被馬云評價“有點像湊攏班子”的飛凡，雖然來自百度騰訊“兩兄弟”的支持有限，但線下朋友圈卻在逐步擴大。2015年底，萬達與西南地區(qū)零售巨頭步步高達成戰(zhàn)略合作，這給王健林定的“2016年飛凡要新增1000家合作商業(yè)中心”的目標增添了不少底氣。

　　2015年12月28日，萬達集團與步步高集團在長沙舉行戰(zhàn)略合作簽約儀式，萬達廣場與步步高超市、萬達院線與步步高商業(yè)項目、飛凡開放平臺與步步高商業(yè)項目開展深入合作。

　　主攻西南市場的步步高是一家零售業(yè)上市公司，涉足超市、百貨、便利店、餐飲以及購物中心，近幾年也涉足影視、娛樂等產(chǎn)業(yè)。其業(yè)務(wù)多元化的布局有點形似萬達集團。更重要的是，借助其自身的云猴平臺和全球聯(lián)采眾籌平臺，步步高想在線下復制大淘寶模式，這可能也是吸引了萬達的重要原因。

　　萬達方面在商業(yè)百貨方面過去建樹寥寥，這次也算是引入了強援。截至發(fā)稿時，萬達方面未回復本刊的采訪要求。不過在2016年萬達年會上，王健林在演講中曾經(jīng)表示：自2015年萬達推出合作萬達廣場模式后，效果不錯，合作者眾多。未來輕資產(chǎn)戰(zhàn)略將成為萬達廣場的主要方向。萬達與步步高的合作，也可以看做是萬達輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的一種注腳。

　　萬達和步步高線下都比較強，萬達去年有2500多萬平米的地產(chǎn)持有量，一直在全國各地找比較強的零售企業(yè)合作;步步高集團有260萬平米的自有物業(yè)地產(chǎn)持有量，集中在一些西部省份，區(qū)域優(yōu)勢更加明顯。步步高的超市業(yè)態(tài)有很強的競爭力，同時也開始做電影院線。

　　萬達院線在國內(nèi)市場的地位無人可以動搖，近年來一直穩(wěn)居國內(nèi)市場第一名。這個文化產(chǎn)業(yè)的巨無霸自2015年起將每年增加70家院線，能夠獲得和萬達院線的合作機會，應(yīng)該是很多人夢寐以求的機會。不過，當萬達來到長沙時，有人堅持要按自己的做法來。

　　這個人就是步步高的董事長王填。據(jù)說這次合作雙方談得很快，一個月不到，趕在2016年新年前就簽了合同。但是中間談得最艱難的，就是王填對步步高IMAX電影院的堅持。

　　按照協(xié)議，步步高的電影院全部交給萬達托管，但談到長沙梅溪湖IMAX項目時，王填堅持要按之前的設(shè)計來做。“當然我肯定要尊重合作方，但是梅溪湖一定要按我的來。”王填不讓步。位于長沙湘江新區(qū)將在今年4月26日開業(yè)的步步高梅溪湖項目，是步步高的城市綜合體項目，被王填視作步步高購物中心新的起點和亮點。這個電影院項目比一般的電影院多花了1000多萬，請來了首位獲得英國Andrew Martin國際室內(nèi)設(shè)計年度設(shè)計師大獎的華人設(shè)計師羅靈杰設(shè)計。

　　萬達金融集團總裁曲德君來看過步步高的梅溪湖項目，看完很震撼，他跟王填說：萬達廣場盡管多，但體驗沒有這么豐富。萬達最終在梅溪湖IMAX電影院這個項目上作出讓步。不過除此之外，步步高還將把旗下的院線全部交給萬達。萬達院線將會就步步高商業(yè)的現(xiàn)有影城進行整體評估，并從技術(shù)升級、品牌管理、營運保障方面給予相應(yīng)建議。

