3月19日，李寧公司公布，2020年收入達(dá)144.57億元，較2019年同期上升4.2%，公司權(quán)益持有人應(yīng)占凈利潤(rùn)為16.98億元，同比上升13.3%，扣除一次性與經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的損益后同比上升34.2%。

不斷增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，維持了港股體育行業(yè)第二把交椅的位置，在他眼前只有安踏（02020.HK）一個(gè)對(duì)手，相比于安踏是李寧兩倍的市值，李寧的路還很艱難，為了不斷攀登中高端之路，李寧似乎也走上了收購(gòu)之路，但效果又將如何呢？

李寧的黃金十年

回首李寧發(fā)展的黃金十年，我們發(fā)現(xiàn)李寧一度是獨(dú)占鰲頭的，李寧作為國(guó)產(chǎn)體育用品先驅(qū)，是如何被安踏超越的呢？

早在1990年，國(guó)人對(duì)體育用品行業(yè)還處于朦朧期，從80年代起，阿迪，耐克在中國(guó)建立代加工工廠，早期的體育服裝企業(yè)都是為其他品牌做嫁衣，創(chuàng)立自有品牌的意識(shí)不強(qiáng)。

而李寧通過體操王子的個(gè)人IP，趁勢(shì)創(chuàng)立了李寧公司，并憑借贊助北京亞運(yùn)會(huì)火炬?zhèn)鬟f和中國(guó)代表隊(duì)服裝成名。巧合的是，隨后在1991年，安踏和金萊克注冊(cè)成立。

從總體上看，這一時(shí)期中國(guó)大部分體育服裝企業(yè)，以做海外貼牌的外貿(mào)生意為主，經(jīng)營(yíng)自有品牌的體育服裝企業(yè)非常少。

直到2000年之后，李寧的小弟鴻星爾克、喜得龍和361度紛紛登場(chǎng)，中國(guó)的體育用品行業(yè)迎來(lái)諸侯紛爭(zhēng)的局面，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2001年的上半年，全國(guó)誕生47個(gè)體育用品品牌。

2004年，李寧港股上市，成為第一家中國(guó)體育用品的上市公司，引領(lǐng)了之后安踏，特步，匹克的港股體育用品上市熱潮。

從2001年到2010年，李寧的營(yíng)收復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到33%，凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到41%。2009年李寧在中國(guó)市場(chǎng)的市占率甚至達(dá)到9.8%，超越阿迪達(dá)斯，穩(wěn)坐國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的頭把交椅。

相對(duì)于其他代工企業(yè)專注于渠道而言，李寧更具有品牌勢(shì)能，李寧先后四屆奧運(yùn)會(huì)贊助中國(guó)國(guó)家隊(duì)，甚至在2008年北京奧運(yùn)上，李寧親手點(diǎn)燃北京奧運(yùn)會(huì)火炬。

對(duì)于體育服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌對(duì)其發(fā)展至關(guān)重要，消費(fèi)者在選擇體育服裝時(shí)最看重的兩個(gè)方面就是產(chǎn)品的功能性和品牌。

隨著品牌勢(shì)能的延續(xù)，李寧的渠道建設(shè)以經(jīng)銷商模式為主，直營(yíng)模式為輔，率先在全國(guó)廣泛建立特許專賣營(yíng)銷體系，從2003年開始，門店以7倍的規(guī)模快速增長(zhǎng)，在2010年甚至一度達(dá)到8000家。

從2004年到2010年，李寧的凈利潤(rùn)從1.03億，上升至11.08億。

李寧的崛起，抓住了中國(guó)體育用品市場(chǎng)狂飆發(fā)展的機(jī)遇，繁榮來(lái)自李寧順勢(shì)而為的經(jīng)銷商體系，和李寧自身頂級(jí)體育資源的光環(huán)。

被安踏超越的2011年

由于2008年奧運(yùn)會(huì)的舉辦，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)體育服裝的需求大大提升，給體育服裝行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了正面積極影響。

但隨著消費(fèi)者對(duì)體育服裝需求逐漸減少，和2008年奧運(yùn)會(huì)使體育服裝企業(yè)進(jìn)行的盲目擴(kuò)張，體育服裝企業(yè)面臨嚴(yán)峻的庫(kù)存危機(jī)。

渠道的弱勢(shì)和庫(kù)存的高企，讓李寧疲于奔命，品牌優(yōu)化和升級(jí)逐漸滯后。

以產(chǎn)品研發(fā)占銷售額的比例來(lái)說(shuō)，耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌每年對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)的投入一般都占到其銷售額的5%到10%。而以李寧公司為首的本土品牌卻只占到了1%到 2%。

