聯商網消息：3月22日，2019聯商網大會進入第二天的議程，本次大會以“新消費·心服務”為主題，從有零售便有服務，服務是永恒的話題角度出發，讓零售更有溫度，讓消費更從容，共同探討零售服務的真諦和未來張力。

會上，嘉賓們繼續分享了自己對零售、對大會主題“新消費·心服務”的理解。同時，本屆大會特設的分論壇“新消費時代的智慧零售發展峰會”也在上午同期舉行。

以下為嘉賓演講摘要精編（經聯商網編輯）：

知名經濟學家 馬光遠

過去40年中國是全球經濟增長最快的國家，中國人創造的財富占了全球財富相當一部分。高盛認為中國未來發展四大產業，其實這四大產業都是圍繞消費的，消費受益最大的行業是哪個行業？就是零售。

我一直認為零售業在中國的機會很大，目前仍然處在上升的周期，行業的大洗牌大格局沒有完成。給在座的企業家們三個建議：1、慢一點，慢下來，好好思考；2、淡定一點；3、專注一點，做一件事，把一件事做好。

聯商網顧問 厲玲

有沒有危機？有危機。要不要準備？要準備。今天我們這個會議就是各位對中國經濟有信心，對中國零售有信心，才來聽的。

我們在講別人給我們帶來一些困難的時候，說實在話，我們真的有很多零售企業自己沒有做好。日本零售行業有許多值得我們學習，學好他們我們的提升就在，學好他們我們的客人就在，學好他們我們的利潤也會在，為什么那么急啊，不要急，慢一點，多一點思考，淡定一點，做得專注一點。

拼多多聯合創始人 達達

拼多多發展這么快的原因，要感謝移動互聯網。在中國三到六線的城市，更多的人通過智能手機連接到移動互聯網。拼多多的目標是希望服務最廣大人群的消費升級，我們當前面臨的最大問題就是真正最廣大的人民群眾，處于消費不均衡的狀態。我們希望通過移動互聯網，希望接觸這些新增群體，通過滿足他們的需求可以增強他們的幸福感，也能給整個電商帶來更大的增長。

怎樣去服務這些人？我們更應該提供他們日常消費的商品，滿足他們日常消費的基本需求。我們做了兩件事情。第一件事情，少SKU，通過反向倒逼供應鏈C2M的模式，讓工廠提供更好的商品給消費者。第二件事情，分布式AI支撐下的貨找人，有效激發隱性消費需求。

我們希望做到兩個雙飛輪。首對供應鏈來講，希望有穩定的供應鏈和生產，以滿足他們供應鏈持續優化的需求。第二，對于消費者來講，他們希望能夠有持續穩定的好商品和好服務，能夠滿足消費者自己的需求。2018年拼多多做了兩個嘗試。第一個是農貨，第二個是制造業，新品牌計劃。我們希望能夠扶持1000家各行業的工廠，以最低成本培育品牌幫助其有效的觸達4億消費者。

原先我們集中在高頻剛需的分類，我們希望今年能夠慢慢往低頻消費類目去做，比如說床墊、家具、家電等。

羅森便利中國董事副總裁 張晟

一味的追求規模的零售在新的時代是沒有出路的，羅森的主流顧客群是12-19歲的零零后，如何讓你的客群保持年輕化，只要年輕人喜歡的，就是最好的。

今天的00后個性、隨性、自我，希望自己有的東西是別人沒有的，在這個時候大規模的生產變得越來越難做。

規模只是零售業盈利的充分體現，管理精細化與產品精致化才是必要條件，千店一面，必死無疑。

資本投入是北風（《北風和太陽》），資本與促銷都在做北風。有錢啥都可以買到，先建店還是先建供應鏈？這是先有蛋還是先有雞的問題？自行車理論問題，供應鏈問題。

現在的店的現金流是正的，就說明有造血功能，投資是輸血功能。

知己知彼是戰術思維，知天知地需要戰略思維。年齡錯位、時間的錯位、溫度的錯位，羅森有0-10度，每一家店，每一個零售店自己做好錯位經營，至少有2-3樣東西和別人不一樣，你才能夠好好的活下去。

