從不被看好的紅孩子、PPTV兩宗大型并購(gòu)，到半年報(bào)虧損，再至京東、國(guó)美等一干商業(yè)“伙伴”間的關(guān)系，關(guān)于蘇寧，你還想了解什么？孫為民有問必答。

　　能將一雙皮鞋愛護(hù)12年還宛如新品的男人，他會(huì)向外界傳遞出怎樣一種信號(hào)？

　　蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司（下稱蘇寧）副董事長(zhǎng)孫為民在接受《投資時(shí)報(bào)》記者專訪時(shí)，在8月悶熱的南京城，在比鄰中山陵這一風(fēng)水寶地的徐莊總部，不經(jīng)意間釋放出了自己工作承壓之外的另一面。

　　從上午10點(diǎn)直至下午2點(diǎn)半，長(zhǎng)達(dá)四個(gè)半小時(shí)的面對(duì)面里，孫為民已盡最大可能向我們解釋蘇寧在路徑選擇時(shí)，面對(duì)的真實(shí)境況以及未來(lái)設(shè)立目標(biāo)的合理性。他并不避諱提及，內(nèi)部的人在轉(zhuǎn)型過程中也很痛苦。而這種痛苦，近期無(wú)疑被加劇。

　　剛披露的半年報(bào)顯示，蘇寧業(yè)績(jī)虧損7.49億，輿論及投資界一時(shí)嘩然。為何會(huì)有如此大的虧損？為何美國(guó)資本市場(chǎng)能包容京東的虧損，而國(guó)內(nèi)投資者對(duì)蘇寧的容忍度卻很低？蘇寧究竟如何給自己定位？蘇寧究竟如何看待商業(yè)“伙伴”的競(jìng)合關(guān)系？

　　“面臨不同資本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，既不能偏激也不能保守，拿捏好很難。”這是孫為民對(duì)當(dāng)下蘇寧生態(tài)的嘆言。

　　半年報(bào)虧損的解讀

　　半年報(bào)的虧損，除了毛利率下降、成本上升，更重要的因素是轉(zhuǎn)型中的超前投入。孫為民坦言理解外界的困惑，他們尊重投資者，也尊重社會(huì)評(píng)價(jià)，但并不會(huì)迎合。蘇寧要遵守的，一是對(duì)顧客和消費(fèi)者永恒的迎合、尊重；二是始終不違背零售本質(zhì)

　　《投資時(shí)報(bào)》：今年是蘇寧上市十周年，也是蘇寧誕生24年的本命年，但作為蘇寧的投資者，面對(duì)半年報(bào)虧損的業(yè)績(jī)，恐怕很難唱“生日快樂歌”，你如何看待投資者目前的焦灼心態(tài)？虧損點(diǎn)主要在哪里？

　　孫為民：為什么做了十年，到今年上半年會(huì)出現(xiàn)虧損？這肯定是讓大家感覺很突兀的。其實(shí)，這個(gè)問題恰恰是我們要分析的，無(wú)非是三方面原因。

　　第一，作為零售業(yè)，也不光是零售業(yè)，中國(guó)所有行業(yè)這幾年，尤其是2008年金融危機(jī)以來(lái)，每個(gè)企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)的成本都相對(duì)提高不少，其中包括人力成本、房地產(chǎn)租金上升帶動(dòng)的成本。對(duì)我們來(lái)講，同樣身處這一趨勢(shì)。

　　第二，蘇寧從傳統(tǒng)零售到互聯(lián)網(wǎng)零售的轉(zhuǎn)型過程中，從過去的線下競(jìng)爭(zhēng)到線上競(jìng)爭(zhēng)，到線上線下融合的全方位競(jìng)爭(zhēng)，客觀上，在如此高度競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代里，毛利率水平也出現(xiàn)了下降。

