出品/聯商專欄

撰文/聯商零售研究院院長孫裕隆

10月15日-10月17日，第五屆全國自有品牌大會將在華夏沃土、中州大地召開。這是一次探討中國零售業在自有品牌發展方面的實踐與探索的大會，毋庸置疑，這將對時下焦灼煎熬的中國零售業產生一定影響，那么自有品牌到底對零售商有怎樣的影響，自有品牌的建立應該遵循怎樣的價值邏輯，中國的自有品牌之路如何展開？

當下中國零售業正經歷前所未有的挑戰與洗牌，在這樣一個背景下，零售業的變革與探索始終沒有停止，然而在實現零售經營可持續性上面臨的模式與產品同質化始終無法突破。

在此背景下，一直流行于歐美零售業的自有品牌開發成為了近年來中國零售業盡相擁抱的選擇，從全國性零售企業到區域性零售企業，從綜合性零售業態到專業性零售業態紛紛出現了自有品牌的身影，這種風潮下的自有品牌真的能夠給零售企業帶來增量價值嗎？

自有品牌作為零售商實現顧客價值差異化與建立獨特盈利模式的高門檻策略成為當下國內零售商探索選擇的主要理由。但自有品牌開發本身首先是對于零售企業自身品牌力的一次檢視，沒有足夠品牌力的零售企業過早進入自有品牌階段很難獲得正向價值轉化。當下中國自有品牌的市場機會與顧客需求毋庸置疑，但對于國內零售企業實施自有品牌的探索與嘗試也面臨著巨大的挑戰。

首先，國內零售企業大多數并沒有形成較好的品牌資產與影響。

這與國內零售企業的品牌意識與行業習慣有關，這里的品牌資產包含三個維度，品牌知名度、品牌美譽度、品牌響應度，這三個度決定了零售商品牌在顧客心中的形象與價值，也決定了零售商與顧客之間的信任關系。而國內零售商大部分處于知名度高而美譽度和響應度一般的狀態，這不是因為國內零售商本身的經營定位與運營表現上沒有建立美譽度與響應度，而是因為零售商對自身品牌身份的意識與認知缺乏，習慣于在生意層面展開經營動作。

在這種狀態下所展開的自有品牌開發更多的是基于產品售賣的功能性價值，也就是具有一定的成本、價格與毛利優勢，本質上還是通過“同品、自營、低價”吸引顧客購買，這種購買響應并沒有建立起具有獨特顧客偏好與認知的品牌信賴與鏈接，這種狀態下的自有品牌對于零售企業而言面臨的整體運營與周轉壓力較大。

事實上自有品牌開發在國外零售商實踐中有一個非常重要的前提，就是零售商本身的品牌認知與品牌建設能力很強，非常注重零售商品牌在社會及顧客心目中的印象及價值認同，在長期持續的經營活動中，零售商非常注重站在有清晰價值定位的社會公民的層面上進行運營管理與發展，保持非常強的企業品牌管理與維護意識。

在自有品牌開發上也更加注重圍繞企業核心價值理念展開系統性能力建設，在深刻聚焦顧客價值洞察的基礎上進行自有品牌開發，所開發的商品具有非常強的可感知價值，同時顧客也會因為對零售商品牌的高度認同而選擇帶有零售商品牌標識的產品，這是強顧客鏈接也是強信任轉化。而目前國內零售商在自身品牌建設與管理上顯然還不具備這樣的影響力與認同感，尚處于建立零售商品牌價值定位與社會化認知的初級階段。

其次，當下國內零售企業的自有品牌開發尚處于初級階段。

對自有品牌的定位尚處于嘗試與探索階段，大部分零售商的自有品牌在商品結構中的占比低于5%，與歐美零售商最高40%的占比顯然還有很大的差距。歐美零售巨頭在自有品牌經營上更多的基于戰略性考量而實施，而當下國內零售商更多的尚處于策略性嘗試而實施。表面上零售商進行自有品牌開發從邏輯上看既能夠帶來更具差異化的顧客價值又能夠很好的優化零售企業的盈利結構，是個一箭雙雕的共贏選擇。

