生鮮零售棋到中盤，社區(qū)生鮮店似乎漸漸成為標(biāo)配。且不說此前的MINI業(yè)態(tài)，生鮮傳奇、誼品生鮮、錢大媽等創(chuàng)業(yè)連鎖品牌最近一年也都處于加速發(fā)展的狀態(tài)。

最近，有媒體曝出一直主打生鮮自提柜的食行生鮮，已經(jīng)低調(diào)推出自己的社區(qū)生鮮店一年有余，目前門店經(jīng)營狀況良好。值得注意的是，這個(gè)新業(yè)務(wù)線的嘗試也經(jīng)歷了疫情的考驗(yàn)。食行生鮮對(duì)虎嗅表示，目前食行在蘇州運(yùn)營的線下社區(qū)生鮮店共有8家，年內(nèi)計(jì)劃共開出100家。

當(dāng)然，現(xiàn)在的生鮮零售已經(jīng)很難嚴(yán)格的區(qū)分線上和線下，線上獲客線下交付是常態(tài)。最本質(zhì)的分水嶺就是是否開店。不過，最近還有一條消息，一直以社區(qū)生鮮店的模式全國快速擴(kuò)張的錢大媽最近注冊(cè)了自己的電子商務(wù)公司“錢小鮮”，錢小鮮究竟是什么模樣，外界還不得而知。

再往前追溯，一直低調(diào)發(fā)展的美團(tuán)買菜，起初也在不同城市分別采取了前置倉和到店自提兩種模式。而一直以自有供應(yīng)鏈出色著稱的永輝，除了大家熟悉的永輝MINI，最近又推出了永輝菜市，相當(dāng)于回到了“商戶集合平臺(tái)”的菜場模式。

最近一段時(shí)間，社區(qū)生鮮領(lǐng)域的這些操作，似乎很難用一句話概括，開店還是不開店，只是一個(gè)表象。真正的特點(diǎn)在于，幾乎所有聚焦社區(qū)生鮮的企業(yè)，都在嘗試“兩條腿”走路，即推出至少兩種或兩種以上的模式來深耕社區(qū)。

虎嗅認(rèn)為，可以借用中國經(jīng)濟(jì)史上一個(gè)非常有名的概念來總結(jié)，即社區(qū)生鮮的“雙軌制”。而這背后究竟代表了哪些趨勢(shì)，值得研究。

生鮮自提柜的模式和社區(qū)團(tuán)購有相似之處，核心都是先有訂單后有銷售，這樣銷售模式更為精準(zhǔn)，也能夠減少因?yàn)殇N售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)帶來的損耗。從過去的發(fā)展看，堅(jiān)持這一模式的食行生鮮一直以蘇州大本營為核心，堅(jiān)持區(qū)域深耕，發(fā)展也比較穩(wěn)定。

食行生鮮為什么要在自提柜模式運(yùn)營八年之后開線下店?這背后是否暗含著生鮮零售的一些新變化?

雙管齊下

對(duì)于開線下店的原因，食行生鮮創(chuàng)始人、CEO張洪良書面回復(fù)虎嗅表示表示：“從宏觀上，我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，雖然消費(fèi)者購買生鮮的習(xí)慣逐漸在向線上遷移，但速度沒那么快，目前大多數(shù)消費(fèi)群體還是通過線下購買生鮮的，而且他們對(duì)于去家門口的生鮮店購買蔬果的趨勢(shì)在增強(qiáng)。”

此外，張洪良還指出，食行生鮮能夠兩種模式并行，是具備了打通線上線下融合的能力和優(yōu)勢(shì)。“經(jīng)過8年的沉淀，食行線上商品庫有1萬多的sku數(shù)，線上業(yè)務(wù)是平臺(tái)幫助消費(fèi)者進(jìn)行選擇，而相對(duì)而言線下業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈對(duì)商品品相的要求更低，因?yàn)榫�下店是把商品的選擇權(quán)給到了消費(fèi)者。”

張洪良提到的兩個(gè)特點(diǎn)值得注意，即多數(shù)人還是家門口就近買“果蔬”。此外，線下店的核心是“把選擇權(quán)還給消費(fèi)者”。

第一點(diǎn)表明，經(jīng)過疫情的教育，在生鮮這樣的基礎(chǔ)消費(fèi)，社區(qū)是核心場景。人們?cè)絹碓讲粫?huì)為了一日三餐而舍近求遠(yuǎn)，去湊人流量的熱鬧。這也是基于社區(qū)的模式持續(xù)受到追捧的原因，不光是社區(qū)店，還有社區(qū)團(tuán)購。