　　《投資時(shí)報(bào)》：降幅有多大？

　　孫為民：我們毛利率下降了約4個(gè)點(diǎn)。4個(gè)點(diǎn)，就意味著幾乎是40個(gè)億。其實(shí)我們各項(xiàng)費(fèi)率控制還算做的不錯(cuò)，但單個(gè)絕對(duì)值沒有降低。更細(xì)一點(diǎn)講，比如人工這一塊，最近幾年蘇寧伴隨著轉(zhuǎn)型，在人員招聘結(jié)構(gòu)上發(fā)生了很大變化，大量招的都是大學(xué)碩士以及更高一級(jí)。除了人工，還有一個(gè)上漲較多的是租金。現(xiàn)在蘇寧在全國(guó)有將近1600個(gè)店面，租金上漲了約1個(gè)點(diǎn)。

　　可能很多人會(huì)奇怪，這幾年中國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)、地租價(jià)格是直線上升的，為什么我們只增加了1%的成本？這涉及幾個(gè)層面，從我們自身來(lái)講，有一個(gè)不斷優(yōu)化的過程，就是對(duì)租售點(diǎn)不合適、不合理的店面我們本身有轉(zhuǎn)租，或是降租，或是調(diào)整關(guān)閉。我們有一套內(nèi)部機(jī)制存在。

　　《投資時(shí)報(bào)》：你剛才對(duì)半年報(bào)虧損做了分析，原因分別是毛利率下降、成本上升，聽上去，這都不是最主要因素，第三個(gè)因素是什么？

　　孫為民：最主要的因素，是蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中的超前投入，可分三個(gè)方面看：

　　其一是資源的超前投入。整個(gè)轉(zhuǎn)型過程中，尤其是吸納科技型、技術(shù)性人員，包括在南京總部，在北京、上海、美國(guó)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)，都是超前投入的過程。而且，不是說人力資源投入立馬就有結(jié)果和效果，你做一千億，是這些人給你創(chuàng)造，做兩千億，仍然是這些人給你做。人力資源的超前投入，是轉(zhuǎn)型必需付出的前期投入。

　　第二方面的投入包括數(shù)據(jù)研發(fā)、辦公等設(shè)施，它也需要超前投入。

　　還有一項(xiàng)最大的投入，就是物流。蘇寧的物流應(yīng)該說在業(yè)內(nèi)一直做的比較超前。早前我們的物流發(fā)展都以租賃為主，最高峰時(shí)我們?cè)谌珖?guó)有280多個(gè)倉(cāng)庫(kù)。近些年，我們已把倉(cāng)庫(kù)數(shù)量壓縮。實(shí)際上，我們是按支撐上萬(wàn)億銷售量來(lái)規(guī)劃的物流投入。當(dāng)然，現(xiàn)在實(shí)際的銷售還覆蓋不了這些投入。

　　人力資源、研發(fā)、辦公尤其是物流的投入，對(duì)我們當(dāng)期的效益影響顯而易見。但對(duì)企業(yè)來(lái)講，尤其對(duì)蘇寧這樣一家上市公司來(lái)講，我們確定轉(zhuǎn)型，本身就需要大的膽識(shí)和魄力。這也就是為什么我們?cè)?011年啟動(dòng)再融資，2012年董事長(zhǎng)個(gè)人也做了大的投入的原因，都是為轉(zhuǎn)型的超前投入做準(zhǔn)備。投資者現(xiàn)在所看到的問題，我們?cè)?011年、2012年已預(yù)見。

　　《投資時(shí)報(bào)》：我們關(guān)注到一個(gè)有趣的現(xiàn)象，就是在海外上市的公司不怕虧損。比如亞馬遜上市多年還在虧，再如京東，盡管虧損，美國(guó)股票市場(chǎng)照樣接受。為什么像蘇寧，投資者就不能接受它的虧損，就會(huì)焦慮？

　　孫為民：蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中間，除了自身發(fā)展遭遇成本、毛利、投入等問題，實(shí)際上，還遇到外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。一是中國(guó)和海外資本市場(chǎng)的規(guī)則不一樣，到目前為止，我們還沒有打破這樣的先例，就是一家不盈利的公司能在中國(guó)上市。當(dāng)然，虧損型創(chuàng)業(yè)公司上市現(xiàn)在已提上日程；二是一家已經(jīng)在中國(guó)上市的公司，如果一年虧損、兩年虧損、三年還虧損，你知道，這意味著什么？