　　對于步步高而言，當下需要借力萬達迅速發(fā)力的，是步步高董事長王填一手打造的云猴跨境購平臺。

　　2014年“云猴”購物平臺上線時，云猴由五個子平臺構(gòu)成，分別為：大電商平臺、大物流平臺、大便利平臺、大會員平臺和大支付的平臺。云猴其實是一個品牌兩套班子：以云猴大數(shù)據(jù)平臺為核心的O2O團隊和以跨境電商牽頭的云猴網(wǎng)電商團隊，CEO分別是之前在步步高負責百貨業(yè)態(tài)營銷工作的楊軍和王填從阿里挖來的李錫春。

　　線下合作之外，萬達旗下的飛凡還將與步步高商業(yè)項目開展合作，這意味著飛凡將與以前的步步高的云猴大數(shù)據(jù)深度合作，而步步高將集中主要精力做全球購。與飛凡平臺類似，云猴大數(shù)據(jù)定位也是以LBS地理位置信息技術(shù)、積分兌換、支付服務(wù)和流量導入等手段作為步步高旗下的O2O平臺，原本想走出步步高體系，但后來發(fā)現(xiàn)要想獲得足夠價值，投入遠遠大于產(chǎn)出，于是開始收縮。王填透露，現(xiàn)在的云猴大數(shù)據(jù)集中在步步高體系內(nèi)，服務(wù)線上線下的會員，外部市場則讓飛凡去開拓。雙方戰(zhàn)略合作后，萬達會讓出8個萬達廣場的超市給步步高來做。

　　自做云猴平臺后，王填就自稱“猴王”，他以云猴為載體，探索線上線下融合的新途徑。牽手萬達，無異于給步步高打了強心劑，更重要的是，王填對于國內(nèi)火熱的O2O概念一直有不同看法，這一次，他率領(lǐng)的這支零售湘軍有了更大的舞臺來展示自己對商業(yè)的理解。

　　作風潑辣的零售湘軍

　　湖南湘潭歷來有三寶：龍牌醬油燈芯糕，坨坨妹子由你挑。今年，湘潭人評出了新三寶：檳榔鍋餃步步高。

　　步步高總部位于湘江西岸的湘潭老城，這里的沿江地帶仍然矗立著一棟棟上個世紀90年代的老樓，夜晚燈火依舊，沒有拆遷的跡象;城里一套不錯的兩室一廳，月租不過千元;巷子里的一家面館，年輕上班族們不緊不慢地挑起碗里的米粉，不時轉(zhuǎn)過頭去跟老板嘮家常。

　　僅論工作和生活節(jié)奏，步步高與這座城格格不入。

　　過去，步步高在零售業(yè)屬于區(qū)域龍頭，并沒有全國布局。但是在零售行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型和電商沖擊的這幾年，專耕西南市場的步步高反應(yīng)很快。2013年開始做電商平臺，2014年下半年轉(zhuǎn)攻跨境電商，2015年成立全球采購聯(lián)盟，2015年年底與萬達達成戰(zhàn)略合作。在公司2016年年會，步步高董事長王填提出，2016年要開100萬平方米的線下門店。

　　在大環(huán)境收縮的情況下，步步高還在往前沖。

　　2015年零售行業(yè)的增長持續(xù)放緩，行業(yè)利潤大幅度下滑，步步高也難以幸免，同時還有電商和全球供應(yīng)鏈都需要投資，年利潤相比2014年下滑了30%。“整個2015，對我們的壓力和挑戰(zhàn)，是過往這么多年以來最大的一次。”但王填決定，今年仍要采取進攻性的策略，繼續(xù)投資，建設(shè)全球供應(yīng)鏈和云猴網(wǎng)。

　　為什么步步高在今年選擇積極擴張？王填說，通過過去一年的轉(zhuǎn)型，他逐步找到了和消費者的互動模式：O+O和消費體驗。

　　王填認為，至少從2015年開始，實體零售和線上零售開始進入了新的平衡階段。實體企業(yè)家們提得更多的是O+O，而不是O2O。過去一年的實踐已經(jīng)證明，實體企業(yè)不可能依靠O2O改革成功，因為大多數(shù)的O2O著眼于價值鏈上端，作為價值鏈下端的實體零售，無法產(chǎn)生核心價值。

