有錢有勢有想法，卻未必能夠在生鮮零售領域勢如破竹，這或許是盒馬鮮生告別福州市場給人最大的啟示。

2020年5月7日，盒馬鮮生在福州最后的兩家門店關閉，暫別福州市場。不過，即使盒馬離開了，永輝、沃爾瑪、大潤發、樸樸超市等零售品牌依舊要在這座“新零售之都”繼續鏖戰。只是新零售之都少了新零售的始作俑者的身影，無論如何有些讓人唏噓。

從盒馬層面，肯定會強調關店開店不是很正常嘛。更何況盒馬或許也碰到了競爭對手的強勢封鎖與圍追堵截。不過，換個角度看問題，盒馬從出生至今，也有著令同行羨慕不已的獨特優勢。第一，財大氣粗，每一家門店的初始投入都是高標準高投入；第二，在流量方面有阿里巴巴提供流量的支持。第三，模式新穎，一出生就是全渠道，30分鐘生鮮送貨上門。

即便如此， 盒馬還是退出福州，這一事件的意義，對于盒馬是小事，對于行業是大事。一句話，在2020年，由于疫情帶來的生活方式的改變，很多商超零售企業都獲得了意外的增長，這種增長究竟是不是可持續的？這一年，各家企業究竟應該乘勝追擊，還是想一想巴菲特的名言——“別人瘋狂的時候我恐懼”？這個問題，關乎整個生鮮零售行業未來兩三年的格局與走向。

搶椅子與占坑

受疫情訂單（營業額）的大幅增加的鼓勵，很多生鮮零售企業以及商超企業，在今年選擇逆勢擴展。比如叮咚買菜最近進入北京市場；合肥的生鮮傳奇開始進軍全國市場；2019年底完成新一輪融資的錢大媽，于2020年3月在疫情中心武漢開出了當地第一家門店，繼續擴張進入新的城市。

在上市的商超零售龍頭中，對于行業走勢和戰略選擇也有明顯分歧，對比一下大潤發和永輝2020年的發展計劃，可以發現，前者保守，后者激進。

在虎嗅看來，大家對于形勢的估計未免有些樂觀。須知，以生鮮為核心品類的零售業，從來都是一場紅海行動，你有思想準備嗎？

現在生鮮零售行業的格局， 打個比方，像我們很多人玩過的一個游戲——搶椅子。很多公司年會上，我們都見過這個場景，假設臺上有7個人，有6把椅子，音樂響起，大家繞圈走，音樂停，坐下，必然有一個人出局。

搶椅子的游戲，椅子與人的比例始終是N+1，保證每輪只有一人出局。生鮮零售的格局比這殘酷得多，不存在N+1的對應關系。搞不好，大家幾敗俱傷也有可能。

疫情期間，從政府到投資人，再到從業者以及消費者，都意識到了零售業特別是提供生鮮的商超業態是城市生活的基礎設施，地位十分重要，這是一次觀念上的普及與進步。但是問題的另一面，一日三餐是剛需，剛需一方面意味著需求的普遍性，另一方面也意味著，一定條件下需求的穩定性，不存在流量玩法下爆發性增長的可能。就像好鄰居總經理陶冶先生舉的例子，一日三餐不可能因為你搞促銷，就變成一天吃五頓飯。

有人能在雙十一這一天清空一年的購物車，但是有人能在雙十一這一天，把一年的飯都吃回來嗎？

其實影響生鮮需求的核心因素還是人口變遷，但是如果在一年之內的短周期來看，這種因素也可以忽略不計，因此，生鮮零售就是個紅海游戲，在總量方面一定時間內是此消彼長，疫情期間很多零售連鎖渠道包括前置倉業態訂單大幅增長，除了飲食結構帶來的變化，更多還是一種渠道轉移，由傳統購買渠道（比如菜市場）像新興零售渠道轉移。但是這種轉移，從需求端來看，也是一個漫長的遷移過程。

而從供給端來看，擴張不擴張，一方面是看企業根據自己實際的戰略選擇。最近徐正在每日優鮮成立五周年之際發了一封信，信里說，他還指出，上半場拼模式，下半場拼內功。線上生鮮零售或許會比線下零售集中度要高一些，但是也不存在贏家通吃。

換句話說，誰如果總想要在這個市場一家獨大，干掉對手，或者鼓吹什么終極模式，都是徒勞。

這個表態和當年徐正督戰上海時似乎變了畫風，特別是叮咚買菜兵臨城下，過了百億規模門檻的每日優鮮，反而謹慎了許多，一副占坑守成的心態。每日優鮮方面也表示，對于對手早期的補貼策略，不會跟進。