　　這是兩種資本市場(chǎng)的游戲規(guī)則。你剛才提到焦慮，在中國(guó)資本市場(chǎng)上的焦慮之一，就是你虧損了，就意味著你沒融資資格；你虧損一兩年，就意味著上市不上市對(duì)你而言已無(wú)意義。我們不可能改變規(guī)則，只能在規(guī)則限度下盡量做最好發(fā)揮，比如高管團(tuán)隊(duì)這些年增持，自加壓力，也為提振投資者信心。

　　除游戲規(guī)則不同，另一個(gè)是投資者對(duì)上市公司的估值方法也不一樣。海外資本市場(chǎng)對(duì)不盈利的公司估值，有幾種方法，其一是根據(jù)你擁有的會(huì)員數(shù)量、用戶數(shù)量來(lái)估值。現(xiàn)在一個(gè)用戶的數(shù)量最高估值到150美元了，多一個(gè)用戶就多150美元的市值，而這種估值方法在中國(guó)還沒有采用。

　　《投資時(shí)報(bào)》：如果我們放緩物流的投入，報(bào)表會(huì)不會(huì)好看一些？其實(shí)，關(guān)于物流的問題很多投資者特別關(guān)心，從去年開始，幾乎所有做電商的企業(yè)都在加大物流投入，比如馬云搞“菜鳥”，京東也要大規(guī)模投幾百個(gè)億，蘇寧的幾百億怎么投，投哪里？

　　孫為民：這樣來(lái)說，物流投入基本分成三個(gè)階段，一是拿地，二是開始框架建設(shè)、土建，三是設(shè)備投入。三個(gè)階段里，拿地得超前一點(diǎn)，為什么？因?yàn)橄纫胁季帧＝ㄔO(shè)我們實(shí)際上是有所控制的，這里面占大頭的大型設(shè)備投入也是在重點(diǎn)市場(chǎng)上做，一般經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)我們超前投，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)、市場(chǎng)基數(shù)小的我們往后投。

　　我們預(yù)測(cè)物流項(xiàng)目到2016年，大筆投入將往下走，因?yàn)槟菚r(shí)布局已經(jīng)做完。在全國(guó)講物流，可以說沒有哪一家的布局廣度和深度能趕得上我們。

　　很多投資者也很關(guān)心我們的航空樞紐定哪兒？如果建四個(gè)樞紐的話，中部的河南鄭州是目前比較明確的接點(diǎn)，鄭州一帶適合做物流，它的優(yōu)勢(shì)在于一年365天飛機(jī)可降落的天數(shù)較多，因?yàn)橛暄┥佟暮娇战嵌葋?lái)講，距離，已經(jīng)不重要了。

　　《投資時(shí)報(bào)》：你在家里是不是會(huì)在蘇寧易購(gòu)上買東西？大概每個(gè)月消費(fèi)多少？

　　孫為民：那肯定的了。但我的數(shù)字沒代表性，我買的太多。我也會(huì)在別的電商平臺(tái)買東西，比如在亞馬遜買電子書等等。

　　我從一個(gè)用戶角度來(lái)講，看一年多下來(lái)蘇寧易購(gòu)有什么變化。以前，我真的不愛逛（蘇寧易購(gòu)），東西可選的太少了，這一年多來(lái)，我自己逛的都有點(diǎn)流連忘返，因?yàn)檎娴挠泻芏鄸|西值得你看、值得你買，會(huì)不知不覺買很多東西。

　　變化在于，我們?nèi)藶榈陌炎约鹤龅臇|西砍掉，將蘇寧易購(gòu)轉(zhuǎn)成開放平臺(tái)。我們現(xiàn)在關(guān)注的，是要給消費(fèi)者好的體驗(yàn)，贏得消費(fèi)者才能贏得市場(chǎng)。比如說，我們把圖書這個(gè)單元轉(zhuǎn)為開放平臺(tái)了。其實(shí)圖書的總投入不大，跟家電投入比不算什么，而且它粘性非常強(qiáng)，但圖書是個(gè)高度長(zhǎng)尾的品類，現(xiàn)階段做需投入大量人力，特別難做規(guī)模經(jīng)營(yíng)，會(huì)讓戰(zhàn)線拖的越來(lái)越長(zhǎng)，反而容易讓用戶體驗(yàn)不好。