第二，不能說線上消費(fèi)就沒有選擇權(quán)，而是當(dāng)人們基于社區(qū)思考自己的購物需求時(shí)，整個(gè)生活的節(jié)奏會(huì)慢下來，人們會(huì)有耐心去“逛”一家店，因?yàn)橐灿貌涣硕嗌贂r(shí)間，從而刺激更多的即時(shí)性購買行為。

據(jù)了解，食行生鮮門店面積在100平以下，“家門口的生鮮大賣場。”品相豐富，讓消費(fèi)者在家門口就能一站式買齊。蔬菜作為日常消費(fèi)剛需品，在門店的sku規(guī)模中占比最高，尤其是消費(fèi)頻次更高的葉菜類，是門店經(jīng)營的主要商品。食行社區(qū)生鮮店的品類定位是“不用挑的放心菜。”

而且，在確定社區(qū)生鮮店定位之前，食行也試過菜場店，最終從便捷性等多角度衡量，最終決定做社區(qū)店。在門店規(guī)模上，經(jīng)過反復(fù)打磨，最后將核心門店規(guī)模確定為100平左右。而有本地自媒體觀察后透露，食行生鮮社區(qū)店的SKU在800以上，目前食行生鮮門店平均每日凈利潤保持在1500 ～2000元以上，單店單月成本3萬左右，單店一共需要4名員工，包括上貨店員和店長。

綜合以上信息也可以看出，雖然主打生鮮，面積不大，但是食行生鮮的SKU數(shù)量和品類寬度要大于錢大媽這樣的社區(qū)店。也會(huì)涉及一些廚房場景相關(guān)的生活用品，高頻和低頻相結(jié)合。

對(duì)于和已有自提柜之間的關(guān)系，食行生鮮指出：線下店業(yè)務(wù)會(huì)對(duì)食行已有商業(yè)模式進(jìn)行有效補(bǔ)充，包括對(duì)即時(shí)性消費(fèi)場景的補(bǔ)充，以及對(duì)供應(yīng)鏈端商品的采購和冷鏈配送方面的補(bǔ)充。消費(fèi)者可以在線上購買，小區(qū)自提柜取菜，也可以到店直接購買，消費(fèi)場景更加多樣化。有意思的是，在某些面積較大的社區(qū)，不排除自提柜和社區(qū)店同時(shí)存在。

也就是說，對(duì)于食行生鮮來說，什么模式不重要，重要的是，吃透社區(qū)場景。這對(duì)于同行會(huì)有什么啟發(fā)?

重建社區(qū)模型

虎嗅認(rèn)為，無論是先有自提柜或者線上電商模式，再去鋪線下門店;還是反過來，先做線下，再通過社區(qū)團(tuán)購擴(kuò)大流量池，過去會(huì)認(rèn)為關(guān)鍵點(diǎn)是如何做全渠道和數(shù)字化，即所謂的線上線下融合。但是這一認(rèn)知現(xiàn)在可能需要迭代了。

如果我們回到一些基本邏輯，會(huì)發(fā)現(xiàn)過去零售業(yè)對(duì)于市場的理解，有一些常見的維度。城市維度，一線二線三線;有商圈維度，核心商圈，社區(qū)商圈;也有業(yè)態(tài)的維度，比如便利店的單店模型應(yīng)該是怎樣，大賣場的又應(yīng)該是怎樣的，標(biāo)準(zhǔn)超市社區(qū)超市是怎樣的，都有一套對(duì)應(yīng)的邏輯和知識(shí)體系。

但是到了社區(qū)場景以后，其實(shí)無論是本來做零售的老兵還是跨界而來的力量，其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)總體上還是一通亂戰(zhàn)，八仙過海各顯神通，各種新模式新提法也不少。所以才有本文所說的雙軌制，甚至多軌制。但是其實(shí)目前也沒有誰能拿出完全具有普遍說服力的模式。問題在哪里?虎嗅認(rèn)為，關(guān)鍵是社區(qū)的差異化，在過去的分析維度里，無法對(duì)應(yīng)。

簡單說，過去中國零售業(yè)分析市場，要么顆粒度太大，以城市為單位。要么顆粒度太小，又直接跳到了單店模型。做零售業(yè)重視單店模型當(dāng)然是對(duì)的，不重視單店模型的公司，沒死也在去死的路上。但是問題是，今天的消費(fèi)者是被強(qiáng)大的電商平臺(tái)和社交平臺(tái)教育了快十年的消費(fèi)者，同時(shí)生鮮又是一個(gè)品牌集中度低、高度非標(biāo)的大類，僅僅依靠好位置開幾個(gè)店去了解本地的消費(fèi)者，得到的反饋很可能是片面的。