　　王填主張的O+O，即所謂線上線下的融合。從大的環(huán)境變化來說，消費群體的更迭是最大的變化，消費需求已經(jīng)不再僅僅局限在渠道，更多在消費場景和體驗環(huán)節(jié);服務(wù)的比重加大，線上和線下開始進入一輪再平衡——商業(yè)和服務(wù)業(yè)的再平衡。“零售企業(yè)將不再是單純的零售企業(yè)，而是以零售為主業(yè)，同時販賣一種嶄新的生活方式。”在采訪中，王填多次提到“生活方式”四個字。

　　這讓人聯(lián)想起了無印良品。其社長松井忠三來過步步高，松井忠三跟王填說，無印良品賣的其實是中國宋代的一種生活方式，產(chǎn)品中有很多清明上河圖中的古代元素：簡單，但做到極致。松井忠三似乎并不知道，在中國，這種懷舊的生活方式被當下的年輕人們定位為“性冷淡”風格。本質(zhì)都是樸素簡單，不同的人群有不一樣的表達方式。

　　步步高想要輸出一種什么樣的生活方式？王填的回答是：優(yōu)質(zhì)生活方案的解決者和提供者，而且一定是基于未來的生活方式。這個答案仍舊顯得太模糊，但它闡釋了未來零售業(yè)的一個大趨勢。

　　從明道、取勢、優(yōu)術(shù)三個管理維度來看，過往二十多年，步步高在戰(zhàn)略上沒有犯過什么錯誤，基本上能把握住時代機會;但和華為等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)相比，優(yōu)術(shù)是短板。王填在年會上跟所有員工總結(jié)說：步步高在戰(zhàn)術(shù)上的執(zhí)行能力不夠極致，不夠瘋狂，所以有一些遺憾。

　　這一次，王填想要帶領(lǐng)步步高補短板：在執(zhí)行上更瘋狂一些。

　　再造步步高

　　從2015年下半年起，第一份工作就是干采購的王填又干回了老本行，這一次他是云猴網(wǎng)的首席買手。雖然自稱英語不怎么好，但他過去一年跑了35個國家。

　　2015年3月上線的云猴，11月在易觀國際的跨境電商平臺統(tǒng)計中排名第八。目前云猴平臺上有近萬個品類，標品3000個。去年云猴做過兩次大促來換取流量，目前平臺上的用戶數(shù)已達400萬。2015年9月20日大促當天，完成16萬單的日均訂單量后，王填與李錫春一起穿著豹紋裙跳起了扇子舞。

　　在步步高內(nèi)部，李錫春綽號春哥，之前在阿里工作了7年。在一次傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的論壇上，他的公開演講引起了王填的注意，王填開始勸說他來步步高創(chuàng)業(yè)做電商平臺。巨頭壟斷的格局下，電商行業(yè)都在呼喚一個多極的格局出現(xiàn)。李錫春看到了阿里的優(yōu)勢和不足，阿里的生態(tài)圈很強，但在每個特定的行業(yè)里垂直的深入程度不高，在一些垂直領(lǐng)域?qū)κ秩匀挥袡C會，于是最終加盟步步高。

　　云猴網(wǎng)的團隊目前在長沙辦公，團隊中既有來自阿里、京東、1號店的電商人才，也有一些線下零售行業(yè)的從業(yè)者。團隊有將近320人，技術(shù)團隊占了一半。未來三年，技術(shù)團隊的規(guī)劃會達到1000人，這可能是除了蘇寧之外，中國零售行業(yè)最大的一支電商技術(shù)團隊。

　　在線下，步步高的門店仍然集中在西南省份，而且五年之內(nèi)也不會去發(fā)展新的區(qū)域，但是通過云猴網(wǎng)，其觸角基本已經(jīng)延伸到了全國，現(xiàn)在云猴平臺上湖南以外的訂單占了60%。“開拓外部市場這一塊不是我們擅長的，飛凡能夠砸更多的錢和資源，而我們只做自己最擅長的事情。”王填說，通過這一年的嘗試，他很清楚現(xiàn)在步步高的線上優(yōu)勢是云猴全球購。