　　轉(zhuǎn)型過程中，我們自己也需要有一個(gè)從思維到手法的轉(zhuǎn)型過程。怎樣給消費(fèi)者帶來(lái)好的體驗(yàn)？一是商品的豐富度，另外還不能經(jīng)常斷貨。對(duì)我們來(lái)講，滿足一個(gè)地區(qū)的貨物需求容易，要滿足全國(guó)各個(gè)區(qū)域全品類的貨物，難度相當(dāng)大。所以我們用開放平臺(tái)的方式來(lái)做，包括手機(jī)數(shù)碼、電腦3C的產(chǎn)品都已開放，小家電就更不用說了，大家電的適度開放我們也在討論。實(shí)際上，我們是在引起內(nèi)部的相互競(jìng)爭(zhēng)，這樣一來(lái)，對(duì)銷售增長(zhǎng)會(huì)有一定的影響。但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，我們會(huì)看到會(huì)員的增長(zhǎng)，客戶黏性和整個(gè)平臺(tái)的銷售增長(zhǎng)。

　　我們也理解投資者包括外界對(duì)蘇寧的困惑，大家會(huì)說，蘇寧你一會(huì)兒好像沒有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，一會(huì)有了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)但你業(yè)績(jī)又下降了。我們尊重投資者，也尊重社會(huì)的評(píng)價(jià)，但是并不會(huì)迎合。有兩條是我們必須要遵守的，一個(gè)是對(duì)顧客和消費(fèi)者，我們永遠(yuǎn)要迎合、尊重；第二個(gè)，我們始終不能違背零售的本質(zhì)。

　　過去大家是奔著銷售額奮斗，現(xiàn)在已經(jīng)不怎么談這個(gè)指標(biāo)。現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)體系談的是流量，是顧客投訴、顧客體驗(yàn)。人力資源部門的考評(píng)方式也在發(fā)生變化。

　　客觀上講，轉(zhuǎn)型對(duì)銷售、利潤(rùn)都會(huì)有一定影響，但我們是不是說這個(gè)轉(zhuǎn)型就不是未來(lái)的方向？下結(jié)論前先要看消費(fèi)者喜歡不喜歡，另外一個(gè)就是，怎樣把我們企業(yè)的零售資源今后能利用起來(lái)，這與其他的電商是存在差異的。我們的零售資源既有線上、也有線下的店面資源，此外我們還有物流資源，這一塊將來(lái)第三方會(huì)有很大需求。

　　我們面臨著不同資本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，既不能偏激也不能保守，拿捏好很難。

　　《投資時(shí)報(bào)》：從去年下半年到現(xiàn)在，蘇寧策劃了很多活動(dòng)，其中免費(fèi)提供手機(jī)貼膜引發(fā)一片好評(píng)，股價(jià)還上揚(yáng)了3.85%，管理學(xué)界甚至稱之為中國(guó)微創(chuàng)新的一個(gè)典型案例。為什么這件投入不見得有多大的事情，能撬動(dòng)那么大的關(guān)注度？

　　孫為民：大家感興趣可能有兩點(diǎn)原因，一是作為一家線下企業(yè)，蘇寧怎樣實(shí)現(xiàn)一個(gè)線下為線上引流的路徑。免費(fèi)貼膜這件事情確實(shí)不算什么，只是一家線下企業(yè)利用已有資源，利用門店人員24小時(shí)非滿負(fù)荷的工作狀況，為線上做引流；第二是引流成本越來(lái)越高，而貼膜的效益很高。

　　從兩大并購(gòu)到綢繆互聯(lián)網(wǎng)金融

　　與BAT通過此起彼伏、令人眼花繚亂的并購(gòu)構(gòu)建O2O模式不同，蘇寧現(xiàn)今給市場(chǎng)留下的印象只收購(gòu)紅孩子、拿下PPTV兩宗并購(gòu)案，其余多為自我研發(fā)，這會(huì)否低效？蘇寧又為何想要打造自己的金融平臺(tái)？建立以信用數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理體系，做供應(yīng)鏈金融是否就是它揮劍所指的目標(biāo)