日本阪急集團原董事 千野和利

在日本，從7%到15%花了25年的時間，在歐美花了50-70年的時間，但是中國完全跟日本一樣，25年就達到了這個超高齡化時代了。所以對零售行業，也要觀察好高齡化時代老年人的生活方式，生活習慣，喜好哪里，我們一定要看清楚。

今天要講的一個課題是，在這樣的高齡化時代，在中國，在日本，零售業應該怎么樣發展。第二個是零售業多種業態之間的競爭，有百貨，有超市，有藥店，還有大賣場，有很多業態里面的競爭。這個競爭里面最大的威脅就是跟網購競爭的激烈，這也是面臨最大的一個課題。

我想不管對中國的，還是日本的零售業，肯定是有普遍性的價值。對于企業在社會上的定位，還是對員工是如何的存在，這是一個很關鍵的事情。

中國有句話：“百聞不如一見”，我們是確信有店鋪的一個好處，如果店鋪的優勢發揮好就會很好的發展。

隨著時代的變化我們企業也有變化，但是里面也有改變的東西，也有不該變的東西，最后我想強調的是，尤其是有店鋪，店鋪里面最核心還是人才，我們在這個店里面燒菜的也是我們公司的員工，送菜的也是員工，賣東西也是我們的員工，還是我們如何提高自己人才的價值，這對店鋪來說是最重要的。

招遠金都董事長 蔣強

有零售便有服務，新零售的魅力在于服務，就像我們本次會議的主題，新消費心服務，我們只有不斷拓展以心為載體的心服務才能用真心來贏得顧客，也必將使我們的企業在新零售的道路上昂首闊步。

西亞和美集團總裁 沈世泉

服務一定不能去想方法，服務是要用心的，你想讓員工對顧客好，服務好顧客，那么你企業對員工好，服務好員工。我們企業叫做四心服務，將心比心，以心換心，用心服務，真心待人。

過去顧客會威脅員工說，你不給我服務，我就投訴你，因為他們知道我們有高壓線。現在顧客投訴之后往往還會說，員工不是故意的，特別是一些中老年人，說員工還是小孩，不要那么重的處分他，我投訴只是希望你們更好。

就是這種關系的轉變，會讓顧客，員工，管理者之間會更加融洽一些，當然這條路上我們做得也還不夠，但是我們的方向就是這樣，而且走得很獨立，也很開心。

我們這幾年也在修正，在理念上努力追求對人好，做一個好人。

達成這樣一個共識之后，在管理上公司要對員工好，員工要對自己好，要對顧客好，要對家人好。家人顧客沒有區別，基于這樣的理念有好多問題就能接受了，接受了就好解決了。

新樂超市總經理 馬元

不管什么樣的技術或者先進的手段，你都要靠人來實現。所以我們首先怎么激發人對這個行業的熱愛，人對這個企業的熱愛，人對顧客的熱愛。對于基層員工，首先關心的就是薪酬，我干多少，你給我多少錢，在這個平臺上，我有多大的發展空間，整個薪酬績效能不能透明公正公平，你算的和我算的是不是一回事，我們也走了很多彎路，探索出來一些我們自己的經驗。

從一開始目標責任制，到后來的利潤分紅制，到現在合伙人制落地，都是一步一步根據我們自己單店情況和自己企業的特點摸索出來的。到現在來說，門店和各個管理環節都知道自己在干啥，干了以后得到什么樣的效果，在這種情況下，自發的從我要你干變成我要干這么一個轉變。

巨野佳和總經理 王振軍

我們首先是了解員工的需求，說通俗一點就是員工需要什么？從待遇方面提升，我們把組織架構和體制機制改掉，化整為零，搞了若干個小的部門進行股份制分紅制等一系列改革，我們通過這個改革，讓員工知道，他今天在做什么，包括銷售，毛利，費用，產生的業績，跟他的銷售是掛鉤的。