　　李錫春透露，明年云猴網(wǎng)的策略是在湖南、江西、廣西等優(yōu)勢區(qū)域扎得更深，推廣和營銷往縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)走。今天所有的電商都在挖掘西部城市，如果說一線城市靠補貼，那深挖西部城市必須靠線下資源。線下有步步高的品牌背書，云猴網(wǎng)能進一步發(fā)揮優(yōu)勢，也會跟線下結(jié)合得更緊密。

　　這種優(yōu)勢首先體現(xiàn)在商品成本上。云猴網(wǎng)自營的標品采取線上線下聯(lián)合采購的方式，產(chǎn)品來自原產(chǎn)地，共享采購體系。2015年11月，步步高發(fā)起成立了23家零售商組成的全球聯(lián)采聯(lián)盟(今年已有59家)。銷售規(guī)模超過8000億元，這樣，采購的規(guī)模效應(yīng)能在局部品類上形成一定的成本優(yōu)勢，特別是進口食品飲料等品類。

　　按照王填的計劃，未來還將開發(fā)國外的自有品牌，與國外的代工廠合作，為步步高生產(chǎn)自有品牌。云猴網(wǎng)的主打標品基本都是自營，在各大城市的保稅倉發(fā)貨，長尾商品則采取第三方賣家的模式，由海外的合作商供貨，海外直郵。

　　與亞馬遜、天貓國際等第一梯隊的玩家相比，云猴目前更加側(cè)重食品和母嬰品類。“亞馬遜是國際玩家，天貓國際有流量入口，云猴還沒有辦法比，我們只是在全球購里選擇一個更細分的市場。”王填說。目前平臺上三分之二的顧客是女性用戶，云猴也主要圍繞女性來做快消品類，適當擴大到箱包鞋子類的輕奢。

　　商品豐富性無法媲美美國亞馬遜等大平臺，但在服務(wù)上可以做文章。去年1月份，云猴網(wǎng)在長沙實現(xiàn)了網(wǎng)上下單實體店發(fā)貨，一小時送到。做電商最大的痛點就是物流：怎么樣把同城的物流費用成本控制在3到5個點內(nèi)。京東靠的是8萬快遞員，而王填為步步高設(shè)想的是沒有快遞員的電商。他的解決方案是：末端合流，合流以后開展公交化的配送。

　　以整個湖南為例，如果把將近一萬個便利店利用起來，把商流和物流、快遞流統(tǒng)一成干線，即干線物流班車化，同時市區(qū)物流公交化。便利店的送貨車一天三配，把貨物快遞流和商流合流運到便利店，便利店作為快遞交貨點，消費者選擇自提或者店員送貨上門，李錫春也準備在便利店嘗試，用兼職配送員或者無人送貨機的方式完成最后一公里的配送。

　　物流班車化和公交化能為物流提供更好的服務(wù)，而區(qū)域零售商可能會比主流電商平臺做得更好。李錫春透露，已經(jīng)有全國主流電商平臺在跟步步高接洽，希望未來把湖南的倉儲中心放在步步高的物流園旁邊，由此共享網(wǎng)絡(luò)，降低干線運輸成本。

　　步步高推出“云猴”平臺的當天，曾經(jīng)看空在線零售的王填將自己的微信號更名為“猴王”，他意識到，跨境電商對步步高的發(fā)展來說可能是一個里程碑式的意義。與其說步步高是在借跨境電商的風口淘金，不如說它通過做全球購改善商品供應(yīng)鏈更準確。“未來對云猴網(wǎng)來說，我們希望用五年時間再造一個步步高，不僅僅是業(yè)務(wù)上的再造。”李錫春表示。

　　反哺線下

　　當一盒澳大利亞的進口牛奶賣得比伊利蒙牛便宜，但利潤還更高的時候，全球供應(yīng)鏈的整合會倒逼國內(nèi)供應(yīng)鏈和制造業(yè)的改革嗎?