　　《投資時(shí)報(bào)》：從“BAT（百度、阿里、騰訊）”的戰(zhàn)略看，這兩年它們?cè)跇?gòu)建O2O（線上到線下）時(shí)，更多采取的是并購(gòu)，這也成為構(gòu)筑O2O生態(tài)圈的一種主要手段。反觀蘇寧，6600萬(wàn)美元全資收購(gòu)孕嬰品牌紅孩子以及2.5億美元拿下PPTV是目前較著名的兩次并購(gòu)，更多還是靠自我研發(fā)，怎么看待這兩種方式的不同？

　　孫為民：蘇寧的定位是一家互聯(lián)網(wǎng)零售公司，我們不是互聯(lián)網(wǎng)公司或者電子商務(wù)公司。首先名詞要區(qū)分開。這一點(diǎn)我們的定位是不一樣的。

　　其次，作為一家互聯(lián)網(wǎng)零售公司，線上線下必須渠道做全。互聯(lián)網(wǎng)最大的價(jià)值是流量和黏性，粘性最低的成本是商品，所以說要做開放平臺(tái)，低成本獲取流量、獲得穩(wěn)定的黏性。而全渠道、全品類的經(jīng)營(yíng)，這是一家互聯(lián)網(wǎng)零售公司要做的。

　　第三是用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)進(jìn)行梳理、改造。比如在我們定位的基礎(chǔ)上，并購(gòu)紅孩子就是一個(gè)品類拓展所需要做的。回過頭來(lái)看，蘇寧易購(gòu)存在的一個(gè)問題是對(duì)女性用戶群的黏性非常差，這可能因?yàn)榇蠹译姷馁?gòu)買以男性為主有關(guān)。對(duì)女性用戶而言，黏性較好的，一是服裝，二是母嬰用品，而且母嬰用品，有一定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，且與我們?cè)挟a(chǎn)品關(guān)聯(lián)性較高，這也是我們選擇紅孩子的主要原因。

　　《投資時(shí)報(bào)》：爭(zhēng)奪客廳端口是過去一年最熱題材，無(wú)論是樂視還是小米都有類似動(dòng)作，同時(shí)BAT也各自完成了對(duì)于文化娛樂產(chǎn)業(yè)鏈的上下游整合，蘇寧對(duì)此持何種看法，PPTV之后是否還有動(dòng)作？

　　孫為民：為什么要做并購(gòu)PPTV這件事情？里面有雙方的需求。一是對(duì)PPTV來(lái)講，它在發(fā)展中遇到轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，就是要從過去的PC向手機(jī)、電視端轉(zhuǎn)，這個(gè)變化對(duì)蘇寧來(lái)講也很重要，電視和手機(jī)是蘇寧兩大重要商品門類，而且是跟家庭消費(fèi)、個(gè)人消費(fèi)結(jié)合很密切的東西。現(xiàn)在所有的引流中，最容易的其實(shí)還是資訊、游戲加視頻，它們的黏性非常強(qiáng)。

　　我們?cè)?jīng)算過一筆賬，就是集兩家公司之力推廣，讓用戶形成一種習(xí)慣，大概每個(gè)人的開拓成本也就100多塊錢，所以我們希望通過并購(gòu)，集中力量用最快速度讓用戶形成使用習(xí)慣。而如果通過其他方式讓用戶達(dá)到這樣一種習(xí)慣，恐怕成本比并購(gòu)要高。

　　具體來(lái)看PPTV。從視頻行業(yè)本質(zhì)來(lái)講，開始朝電視行業(yè)滲透，滲透過程中，PPTV有兩大優(yōu)勢(shì)。第一，它在視頻應(yīng)用方面具有優(yōu)勢(shì)；第二是基于互聯(lián)網(wǎng)的視頻傳輸，PPTV的傳輸技術(shù)做得很好，能只用別人一半的資源來(lái)達(dá)到比別人更好的效果。

　　我們?yōu)槭裁聪胍胍曨l，坦率說，視頻內(nèi)容本身并非我們現(xiàn)在熱衷的東西，我們感興趣的是從渠道的角度、從流量入口的角度看待此次并購(gòu)，我們需要這樣一個(gè)布局和應(yīng)用。目前累計(jì)下來(lái)看，蘇寧自身有一億左右用戶，PPTV差不多有3億用戶，活躍量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我們。我們正在探尋如何將這些流量導(dǎo)入并轉(zhuǎn)成我們的有效用戶。