產(chǎn)品同質(zhì)化問題，在早期可以被低售價(jià)高業(yè)績(jī)解決。而隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及其他國(guó)際品牌占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，低價(jià)已經(jīng)無(wú)法帶來(lái)足夠的銷售額來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品同質(zhì)化問題，這種問題因無(wú)法被解決而變得日益嚴(yán)重。

在時(shí)任CEO張志勇的改革下，李寧做出過改變，從更改LOGO到廣告語(yǔ)，盡管刷新了舊有印象，對(duì)標(biāo)用戶也變?yōu)?0后，但舊產(chǎn)品隨之成為庫(kù)存，提價(jià)的李寧直逼阿迪耐克等國(guó)際大牌，更增加了渠道壓力。

李寧公司成立之初就憑借著“體操王子”李寧的個(gè)人影響力吸引了一大批消費(fèi)者，從而積累了一定數(shù)量的消費(fèi)群體，使得李寧公司在國(guó)內(nèi)的體育用品市場(chǎng)上搶占先機(jī)并迅速發(fā)展壯大。而十幾年之后，當(dāng)初憑借李寧個(gè)人魅力吸引的消費(fèi)者不再年輕，他們對(duì)于體育用品的需求也大大下降，取而代之的是85后與90后。

而對(duì)于這批人來(lái)講，體操王子的影響力早已不在，吸引他們的是當(dāng)代球星與國(guó)際品牌，李寧這一國(guó)產(chǎn)老字號(hào)品牌給他們的印象更多是上一代的產(chǎn)品。

相較于國(guó)際品牌，李寧產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，提價(jià)策略90后并不買賬，占領(lǐng)市場(chǎng)，但是對(duì)產(chǎn)品端的打磨投入較少，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。

相比于不斷追求產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新的耐克、阿迪達(dá)斯等品牌，李寧在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與形象上很難吸引現(xiàn)在追求時(shí)尚前衛(wèi)與個(gè)性的年輕一代。消費(fèi)者斷代、品牌形象老化使得李寧公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)法繼續(xù)上升。

從2010年開始李寧公司的營(yíng)業(yè)收入開始下降，2011年?duì)I業(yè)收入被安踏超越，失去了國(guó)產(chǎn)體育用品第一品牌的寶座。

2012年及2013年李寧公司的營(yíng)業(yè)收入持續(xù)下降，2014年?duì)I業(yè)收入才停止下降，但其營(yíng)業(yè)額已經(jīng)遠(yuǎn)不及從前的水平。

縱向來(lái)看，2010年李寧公司的營(yíng)業(yè)收入高了安踏公司約20億，相當(dāng)于361度與特步的總和。而在2011年其他三家公司的營(yíng)業(yè)收入都有所提升，只有李寧公司營(yíng)業(yè)收入開始下滑，安踏公司更是在營(yíng)業(yè)收入上與李寧公司持平。

2012年與2013年，隨著國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張的惡果爆發(fā)，幾家體育用品公司的營(yíng)業(yè)收入均有不同程度的下降，但是李寧公司的下滑是最嚴(yán)重的。其營(yíng)業(yè)收入2012 年被安踏公司全面反超，在2014年已經(jīng)被安踏甩開了將近20億的營(yíng)業(yè)額。

直到2015年，李寧重新出山，其將口號(hào)又改回了“一切皆有可能”，再度領(lǐng)航李寧公司，業(yè)績(jī)才回到正軌。

公司除了將重心繼續(xù)放在產(chǎn)品研發(fā)外，在研發(fā)過程中，更注重運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚感相融合，以期滿足年輕消費(fèi)者的審美與需求。之后2018年與2019年紐約時(shí)裝周“中國(guó)李寧”產(chǎn)品的大秀大獲成功，獲得了更多年輕消費(fèi)者的認(rèn)同。

在渠道方面，李寧公司繼續(xù)關(guān)閉低效門店，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時(shí)還根據(jù)運(yùn)動(dòng)品類與城市的匹配度進(jìn)行差異化的產(chǎn)品分配。加快開設(shè)“中國(guó)李寧”門店，增加概念體驗(yàn)店等。

自2015年，李寧公司進(jìn)行的一系列改革取得了成效，李寧公司自2015年起，營(yíng)業(yè)收入連年攀升，2018年突破了100億人民幣。

安踏公司則由于與李寧公司不同的改革方向，營(yíng)業(yè)水平增加幅度更加明顯。雖然李寧公司營(yíng)業(yè)額已經(jīng)不再是行業(yè)的第一，但是不管怎么說(shuō)，李寧公司2015-2018年的營(yíng)業(yè)水平比起品牌重塑的前四年已經(jīng)好了太多。

