聯商網消息：5月30日，由聯商網聯合主辦的第2屆中國國際人工智能零售產業博覽會暨2019全球智慧零售大會在廈門國際會展中心開幕。當前，在面對新零售風口，眾多零售企業紛紛加速擁抱人工智能，希望通過人工智能塑造核心競爭力，實現企業破局，重新崛起，或繼續立于不敗之地。

▲天虹商場副總經理鄭蔓

在本次大會上，天虹商場副總經理鄭蔓圍繞《天虹數字化轉型實踐》發表演講，她表示，今年天虹將重點打造百貨的數字化，從私域流量、增量銷售、智慧運營、鏈接生態四個維度為品牌商創造價值。

在天虹整個數字化發展歷程中，遵循了三個原則，第一個是一定要順應消費升級，第二個以提升價值鏈效能為目標，第三個是所有數字化的工具都要指向消除消費者、供應商以及自身運營的痛點，這三個原則可以確保天虹數字化回歸到零售的本質，也就是人本和效率。

過去，天虹的線上線下業務經歷了三個階段：第一個階段是分流競爭，那時候線下份額很大，線上很小。第二個階段是大家走上了共生共贏的，互相引流的狀態。一直到第三個階段，即四年前，線上線下走向了融為一體的狀態。

以下為天虹商場副總經理鄭蔓演講主要內容：

首先大家分享一下我們在數字化發展過程中的一些思考。天虹是一家擁有百貨、超市、購物中心、便利店四種業態的一個零售集團，我們目前在八省25個城市有300多家門店，年銷售額超過270億，我們不是巨無霸，但是大而全，因為業態的多樣性也決定了數字化的復雜性，要兼顧多種業態不同的需求。

天虹目前有10萬多員工，企業成立已經近35年，不太老，但也不年輕，我們是國企+外企的合資企業，是販賣生活的上市公司，可以說是一個典型的傳統企業，傳統企業的基因都有，顯而易見這樣一個企業做數字化比較有難度，但是這么多年的經歷也告訴我們，這也并不是不可能的事情。

過去我們線上線下的業務是經過了三個階段，第一個階段是分流競爭，那時候線下份額很大，線上很小。第二個階段是大家走上了共生共贏的，互相引流的狀態。一直到第三個階段，即四年前，線上線下走向了融為一體的狀態。

在天虹整個數字化發展歷程中，我們遵循三個原則，第一個是一定要順應消費升級，第二個以提升價值鏈效能為目標，第三個是所有數字化的工具都要指向消除消費者、供應商以及自身運營的痛點，這三個原則可以確保我們數字化回歸到零售的本質，也就是人本和效率。

我們的數字化歷程和組織變化經歷了四個階段，第一個階段是在PC時代的純電商模式，第二階段是2013年的全渠道電商的模式，這兩個階段其實都是購物的邏輯。第三個階段是2015年進入O2O階段，我們調整了方向，回歸到實體，以實體為本，幫門店做互聯網化，同期開始自建天虹APP，APP的定位就是本地化的社區服務平臺，是綜合了購物和服務、會員，營銷的一個綜合性的平臺。到2016年之后，進入了數字化時代，公司成立了數字化運營中心，開啟了智慧零售的篇章。

天虹的數字化是從易到難，從前臺到中臺的過程，最初我們做顧客和營銷的數字化，然后做商品和服務的數字化，最后做經營數字化和供應鏈的數字化，通過一系列數字化運營我們現在已經積累了1800萬的數字化會員。現在前臺有自己的APP，也有小程序，中臺有基于微服務架構的強大中臺大內總管，后臺是我們的ERP系統。

從2015年到2018年，天虹一直在自有的生態上深耕。直到2018年的4月份，我們跟騰訊簽訂了戰略合作，開始從自有生態走向了開放生態，不僅僅在自己APP上構建數字化能力，也開始在小程序上做數字化能力的構建。前面三年，我們在APP上構建了68項主要的數字化產品和功能，在去年我們只用了八個月的時間，在小程序上構建了16項主要的數字化產品，這里面包括了購物方面的超市到家、百貨云店，也有服務方面的快速買單、智慧停車，還有促銷引流的優惠券、智能體驗的人臉支付等，不僅有2C的產品，也有2B的產品，比如福利購，這是服務于企業團購的一個產品。小程序更便于消費者快速跟我們產生鏈接，所以我們現在還是堅持APP和小程序雙線運營。