通過這個改革，我們發現員工由以前被動工作變為現在主動工作，由以前為企業工作變為現在為自己工作。在態度上有一個大的轉變，這確實是員工一個大的轉變。而且我們要通過員工來了解顧客，員工是一線，他更知道顧客需要什么，我們充分的放權授權經營權管理權，我們都放到部門里面去，更加靈活的反映問題，更加另好的做好經營。

創新無量，激情無邊，服務無界，我們要這樣的好員工。我們的管理者應該是幫助員工，成就員工，這才是企業的核心競爭力。員工跟著這樣的企業才能更好的發展，真正做到享受生活，享受工作，把企業做得越來越好。

人人樂COO 何浩

零售企業可能過多限制于或者把自己圈到一個制度里面，缺少了給到員工自我發揮得能力。

現在的年輕員工，追求收入是一方面，更多是追求一種發展和自我價值的實現。從設計角度來講，創造一個開放式的工作環境，開放式的理念接受環境，甚至把員工送出去，深入到企業里面去了解企業的真實需求。

至于如何給員工創造一個開放式的環境。一來要打破原來一格一格的隔斷式的辦公環境。二來要講究辦公室文化。辦公室政治在中國是根深蒂固的，怎么打破本身就有個性有能力的人，一群有能力的人在一起是很難工作的，這就需要作為企業管理者怎么協調這種關系，怎么樣打破這中間的制度規范和壁壘。

昂捷信息董事長 孫可畏

作為昂捷，我們的目標是為中國的零售行業創新提供信息化的支持，尤其最近這幾年，大家主要的方向是偏向于顧客端的創新應用，中國零售企業實際上在這方面是經過這么多年的探索，實際上很多方面是領先全球的。

我們認為中國零售企業在前端已經發展的狀態情況下，缺點仍然還是管理的低效率，管理比較粗放，實際上跟歐美日本零售企業差距仍非常大。未來中國零售企業的機會或者發展方向還是在零售本質，尤其是商品陽光化采購，商品品類的選擇與優化，庫存的管控和商品的陳列，顧客的關系等，這方面是有巨大的價值空間。

蘇寧零售技術研究院院長 王俊杰

我們認為零售即便經歷了多場變革，基本上還是圍繞在兩個核心的環節：一個是商品經營，一個是顧客服務。

蘇寧現在早已不是賣電器的傳統實體店，在整個渠道的拓展上面，非常多元，有云店、移動端、電視端、PC端。在門店部分做了非常多的嘗試和改造，比如體育的無人店，極物無人店，便利店無人化，無人售貨柜等。

蘇寧在整個業態發展上面，希望能夠覆蓋整個零售的全業態，即“兩大兩小多專”。

數字化其實對零售行業至關重要，未來幾年更是如此。我們認為零售是全渠道的，多業態多場景，沒有去區分線上跟線下。

我們要做到的是，把蘇寧這幾年的變革跟創新賦能到蘇寧合作伙伴們，特別是從電器或者整個零售行業，助力數字化的轉型，幫助他們做整個零售場景化的運營還有精細化的管理。

伯俊研究院院長 高融

今天的內容主要從人貨場的角度開展。首先講講人，即會員、顧客和導購端管理人員。導購端的應用及管理可以通過提升人效、增加導購休假時間、優化業務忙時的業務、確保業績不受負面的影響、優雅的縮減編制等內容開展。如何開展？分全盤考量企業，以及目前導購的人效情況；考量單店需求；精確導購的層面三個階段來考慮。

再講講貨。解決貨品積壓和缺貨的問題，應該考慮TOC原理，這個原理的關鍵是貨品的數量、位置和時間問題。具體應用從數據驅動、決策分析來完成。

總的來說，人和貨的管理都是基于具備了大數據運算的能力，具備了數據中臺這樣一個技術能力之后，還是要從業務當中去發現一些真正的價值需求，然后直根于業務，最終輸出的結果也是真正服務于業務的。