然而在實際進行自有品牌開發的過程中所面臨的挑戰非常大，除了上面提及的零售商品牌自身品牌力的問題外，更重要的是自有品牌開發意味著零售商的經營模式發生了變革，從集采服務商轉變成制造+集采服務相結合的制造型服務商，這里的制造不僅僅是根據商品數據做出的選品模型和貼牌模式，更重要的是變成顧客需求的完整洞察與價值實現創造者，這種轉變對于零售企業的組織挑戰并不是設置個專屬部門的挑戰，自有品牌開發關乎零售企業整體組織能力與習慣的改變，整體運營與協作能力的提升。

而在實際推進中我們也看到當下國內零售商因為缺乏對自有品牌開發的足夠認識與準備，導致零售企業的自有品牌開發中呈現出“品牌化弱產品化強、價值感弱價格感強、熱銷基礎品強、差異化創新品弱”的狀態，這也導致很多企業在自有品牌策略方面進入“為自有品牌而自有品牌”的窘境。

沒有清晰的戰略考量與系統的組織能力建設下的自有品牌開發更像是跟風與潮流，自有品牌開發對于零售企業而言如果沒有清晰的戰略定位與組織能力準備，以貼牌為主或者把自有品牌的輸入交給制造商都是很難持續的。

再次，貼牌開發為輔，自制開發為主或許才是中國零售業的出路。

中國零售業面臨的一個基本客觀事實是；中國的區域化消費習慣與飲食文化差異非常明顯，在這種客觀狀態下，無論是全國性零售企業還是區域型零售企業，亦或是不同業態模式的零售企業都不可能用標品的自有品牌策略實現顧客價值差異化，有效的顧客價值差異化必須具有強鏈接、強感知與強響應做支撐，否則這種差異化帶來的自能是自消耗。

因此，筆者經過對國內不同零售企業的實地考察及對照山姆、阿爾迪的自有品牌策略研究認為，國內零售企業的自有品牌之路應該建立在以“自制開發為主、貼牌開發為輔”的基礎上。

深入研究山姆和阿爾迪會發現這兩個自有品牌非常強的零售企業的底層價值邏輯還是精準定位下的商品企劃與“自制化主導”，無論是品類規劃還是品項選擇和規格、價格、包裝形式都是建立在完整的商品企劃與“自制”前提下，從中央工廠到外部授權制造商都是圍繞他們的企劃與“自制”展開，而非貼牌主導。

企劃檢驗的是零售企業對顧客價值洞察的專業能力，“自制”檢驗的是零售企業對顧客價值兌現的把控能力，這兩個能力缺一不可。

而對于大多數中國本土零售企業而言如果寄希望通過尋求優質強大的制造商資源進行定制化開發實現自有品牌之路是非常簡單但是無法持續的，大部分零售企業會從傳統零供關系的角度看待自有品牌開發帶來的成本與差異化優勢，這在邏輯上是成立的，而現實上如果零售商通過“標品貼牌”就可以建立獨特顧客價值，零售本身就僅僅是門非常簡單的生意了，而事實上零售的社會學屬性遠遠大于生意本身，零售的不可或缺不會是在產品層面的不可或缺，而是通過產品、服務、場景呈現的社會意義不可或缺。

這里的產品、服務、場景都無法通過高明的策略實現區分，只有深度融入所在市場、區域的文化中去實實在在的做而形成，跳不出生意范疇看自有品牌是很難擁有和把握自有品牌的，在這個層面上我們應該回到那些最小的零售組織中看看他們存在的理由到底是什么？ 

最后，自有品牌的背后是建立自有能力體系與自有顧客體系的深度鏈接。

而這個自有品牌的前提首先是建設好零售商這塊金字招牌，從理念到行為，從文化到組織、從員工到顧客、從顧客到社會，自有品牌不僅僅是產品品牌更重要的是企業品牌，如此，自有品牌便有了沃土與希望。