這說(shuō)明李寧公司已經(jīng)度過了前期品牌重塑引起的一系列困境，轉(zhuǎn)危為安慢慢向前發(fā)展。

安踏的崛起

在體育市場(chǎng)早期，安踏以性價(jià)比優(yōu)勢(shì)在低線城市快速鋪開市場(chǎng)，但超越李寧一個(gè)是對(duì)渠道的把控，另一方面在于安踏逐漸成為一個(gè)品牌管理公司。

1999年，安踏使用了“體育明星+央視廣告”的營(yíng)銷手段，斥資80萬(wàn)元邀請(qǐng)孔令輝作為代言人，在央視體育頻道進(jìn)行密集宣傳。在孔令輝奪得金牌以后，安踏品牌也全國(guó)聞名，在7年之間安踏品牌的銷售額增長(zhǎng)了6倍多。

在面臨行業(yè)危機(jī)時(shí)，安踏體育沒有像大多體育服裝企業(yè)一樣選擇搶占低端市場(chǎng)，行業(yè)庫(kù)存危機(jī)，安踏及時(shí)將“品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型”上升至戰(zhàn)略高度，門店效率而非門店數(shù)量是第一要?jiǎng)?wù)。

安踏體育目前在全國(guó)30多個(gè)城市已建立統(tǒng)一的門店，并實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的門店銷售，銷售模式也從以往的批發(fā)銷售為主，轉(zhuǎn)換為零售模式為主，有著最大的分銷網(wǎng)絡(luò)。

同時(shí)安踏還選擇“品牌升級(jí)”的戰(zhàn)略，專注做專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，注重對(duì)品牌形象的塑造，改變商業(yè)模式，提高管理效率，從消費(fèi)者的需求出發(fā)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)，并購(gòu)國(guó)外高端體育服裝企業(yè)，提升自己的品牌形象。

成為品牌管理公司的背后，是一系列的收購(gòu)行動(dòng)。

2009年安踏獲得FILA中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，并將FILA培育為安踏的半壁江山，此后便拉開了安踏的并購(gòu)大幕。

2015年，安踏提出“單聚焦多品牌、全渠道”戰(zhàn)略，而后安踏將眼光放到了國(guó)際市場(chǎng)，2019年，安踏聯(lián)合財(cái)團(tuán)收購(gòu)Amer Sports，并將戰(zhàn)略升級(jí)為“協(xié)同孵化，價(jià)值零售，國(guó)際化”。

2019年，安踏完成了集團(tuán)業(yè)務(wù)架構(gòu)改革，形成了專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)和戶外運(yùn)動(dòng)三大品牌事業(yè)群，合計(jì)近20個(gè)品牌。

專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌群包括安踏、安踏兒童、SPRANDI品牌。安踏定位大眾市場(chǎng)，產(chǎn)品性價(jià)比高，安踏兒童2008年向市場(chǎng)推出，亦定位大眾市場(chǎng)；安踏2015年收購(gòu)的SPRANDI品牌，主攻新興 中 產(chǎn)階 級(jí)運(yùn)動(dòng)鞋類市場(chǎng)。

時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群包括FILA、FILAFUSION、FILAKIDS、KINGKOW等品牌。

戶外運(yùn)動(dòng)品牌群：包括DESCENTE、KOLON SPORT、ARC'TERYX、SALOMON、 WILSON等品牌。

2016年安踏合資引入DESCENTE，目標(biāo)是中國(guó)高端體育服裝，包括滑雪、綜訓(xùn)、跑步等，DESCENTE已經(jīng)成為品牌矩陣中新的增長(zhǎng)點(diǎn)；2017年安踏收購(gòu)Kolon Sport中國(guó)經(jīng)營(yíng)權(quán)，定位為專業(yè)戶外（登山）服飾品牌以及新生活時(shí)尚的先鋒。

2018年，安踏與多方財(cái)團(tuán)斥資371億元收購(gòu)了Amer Sports，并擁有了ARC'TERYX、SALOMON、WILSON等國(guó)際頂級(jí)戶外品牌，品牌產(chǎn)品線覆蓋了網(wǎng)球、羽毛球、高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、自行車、越野跑裝備、徒步裝備及潛水等多種運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。

最初，安踏品牌的產(chǎn)品定位主要是低端和中端產(chǎn)品，市場(chǎng)布局也主要是在二、三線的城市縣城，不過近年來(lái)，安踏體育開始開拓中高端產(chǎn)品的市場(chǎng)，并且還收購(gòu)了一些海外體育的品牌，如斐樂、始祖鳥等。

包含不同層次客戶群的產(chǎn)品種類和豐富完善、差異多元化的產(chǎn)品體系，這是安踏品牌目前比較顯著的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。