　　《投資時(shí)報(bào)》：我注意到很多媒體在采訪你時(shí)都問到互聯(lián)網(wǎng)金融，那么你們對(duì)進(jìn)入金融行業(yè)到底如何考慮？

　　孫為民：蘇寧做不做金融的問題已經(jīng)不需要討論，就看怎么抓住我們的核心優(yōu)勢(shì)、按規(guī)范要求做。我們也跟外部很多方面做過論證，下了一些工夫。蘇寧為什么要做金融？其實(shí)這件事對(duì)蘇寧非常重要，我認(rèn)為也是非常好的一件事。為什么？蘇寧是互聯(lián)網(wǎng)零售公司。一家零售公司，實(shí)際上是干三件事，第一個(gè)是做物流，這是永恒的東西，第二是信息流，第三是資金流。過去，我們做資金流是跟供貨商，我們跟供應(yīng)商之間的合同和交易來(lái)講有兩種，一是我給供應(yīng)商預(yù)付款，另外一個(gè)銷售完了我們跟供應(yīng)商結(jié)算。

　　外界多年來(lái)質(zhì)疑我們這個(gè)行業(yè)占用供應(yīng)商的資金，其實(shí)，我們預(yù)付款的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于銷售完后結(jié)算的比例，所以，是供應(yīng)商占用我的錢，這跟主流報(bào)道是相反的。我們供應(yīng)商有很多大牌企業(yè)，如果不給預(yù)付款，給你發(fā)貨嗎？不可能的事情。

　　我們進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)零售階段以后，資金流的情況有了變化，平臺(tái)上銷售商戶會(huì)大增，比如現(xiàn)在有兩萬(wàn)來(lái)家，未來(lái)可能會(huì)到十來(lái)萬(wàn)家。如果達(dá)到上萬(wàn)億銷售額時(shí)會(huì)是很大的資金流水。在這里頭，我自己預(yù)付款的商戶數(shù)量是少數(shù)，如果我有金融服務(wù)功能，對(duì)這些商戶就有價(jià)值，也能幫助他們管理好沉淀資金。

　　蘇寧的那些商業(yè)“伙伴們”

　　從騰訊、小米、阿里、京東再至國(guó)美，這些活躍在電商業(yè)界的伙伴們都已不小，且與蘇寧或多或少都有交集，尤其國(guó)美、京東這兩面“鏡子”的存在，一直讓蘇寧清晰地比照著自身。而學(xué)心理學(xué)出身的孫為民，在闡釋管理界名言“戰(zhàn)略決定勝負(fù)”、“細(xì)節(jié)決定成敗”時(shí)的暗喻，更耐人尋味

　　《投資時(shí)報(bào)》：剛才提到流量，不得不提到8月18日開始的蘇寧易購(gòu)“818”店慶大促，我們注意到，你們與騰訊有合作，這顯然也是很重要的導(dǎo)流，是怎樣一種方式合作？

　　孫為民：這次只是利用微信這種社交平臺(tái)，將促銷跟微信發(fā)紅包結(jié)合起來(lái)，通過朋友圈進(jìn)行傳播，并非與微信本身有何戰(zhàn)略合作。

　　《投資時(shí)報(bào)》：從過去多年的家電企業(yè)殺價(jià)，到現(xiàn)在演變進(jìn)入電商平臺(tái)，你說過價(jià)格是個(gè)永恒的話題，環(huán)境變了，這個(gè)邏輯還成立嗎？