蔓樓蘭副總經理 余麟

企業管理像一個翹翹板，不是兩頭的，是多頭的。永遠有一個地方會翹起來，那么你就要把另一頭壓下去，你還是不能太猛了，太猛了另外一頭就飛掉了。

誰告訴你這個翹翹板哪一頭翹起來了？我們一般看數據，數據是很好的工具，我們現在談數據談了很久了，包括我自己以前也是做數據的，我曾經深信不疑的一些東西，后來開始慢慢改變你的人生觀，到最后你完全不信這些東西，零售是一定要落地的，不然數據就是表面功夫，那是浪費企業的預算。

如果有哪個老總說，我每天不用出辦公室，我坐在辦公室9個小時，我就可以掌控全國所有的銷售，我只要進行貨品、數據的調配就可以掌握生意，不可能。

伯俊新零售拓展總監 Eric

大數據賦能零售，玩轉人貨場。

商場導購智能排班：1. 提升人效，提升定時內人工效率；2. 增加導購休假時間；3. 優化業務忙時業務，保證顧客體驗；4. 確保業績不受此負面影響；5. 優雅縮減編制，既做成事又保證口碑。通過位置及調班的安排達成人員自然流失。

這個方案的執行份三階段，從大到小。一從企業整體人效出發，提升導購個人人效從而提升企業整體人效。二從單店需求出發，以業務量定人手，爭取投入產出沒有意外浪費。三從導購個人出發，根據能力排班。

貨品庫存及調配：1. 數據驅動及數據運算，得出大概需要的貨品數量及補貨數量；2. 門店試銷及分配，試銷判斷該貨品是否成功，分配決定該貨品在每個門店的數量配比及如果滯銷，停止補貨和剩余貨品的處理。

觀遠數據副總裁 魯伊莎

過去所有的每一次零售變革和革命，是由技術先引領了生產變革，然后生產變革引領了消費方式的變革。但是最近幾年的這次革命是不一樣，它是逆向的。它是消費方式的變革，逆向牽引生產了變革。這里面誕生信息革命的代表技術，就是常說了人工智能，物聯網、大數據。

我們說第一個消費時代是二戰前，整個零售業是面向精英階層的消費，第二個消費時代是圍繞家庭為展開的消費崛起。整個消費行為的特點是追求更高的性價比。第三個消費時代是消費者希望通過消費來彰顯自己的個性，消費者在選擇的時候更追求品牌化、差異化和多元化。

對于日本而言，已經進入了第四個消費時代，最重要的特點是很多人覺得消費本身、物質本身已經不能帶來幸福感，幸福感在于說，我跟誰在一起？跟誰產生了連接？我消費過程當中是不是有關很強的社會屬性，讓我覺得幸福。而現在整個國內處在第二消費時代，第三消費時代和第四消費時代的并行的階段。國內實體零售，因為二、三、四時代并存，所以是追趕式發展的階段。

Amer Sports（愛瑪芬體育） 王浩玉

怎么樣能夠去給消費者提供更好的服務，是我們基于自己的業務模式在思考的一個事情。

那怎么樣才能讓消費者在購物的體驗中有一個最好的感受呢？是我提供最好的商品，還是說我讓我的消費者在任何地方都可以購買到他需要的東西？或者說是消費者在任何地方都可以得到服務？其實，我們要看的一個關鍵是，怎么樣能夠最多地與我們的消費者建立聯結關系。

首先之前我們做了一些針對我們綜合品牌用戶的畫像；同時，我們也會基于我們自己的產品去做一些數據化的聯結；另外，我們非常重視是與各個外部賽事和社群的聯結，包括我們自己內部組織的賽事和社群，通過這樣的渠道與消費者建立聯結。

（來源：聯商網 劉曉悅）