也許更好的辦法，是想法建立新的生鮮社區(qū)模型，既不是基于城市，也不是基于單個(gè)點(diǎn)位(門店、前置倉、自提點(diǎn)、自提柜等等)，來建立自己的數(shù)據(jù)模型，而是真正基于社區(qū)的用戶維度，來建立數(shù)據(jù)模型。就像百貨購物中心行業(yè)過去對(duì)商圈的研究一樣。

真正的基于社區(qū)用戶來構(gòu)建模型，意味著還要放棄以我為主的思考方式。過去，對(duì)于開店的人來說，進(jìn)店的才是顧客，門外走過的都不算。對(duì)于線上平臺(tái)也是，注冊(cè)的才算。但是如果真正基于社區(qū)考慮問題，那就是要從用戶的角度出發(fā)，先看有哪些需求，再考慮用什么業(yè)態(tài)去滿足需求。

其實(shí)無論是線上平臺(tái)還是線下實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)，本質(zhì)上都是給社區(qū)居民提供基礎(chǔ)生活服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，至于是天網(wǎng)和地網(wǎng)，這個(gè)形式本身可能并不說明什么問題，如果網(wǎng)眼過大，什么網(wǎng)絡(luò)也都會(huì)有漏網(wǎng)之魚。當(dāng)然一種做法就是盡可能的補(bǔ)網(wǎng)，將網(wǎng)點(diǎn)的密度做到極致。

但是生鮮這個(gè)生意的難度在于，它是個(gè)存量生意，它其實(shí)自古有之，至少是伴隨著城市的誕生，就一定有對(duì)應(yīng)的解決方案。所以它不存在絕對(duì)的空白市場和新大陸，像找準(zhǔn)機(jī)會(huì)先發(fā)制人做出絕對(duì)的密度，難度很大。其次，由于生鮮零售持續(xù)的火熱，除了已有玩家的擴(kuò)張，不斷有資本、新玩家強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入。最近，跨界而來的寶能生鮮計(jì)劃在全國開10000家門店的計(jì)劃，也讓不少人吃了一驚。最新消息是，廣州、深圳的目標(biāo)就是2000家，直指錢大媽的大本營。

先不說1萬家的目標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)，取法其上得乎其中，可以想象的是適合開社區(qū)生鮮的物業(yè)很可能又會(huì)迎來一輪水漲船高。這還沒有考慮主打線上的生鮮前置倉以及互聯(lián)網(wǎng)巨頭的進(jìn)攻。一言以蔽之，小店密度重要，但是當(dāng)下這個(gè)市場已經(jīng)沒有給任何單一玩家實(shí)現(xiàn)“密度”的時(shí)間窗口期了，任何一個(gè)二線城市的社區(qū)，可能都是海陸空生鮮“三國殺”。你中有我、我中有你。

如果要舉個(gè)例子，最典型的戰(zhàn)場恰恰是疫情起初最嚴(yán)重的武漢市。

最近業(yè)內(nèi)已經(jīng)得到消息，美團(tuán)買菜經(jīng)過一段時(shí)間試水，開始戰(zhàn)略性放棄。要知道，疫情期間，美團(tuán)買菜團(tuán)隊(duì)都沒有撤出，堅(jiān)守武漢，打出了不錯(cuò)的口碑。現(xiàn)在武漢“開城”了，當(dāng)?shù)氐拿缊F(tuán)買菜前置倉卻要關(guān)閉了，據(jù)了解，美團(tuán)優(yōu)選將接棒繼續(xù)在武漢經(jīng)營。不過，從架構(gòu)上講，美團(tuán)買菜和美團(tuán)優(yōu)選是“兩支隊(duì)伍”。

美團(tuán)買菜決定放棄武漢的原因有很多，但是開城后武漢生鮮市場競爭無比激烈是不爭的事實(shí)。拼多多最近推出多多買菜，第一站就有武漢。華南的前置倉超市樸樸超市最近也在武漢開倉。錢大媽今年3月開了第一家門店，據(jù)說4月底門店銷售過百萬元。連阿里都在武漢設(shè)立了100個(gè)“餓了么買菜”的自提點(diǎn)。說武漢的社區(qū)生鮮戰(zhàn)場已呈“焦土”，并不為過。

在所有玩家都在拼命織網(wǎng)的時(shí)候，既然無法苛求網(wǎng)眼的大小，多建幾張網(wǎng)還是來得及的。線上+線下、門店+社區(qū)團(tuán)購、全網(wǎng)流量+私域流量，都可以嘗試。但是多建網(wǎng)并不是一次新的流量游戲，在多建幾張網(wǎng)的同時(shí)，或許冷靜的玩家才會(huì)時(shí)刻提醒自己：

重要的不是流量，重要的是社區(qū)模型。

（來源：虎嗅 房煜）