　　孫為民：成立。

　　《投資時(shí)報(bào)》：京東目前與蘇寧最像，它的背后又有騰訊這樣的股東。盡管它還在巨虧，但的確在美上市了，怎么看待蘇寧與京東的關(guān)系？

　　孫為民：京東是一家互聯(lián)網(wǎng)零售公司，從這個(gè)角度來(lái)講，跟我們有很大的相似性。

　　我們跟京東之間實(shí)際上有兩個(gè)差距。第一個(gè)，我是線下為主，然后逐漸轉(zhuǎn)到線上，我們一開始是以家電3C為主，后來(lái)擴(kuò)到全品類；還有一個(gè)不一樣，蘇寧一上來(lái)就是全國(guó)性覆蓋，當(dāng)然這也是后來(lái)我們做得比較累的方面，比如物流很多方面并不是馬上能匹配上。而京東是有節(jié)奏的，從重點(diǎn)市場(chǎng)一個(gè)一個(gè)推，所以它后續(xù)相應(yīng)的問題就出得少一點(diǎn)。

　　蘇寧是線上線下兩個(gè)戰(zhàn)線的問題都要考慮。現(xiàn)在我們逐漸通過開放平臺(tái)方式把一些問題進(jìn)行了緩解，從我們現(xiàn)在的日均流量看，各方面已基本穩(wěn)定了，客戶投訴比以前好很多，這就是我現(xiàn)在看到的好的跡象。

　　《投資時(shí)報(bào)》：物流、效率上，你覺得京東和蘇寧對(duì)比怎樣？在全品類戰(zhàn)場(chǎng)中，除家電外，兩家在以后各有哪些側(cè)重的王牌？

　　孫為民：從兩家的定位來(lái)看，雷同會(huì)比較高一點(diǎn)，因?yàn)樗沧鋈奉悾沧鲩_放平臺(tái)，總的框架上大家差不多。

　　從覆蓋的地域來(lái)看，我們肯定要比京東多得多。效率來(lái)講呢，要分產(chǎn)品線看。大家電產(chǎn)品上，京東跟我們肯定不在一個(gè)數(shù)量級(jí)；速度各方面來(lái)講，跟我們肯定也不是一個(gè)數(shù)量級(jí)；其他一些品類我們比他們強(qiáng)，有些品類可能他們做得好一些。

　　《投資時(shí)報(bào)》：你覺得京東上市以后，原有的策略會(huì)不會(huì)有所改變？

　　孫為民：任何一個(gè)決策者在做決策時(shí)肯定受兩個(gè)方面影響。第一尊重行業(yè)規(guī)定、規(guī)則去做事情；另外一個(gè)，尊重投資者。可以跟投資者互動(dòng)，但投資者的要求也要考慮。

　　《投資時(shí)報(bào)》：我們最近與一些機(jī)構(gòu)投資者聊天時(shí)注意到，他們還是很關(guān)注蘇寧的“老對(duì)手”國(guó)美，國(guó)美今年半年報(bào)表現(xiàn)也還不錯(cuò)。國(guó)美雖然也在線上有所擴(kuò)展，但還專注于老本行這一塊，蘇寧與國(guó)美的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)不會(huì)有一些變化？

　　孫為民：其實(shí)，我們都是做零售業(yè)的，它們也做了二十幾年，應(yīng)該說所有做零售的企業(yè)都有這樣一個(gè)好傳統(tǒng)：勤奮、吃苦耐勞，否則的話，做不了零售業(yè)。另一個(gè)特點(diǎn)是，我們是為個(gè)人服務(wù)，一單一單積累，所以會(huì)很注重細(xì)節(jié)，零售企業(yè)都有這些共性特點(diǎn)，所以同行肯定都有這樣的品質(zhì)。發(fā)揮這樣的傳統(tǒng)，只要你下功夫去做，空間是有的。

　　管理界里有兩句話，一句叫做戰(zhàn)略決定勝負(fù)，一句是細(xì)節(jié)決定成敗。

　　這兩句話都對(duì)。但這兩句話是在不同時(shí)點(diǎn)上說的，戰(zhàn)略決定勝負(fù)是要看趨勢(shì)，一個(gè)行業(yè)也好，一家企業(yè)也好，都不可能抗拒行業(yè)趨勢(shì)，就像膠卷相機(jī)到現(xiàn)在的數(shù)碼相機(jī)，不管你做到什么樣子，如果趨勢(shì)、風(fēng)向變了，你抗拒不了。這個(gè)趨勢(shì)由誰(shuí)來(lái)決定？實(shí)際上是市場(chǎng)、消費(fèi)者、社會(huì)大環(huán)境決定。