天虹的數字化發展到今天，已經不是單點突破的狀態，我們的數字化產品和工具開始矩陣式的發展，并且產生協同和集聚的效應。比如說行業里面最常見的超市到家的業務，一開始上線的時候，是純增量，體驗也非常好，所以受到了顧客的歡迎。但是一段時間以后，我們就發現顧客對體驗的要求越來越高，對送貨的速度也要求越來越高，這就要求我們的運營效率要更高，我們就開發了一個揀貨系統，把揀貨時間縮短了一半。繼續經營下去我們又發現，原來的競爭是在地面的競爭，后面的競爭已經變成空中的競爭，這個競爭帶來的是什么?價格透明化，消費者通過手機可以很方便地查詢到各個平臺之間價格的差異，原來在實體通過人工去采價、調價這樣一個機制沒有辦法滿足業務的需求。所以這個時候我們又開發了一個在線的實時比價系統，來幫助實體去提升經營。除此之外，一個好的體驗還需要有一個全渠道一體化的會員系統，還要求有一個很強大的中臺來作為底層支撐，又倒逼我們去強化會員系統和中臺，這樣逐漸的形成了一個覆蓋全業態、全流程的矩陣式的架構，從而帶來整體效能的提升。

這里是我們在數字化發展過程中的一個階段性的結果，現在我們已經實現了80%以上的會員數字化，90%的營銷數字化，70%多的服務數字化，超市商品基本上已經實現了數字化，百貨商品的數字化目前也在加快推動。經營數字化和供應鏈數字化速度會慢一點。

我們這幾年也獲得了行業的一些創新獎項，我們保持快速往前跑，繼續做自我突破。

從業態來說，天虹的數字化是從垂直業務開始，超市數字化的程度是最深的，已經深耕了三年了，特別是去年，我們跟微信支付一起打造智慧門店的標桿案例，大家可以通過視頻來了解一下。

這個案例里面我們用微信的社交數據加上天虹自己的零售數據，讓門店從千人一面轉變成千人千面，并且讓傳統的門店變得更加的聰明和有趣。

今年我們的重點是打造百貨的數字化，我們希望通過百貨數字化來重構百貨的價值。以前百貨對品牌商有兩個價值，一個是促成店內的交易，一個是樹立品牌的形象，我們希望通過數字化實現八大價值，除了店內交易和品牌形象之外，也成為品牌的會員營銷中心，全渠道的售后服務中心，全渠道的體驗中心，離顧客最近的倉儲配貨中心，品牌的私有流域入口，還有基于導購的社交電商平臺。

天虹這一套數字化方案，核心出發點是為品牌賦能，從四個緯度為品牌創造價值，第一，幫助品牌建立私域流量，通過企業微信讓導購員和顧客建立連接，把天虹1800萬的會員通過精準匹配之后導流給品牌，幫助品牌建立一個系統化的會員管理系統。第二，通過數字專柜、社交分銷等這些模式幫助品牌商快速形成線上線下的一體化運營，打破時間和空間的限制，實現增量銷售。第三是在品牌店鋪里面，通過智能識別終端和數據的連接，來幫助品牌商實現智能店鋪管理和智慧運營。第四，我們這套數字化解決方案是和企業微信、微信支付聯合打造的，可以零技術門檻地幫助品牌商直接鏈接到微信生態，把微信和天虹的流量資源，社交資源，數據資源同步分享給品牌。

經過這么多年數字化的實踐之后，今年我們其實是有三個新的變化，第一，數字化重心會從產品轉到運營。我們知道產品大家遲早都會普及，大家最終要比拼的是運營能力的高低。第二，從數字化繼續往智能化進行嘗試，我們會加大對智能終端和數據的連通和應用。第三，從自有生態向開放生態繼續延展，我們正在把前端的產品進行SAAS化，把中臺也進行產品化，把我們對業務的理解和技術的能力跟同行分享，我們深信，開放是促進自我進化的最好的方式。

（來源：聯商網 廈門報道組）