李寧要學(xué)安踏？

在安踏的收購(gòu)版圖里，有一個(gè)經(jīng)典的案例，就是FILA。

2005年，香港聯(lián)亞第一次將FILA引入中國(guó)市場(chǎng)；2年后，百麗國(guó)際以4800萬(wàn)美元將它收入囊中，而在2008年，百麗國(guó)際卻倒虧4000萬(wàn)港元。

這給了安踏低價(jià)買入的契機(jī)，2009年安踏以不超過4.6億人民幣完成收購(gòu)。

2009年以來(lái)，F(xiàn)ILA在國(guó)內(nèi)的市占率逐年遞增，2010年FILA在大中華區(qū)市占率僅0.3%，2019年，F(xiàn)ILA市占率達(dá)到5.5%，領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚。

2010-2019年?duì)I收復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)84%，2020上半年，疫情不利條件下，F(xiàn)ILA品牌收入仍保持了9.4%的增長(zhǎng)，Q3流水增長(zhǎng)20-35%，Q4流水增長(zhǎng)25-30%，增長(zhǎng)強(qiáng)勁，F(xiàn)ILA在安踏集團(tuán)內(nèi)部的營(yíng)收和利潤(rùn)占比將首次超過安踏品牌。

FILA是安踏集團(tuán)收購(gòu)的第一個(gè)國(guó)際品牌，也是安踏集團(tuán)國(guó)際管理的開端，以FILA為起點(diǎn)和模板，安踏相繼收購(gòu)了迪桑特大陸經(jīng)營(yíng)權(quán)、Kolon、小笑牛、Sprandi經(jīng)營(yíng)權(quán)等，并聯(lián)合財(cái)團(tuán)大手筆收購(gòu)Amer Sports。

而安踏不同，李寧回歸體育品牌定位的“三個(gè)聚焦”策略：聚焦核心品類、核心品牌、體育特性。重新聚焦大眾參與度高的籃球、跑步項(xiàng)目，簽約NBA球星韋德、不再續(xù)約林志玲，放棄非核心品類、大眾參與度低、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品少的營(yíng)銷資源；聚焦李寧主品牌，將主要資源投放到品牌力最強(qiáng)的核心品牌中；回歸專業(yè)運(yùn)動(dòng)定位，推出了CBA和韋德之道系列產(chǎn)品。

2016年以來(lái)李寧LNG、彈簧標(biāo)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模主動(dòng)收縮，2017年紅雙喜出表經(jīng)營(yíng)，母公司還是專注效益最高的核心主品牌李寧及5大產(chǎn)品品類經(jīng)營(yíng)。

在新興品牌商上，2017年李寧戰(zhàn)略引進(jìn)美國(guó)女性舞蹈瑜伽服飾品牌Danskin、收回李寧童裝經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行品牌重塑。

2018年紐約時(shí)裝周中國(guó)李寧產(chǎn)品線大放異彩后，公司順勢(shì)推出高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)副牌中國(guó)李寧。新品牌加入后公司并沒有進(jìn)行激進(jìn)的渠道擴(kuò)張，而是將大部分資源集中在核心主品牌李寧身上。

同時(shí)將已連虧3年Lotto品牌的20年合作協(xié)議談判，提前10年至2018年終止，停止賣場(chǎng)大眾品牌Z-DO的銷售。

在聚焦戰(zhàn)略推動(dòng)下，目前李寧核心品牌占集團(tuán)收入比重已超過99%，其中李寧主品牌占比超過95%。

如今重回收購(gòu)之路，李寧顯然是想謀求更多的發(fā)展空間，但如果想獲得更大的成功，必然是更大的投入。

在安踏經(jīng)營(yíng)FILA之前，F(xiàn)ILA原渠道結(jié)構(gòu)以經(jīng)銷為主，終端形象雜亂，在逐漸收回100余家經(jīng)銷商門店，安踏為FILA提供了強(qiáng)大的渠道資源和銷售團(tuán)隊(duì)，F(xiàn)ILA店鋪聚焦于一、二線城市黃金地段，且占據(jù)了極好的商圈位置。

與安踏不同，李寧未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)在于單品牌、多品類、多渠道挖掘銷售潛力，此前被李寧收購(gòu)堡獅龍半年后，堡獅龍的業(yè)績(jī)也有所下降。

近年來(lái)，Clarks已連續(xù)遭遇巨額虧損。2017財(cái)年，該公司凈虧損3310萬(wàn)英鎊，2018財(cái)年，凈虧損更是達(dá)到8290萬(wàn)英鎊。

對(duì)于4.6億收購(gòu)Clark的李寧來(lái)說(shuō)，想要復(fù)制安踏收購(gòu)FILA的成功并不容易。