　　對(duì)我們來(lái)講，未來(lái)的趨勢(shì)是什么？消費(fèi)者一定是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)者，網(wǎng)上購(gòu)物一定會(huì)分流線下業(yè)務(wù)。所以，實(shí)體店面只有一條出路，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，按互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)去轉(zhuǎn)型，這才是大趨勢(shì)。當(dāng)然，在大勢(shì)問題上把握好了，你也能有細(xì)節(jié)。對(duì)蘇寧來(lái)講，細(xì)節(jié)包括互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的網(wǎng)店怎么開、實(shí)體店面怎么變成互聯(lián)網(wǎng)店，這里面有課題，有創(chuàng)新。

　　我們面臨挑戰(zhàn)，有很多課題要做。同樣的問題對(duì)同行而言，由于大家會(huì)有不同的決策，想到的東西會(huì)有一些差異。

　　《投資時(shí)報(bào)》：很長(zhǎng)時(shí)間里，你們兩家企業(yè)像一面鏡子一樣，看到它就看到你，但后來(lái)，其中一面鏡子出了一點(diǎn)問題，你就為自己找到另外一面鏡子，結(jié)果，京東成了一面鏡子。

　　孫為民：不管外面怎么說，我們對(duì)自己有明確的定位，這個(gè)定位是從2011年開始，逐漸開始樹立的新定位—互聯(lián)網(wǎng)零售公司，誰(shuí)的定位跟我相近，誰(shuí)就是我的那面鏡子。而京東在某種意義上講，還不存在O2O的問題。我是做線上線下融合，客觀上講，真的沒有什么可以跟我參照的東西，不僅在中國(guó)，包括國(guó)外，也沒有可參照的。國(guó)美和我們有交集，但定位上，已經(jīng)不一樣了。

　　《投資時(shí)報(bào)》：你進(jìn)入蘇寧后，那時(shí)蘇寧的商業(yè)模式應(yīng)該還有代理批發(fā)銷售，但在1999年時(shí)，很果決地將批發(fā)業(yè)務(wù)砍掉了，這個(gè)舉動(dòng)也讓百分之七八十的銷售被干掉了。兩廂對(duì)比，有些熟悉蘇寧的人會(huì)說，你們現(xiàn)在對(duì)于線下業(yè)務(wù)的整合太慢、太遲緩，才會(huì)導(dǎo)致今天的被動(dòng)。

　　孫為民：關(guān)店多容易，但如果你這么干的話，可能永遠(yuǎn)不會(huì)成功。

　　店不關(guān)，是我們?cè)谙胂笪磥?lái)的消費(fèi)者到底是什么樣子？答案是“不確定”。

　　有些東西是有趨勢(shì)的、是確定的，比如看人，問對(duì)方幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的問題，八九不離十能將對(duì)方勾勒出來(lái)。我們未來(lái)的消費(fèi)者發(fā)展會(huì)有什么趨勢(shì)？

　　第一，他們的收入是不是會(huì)提高，這是確定的；第二，可支配時(shí)間是不是增多，這也是確定的。這兩個(gè)確定意味著今后消費(fèi)者的生活是“有錢、有閑”，這樣一群人一定需要場(chǎng)景化的氛圍和環(huán)境。網(wǎng)上購(gòu)物提供了便捷，但實(shí)際上很多人，還是喜歡逛，未來(lái)的場(chǎng)景不僅僅是購(gòu)物，還是一個(gè)社交化平臺(tái)。未來(lái)，實(shí)體店提供的更多是體驗(yàn)的價(jià)值，體驗(yàn)各種生活場(chǎng)景，比如吃玩健身等，而不純粹為了購(gòu)物。

　　我們現(xiàn)在想的是，怎么走出一條互聯(lián)網(wǎng)路徑來(lái)，不僅在線上，也包括線下。如果線上、線下都是全品類產(chǎn)品，對(duì)蘇寧來(lái)說，如果做不出一萬(wàn)億銷售額的開放平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)，就沒有影響力了。
　　（《投資時(shí)報(bào)》記者 鄧妍 施南  記者付珊珊對(duì)此文亦有貢獻(xiàn)）