　　王填認為，答案毫無疑問是肯定的。貝恩咨詢的年報中提到，中國消費領(lǐng)域的制造業(yè)成本比國外高了至少30%。當政策適當放開，國外商品像潮水般涌到中國來時，這高出來的30%一定會倒逼國內(nèi)流通渠道和制造業(yè)的改革。

　　走一般貿(mào)易的商品比國內(nèi)商品更貴的原因主要在稅率和中間的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，而現(xiàn)在可以通過跨境電商的行郵稅代替一般貿(mào)易的三稅(消費稅、增值稅和關(guān)稅)，同時去中間化，從原產(chǎn)地采購，大大降低了成本。和2011年B2C電商對傳統(tǒng)商業(yè)的沖擊一樣：去中間化是這場改革的最大價值。

　　做跨境電商后，王填發(fā)現(xiàn)最大的收獲其實是實體店：率先將全球采購的供應(yīng)鏈體系應(yīng)用在線下門店。

　　步步高以前有一個全國采購區(qū)域市場，去年11月成立的“全球聯(lián)采眾籌平臺”，希望把步步高開發(fā)的全球原廠和原產(chǎn)地的資源分享給全國所有的中小零售商，打造基于線上線下的全球供應(yīng)鏈。

　　跨境快消電商的核心能力是企業(yè)全球供應(yīng)鏈的控制能力。步步高的業(yè)務(wù)模式是基于全球原廠和原產(chǎn)地的采購，在原來的F2B2C的基礎(chǔ)上發(fā)展成F2B2B2C，中間多了一個B2B(F指原產(chǎn)地)。

　　通過免費模式的商流和平臺共享，用戶在云猴全球購上下的訂單由當?shù)睾献鞯牧闶凵叹偷匕l(fā)貨。跨區(qū)域發(fā)貨的物流成本大概在13%-15%，而本地發(fā)貨的物流成本能控制在3%-5%之間。

　　不僅是步步高，國內(nèi)另一家零售上市企業(yè)永輝也在延伸自己的供應(yīng)鏈體系：以戰(zhàn)略合作、注資等方式與供應(yīng)商結(jié)成利益聯(lián)合體，加強B2C業(yè)務(wù)的同時涉足B2B。資源的重組帶來行業(yè)的重組，盡管只是剛剛開始。“我預(yù)計，中國的零售業(yè)到2020年左右會裂變成為幾個大的零售集團。”王填說，為了實現(xiàn)行業(yè)整合，必須要做一些基礎(chǔ)的東西。

　　王填創(chuàng)建的這個商業(yè)模式則是——與全國的本地企業(yè)結(jié)盟，基于全球采購的本地庫存商品，步步高提供平臺系統(tǒng)。所有商品按出廠價加運輸、報關(guān)等直接成本，成交額歸本地聯(lián)盟伙伴，步步高按照交易成本收取后端的維護費5%。

　　聽上去這有點像淘寶的平臺模式，但淘寶是C2C，步步高的聯(lián)合采購是B2C，淘寶不控貨，負責采購的步步高要對商品負責。雖然玩法不一樣，但相似的是：阿里的生態(tài)系，構(gòu)建的是一個以線上為核心的生態(tài)體系，而步步高構(gòu)建的是以線下為核心的生態(tài)體系。阿里從線上往線下走，步步高是線下往線上走。

　　“至少我也想構(gòu)建一個線下盟軍的生態(tài)體系。”王填說得很直接，在2014年10月29日發(fā)布云猴大平臺戰(zhàn)略時，他提到BAT，并且發(fā)問：為什么就不能是BATY(Y指云猴)呢？

　　雖然聽上去有些不切實際，但王填有這個夢想。BAT都是從線上發(fā)展成如今的一個生態(tài)系統(tǒng)，他們想通過O2O往線下打;而步步高現(xiàn)在就要把線下的生態(tài)系統(tǒng)組織結(jié)盟起來，往線上反攻。

　　王填經(jīng)常在朋友圈里提到一個段子：農(nóng)民走路時，城里人騎單車;農(nóng)民買了單車之后，發(fā)現(xiàn)城里人換了小汽車;農(nóng)民跟隨城里人潮流買了小汽車，可城里人又走路了。用這個段子，王填自嘲稱：“我就像一個農(nóng)民，永遠在追趕趨勢。”這一次，他可能走在了趨勢前面。
　　（中國企業(yè)家 記者 呂泓霖）