不過，謹慎的不止是每日優鮮，還有大潤發。要知道，今天大潤發是有理由高調擴張的，在高鑫零售的2019財報里，正式宣布了線上生鮮電商實現全面盈利的消息。但是高鑫零售仍舊堅持“小心駛得萬年船”。從目前已知的信息看，2020年大潤發的主要任務之一，是繼續重構50家大賣場。同時做小業態探索，簡單說，是一手抓存量進行改造，降本增效。一手做社區業態嘗試。

高鑫零售首席執行官黃明端與每日優鮮創始人徐正，一個50后，一個80后，但是在生鮮零售的2020攻略這件事上，前浪與后浪不約而同的認為，效率問題才是生鮮零售關乎生死的問題。

全渠道、小業態都不是救世主

當然，沒有人喜歡紅海搏殺，所以才有人提出藍海戰略，號召大家跳出紅海，另辟蹊徑。

但是非常抱歉的是，生鮮零售從市場空間的角度，本質上是不存在所謂藍海的。

所謂藍海，用經典銷售理論講，就是讓沒有鞋子的人穿上鞋，讓不喜歡戴帽子的人戴上帽子。對于瑞幸而言，那就是讓不喝咖啡的人喝咖啡，幾乎把咖啡館做成了公益項目，結果大家都看到了。

而生鮮零售即使有增量，那也不是“讓不吃飯的人開始吃飯”，這顯然是荒謬的。而且不結婚的年輕人越來越多，吃素的人越來越多，所謂的人口紅利也是有限的。

很多企業可能會有不同意見，特別是這兩年，線下零售企業開始線上化，開始做生鮮的O2O ,這難道不是增量嗎？對于一個企業的盤子而言，這當然是你的增量。

但是有兩個問題值得思考，你的生鮮O2O ,和線下的用戶群重疊度有多高？換句話說，你是不是把本來有可能到店消費的用戶，趕回了家里，讓他們去網上下單，然后你再風塵仆仆的送過去？這相當于是自己的流量左手倒右手。

第二個更嚴重的問題是，生鮮O2O與傳統電商一大區別是，由于配送時效短、加上預處理的需求，很多商家都是自營配送，那么，配送這本帳算得過來嗎？

隨著新零售的進行，生鮮零售O2O逐漸成為標配，越來越多的用戶被教育習慣網上下單，坐等送菜上門。但是，對于很多企業來說，這也可能是一個新的“坑”。

核心問題之一在于履約會產生額外的成本，而生鮮零售的客單價能否保住足夠的毛利空間，以覆蓋額外的成本？生鮮零售發展至今，大家越來越意識到，高客單的重要性。生鮮零售是天然的高頻低客單價，要保證毛利空間，客單價必須要上去。

每日優鮮方面表示，根據目前行業摸索的共識，每單70元客單價是一個及格線，100元每單則可以保證訂單毛利。由于配送到門，加上品類的不斷調整，使得前置倉模式中，用戶有可能做一些集中采購，囤積部分日常用品。

疫情使得前置倉企業獲得了低成本的流量以及大量新增用戶，以及客單價的提升。每日優鮮在疫情期間客單價沖到了平均120元。招商證券在調研報告中表示，每日優鮮疫情期間的毛利率達到了30%，毛利額高達36元。

據虎嗅了解，疫情平穩后每日優鮮有所回落，但是仍舊能保持100元左右，每日優鮮也宣布全國范圍內實現了正向現金流。

線下零售商中，大潤發表示自己的生鮮電商客單價一直在穩步提升，但是未見公布具體金額。

進入2020年，mini業態興起，除了品類核心定位在生鮮外，mini業態另一個特征就是雙線通吃，可以到店可以到家，盒馬侯毅先生甚至稱之為生鮮零售的終極模式。永輝超市也是mini業態的積極布局者。究其原因，是mini業態的擁護者認為，這是目前最能結合前置倉與線下超市優點的業態。

不過值得注意的是社區生鮮店的客單價并不高。根據CCFA發布的《2018社區生鮮調研報告》，統計了全國74家樣本企業，計算相關數據均值，描繪出社區生鮮的整體畫像：門店面積約314平米，日均銷售額1.7萬元，客單價23元，生鮮銷售占比高達53%，生鮮毛利率19.6%，生鮮直采比例27%，生鮮損耗率8%。

請注意，到店的客單價居然僅為23元（平均了一線和低線城市），僅僅比便利店高一點。而在門店配送訂單方面，有社區生鮮企業表示在30-50元之間，也沒有達到前置倉企業發展早期60元客單價的生死線。

另一方面，永輝超市2020年第一季度關閉74家mini店的事實，也說明，這個新業態還是個“小朋友”，它的成長成熟，都需要時間。曾有業內人士表示，從坪效的角度看，小店的坪效也沒有辦法和大賣場相比。

因為生鮮社區店一方面核心品類更加聚焦和突出，但是同時也失去了不同品類相互打掩護，特別是相對高毛利的日百品類均攤拉高整體門店毛利的可能性。

對于社區生鮮店的發展，主打這一業態的生鮮傳奇董事長王衛曾經講過，小店其實比大店難做得多，因為“容錯率”太低。他還指出，客單價高低不是在消費者面前堆更多品類就能解決。其實涉及定位、選品、供應鏈、運營等方方面面的東西。

紅海中的藍海思維

其實，很多企業做全渠道，一方面是也希望能夠在紅海中找到藍海，在存量中找到增量。另一方面，是覺得全渠道是數字化的必經之路。

從整個零售業的發展來看，全渠道確實可以說是數字化的路徑之一，但是是否是必要條件，業內其實都有爭議。可以舉出最大反例是，在北京市場，行業內普遍認為首航超市的生鮮做得好，精細化程度很高，一年在北京市場也有幾十億元的銷售額，但是直到疫情期間，首航也沒有進行線上化的探索。

首航超市創始人劉意華是一個談起商品來滔滔不絕的人。在他的帶領下，首航更強調的是生鮮商品的精細化，希望能夠在2020年實現生鮮真正的單品管理。比如，一天銷售結束，首航超市可以知道自己黃瓜這一單品賣了多少數量，掙了多少金額，黃瓜們的毛利率是多少？這個思路，實際上已經打破了“零售商”過去以門店為核心進行核算的思路。

徐正在公開信中有個表達，每日優鮮要“將整個業務價值鏈條分解成一個一個最小顆粒度的運營動作”，這句話可能拗口，但是上述黃瓜的例子也可以是注腳之一。

前置倉業態也不是全渠道。每日優鮮合伙人兼COO孫原則認為，全渠道目前更多的是一種流量上的增量，但是能不能真正帶來效率的提升，則是另一回事。

對于每日優鮮而言，從運營角度看，提升倉的作業效率是目前進一步打磨模式的重中之重。從倉內來看，目前效率還是不錯的，“每人一天的打包的效率是在120單到150單的樣子，然后一單的客單價是100塊，這樣一個人一天的產出其實是1萬多塊錢，一年其實就相當于是300多萬元了。”孫原介紹說。

需要突破的是倉外的配送效率，孫原指出，商超的人工成本大約是10個點左右，前置倉要做到配送費的人工成本控制在5個點內，加上倉內成本和大倉成本，總成本控制在8-9個點，這樣前置倉的人工成本不會比超市更貴，而倉租金又低于門店。整個模式就可有盈利的可能。而對于前置倉而言，重要的則是繼續豐富自己的品類，進一步搶占用戶的錢包份額，這才是存量中的可變增量。

也就是說，即使不能改變消費者消費生鮮的總量，但是可以改變他錢包中消費生鮮品的結構，進而通過自己的優勢品類，去占領消費者心智。

她還指出，生鮮零售與一般電商不同。比如服裝產業之所以非常適合電商，是因為服裝行業毛利高且連接成本高，電商可以極大的降低連接成本（獲客成本）。而生鮮零售的剛需屬性，使得其連接成本并不很高，但是屬于低毛利。意味著必須要向供應鏈成本要效率，只有真正優化降低供應鏈成本，才能在低毛利的品類中獲得足夠的毛利額。

而在這方面，模式本身并不是決定因素。“如果定價定的不準，10個點沒了，然后損耗控制不好，10個點又沒了，然后人工效率控制不好，房租談貴了5-6個點，其實每一個環節產生的效率的抖動，都可能超過你模式本身帶來的增益。”孫原對虎嗅表示。

所以徐正在公開信中也表示，練拳不練功，到頭一場空。這個功指的的就是作為一個零售商的內功與本分。他認為，生鮮零售的百億規模也只是小組賽，2020年即將迎來的是淘汰賽。

從這一點上來說，已經實現生鮮電商盈利的大潤發，對2020年采取了比較謹慎的態度，并非偶然。一方面，黃明端認為，經過改造，大賣場這一業態，仍舊能煥發新的生機。數字化的改造使得大潤發看到了效率提升的成果。這里說的數字化，包括前臺后臺管理上的一系列動作。

另一方面，疫情的影響以及生鮮零售競爭環境的激烈變化，還有消費者選擇的多樣性，都使得生鮮零售賽道始終是鮮花與荊棘共存，稍有不慎，就可能前功盡棄。就如同高鑫零售在2019年年報中所講，對于2020年，“我們會在種種不確定性中持續尋找確定性。”

（來源：虎嗅 房煜）