當美的集團不斷變革，再造生命力時，格力電器依然困在自己格子間無法破局。在向全球化進軍的道路上，格力是否需要重新審視一下戰略、組織和人才三個要素？

《2021年組織生命力500強榜單》中格力電器、美的集團分別排在第46和第20位，兩家公司都處于非常優秀的位置。但是格力和美的在企業發展過程中，采取了截然不同的發展模式，盡管是家電領域的領軍企業，但二者的差距在逐漸拉大。

作為家電行業巨頭，格力電器已連續26年領跑國內家用空調市場。根據華泰證券研究所數據，2020年格力空調市場份額為36.9%（圖1）。但是，格力在空調領域的優勢正面臨美的集團的強勁挑戰。美的以31.9%的市場份額位居第二。不僅如此，美的集團市值已接近7000億元，而格力電器僅3726億元。在本次組織生命力榜單中，美的集團是唯一一家進入前20強的家電企業。

圖1：2018-2020年市場份額變化

資料來源：華泰證券研究所

董明珠和方洪波同時在2012年當選董事長，當時兩家公司營收均在千億元規模，格力電器1000.84億元，美的集團1027億元。但到了2020年，美的集團營收達到2800億元，年均復合增長率13.36%；而格力電器營收僅1700億元，年均復合增長率為6.85%。

曾經旗鼓相當的兩家公司，為何差距如此懸殊？本文將從組織生命力的角度，探討造成如此差距的原因。

老板網紅化，拖累組織生命力

老板過度網紅化未必是組織發展的助推力。

網紅從誕生起便具有爭議，早期聚美優品老板陳歐為聚美優品代言迅速走紅，成為全國知名的網紅老板。從此頻繁亮相各綜藝節目，聚美優品因為管理問題導致假貨投訴的事件卻遲遲未得到有效解決，最終走到退市地步。

老板網紅化，對于企業來說未必是件好事，當老板個人形象代替甚至超越了公司品牌形象，用戶對公司品牌的喜好將轉向老板個人。形象管理一旦出現問題，其代表的公司及產品價值都將受到損害。其次，網紅老板的過度曝光和炒作，過多的名氣會使老板個人變得膨脹，對自我認知過度自信。

格力電器董事長董明珠作為典型的網紅老板。從廣告代言、直播賣空調，到參加各種電視節目。頻繁出現在大眾視野的她，不僅賺足了名氣，而且儼然成了格力空調代名詞，甚至超越了格力電器而存在。董明珠個人影響力有多強？亮相京東直播帶貨，2分鐘銷售額破億元，不到三小時成交額突破7億元。但在高度不確定的時代，未來如果沒有了網紅老板董明珠，格力電器還能走多遠？

董明珠的強勢性格，加之網紅帶來的名氣，使其所作決策不容置疑，整個管理團隊的作用在于執行。尤其在2019年混改后，第一大股東由格力集團換成了高瓴資本，高瓴明確承諾不干預格力電器的業務運營，公司整體治理結構保持不變，這意味著董明珠作為董事長將擁有更多決策權。

組織行為理論認為，由于人的思維能力遠達不到完全理性的要求，所以人們的決策往往只能做到有限理性。此時需要管理層對其錯誤或缺乏理性的決策進行糾偏。盡管董明珠有著豐富的管理經驗，但這套體系拿到新產業領域是否行得通？每個行業都存在壁壘和運作邏輯，董明珠個人能力即便再優秀，也總有認知邊界。從跨界做手機、新能源汽車和芯片的失利可以看到，過度集權的格力電器缺乏監督和制約機制。

和格力電器不同，美的集團決策層由職業經理人團隊共同決定。這樣的組織能夠及時糾正因個人有限理性而導致的錯誤決策。2001年，美的集團已完成 MBO（管理層收購）。對中國企業而言,MBO最大的活力在于企業產權清晰,實現所有者回歸,建立企業長期激勵機制。美的集團董事長何享健將家族企業轉向現代化管理企業，成為早期為數不多由經理人管理的公司。

商業周期預期不足，導致戰略風險

家電行業經過多年發展，中國整個家電行業多數品類已經進入成熟期。根據《中國家電市場報告》數據顯示，2020年，家電市場規模為8333億元，同比下降6.5%。這是繼2019年以來市場持續下跌的第二年，降幅比2019年繼續擴大�？照{產品市場下降更加明顯，同比減少22.8%。

不僅如此，和空調銷量緊密相關的終端房地產行業也進入調控周期，在經過上一輪房價上漲后，國家不斷出臺調控政策打擊房產投機行為，穩定房價，使房子回歸居住屬性。疊加疫情帶來的悲觀情緒，房產銷售已進入平穩階段（圖2）。

圖2：商品房銷售面積（單位：萬平方米）

資料來源：國家統計局

對周期預判的不同，所采取的發展戰略也有所差異。而從結果來看，美的集團多元化發展、全球化經營，以及線上線下渠道并行的模式抵御了周期下行過程中的經營風險，表現出更強的組織生命力。

格力電器多年堅持專業化戰略，盡管在空調產品上積累了專業知識和技能，建立持續領先的優勢，但忽視了行業周期對公司發展的影響，或者即便預料到，也無力應對。從年報數據看，格力空調占公司總營收中的70%以上，雖然格力電器的定位是多元化、科技型的全球工業制造集團，但從營收結構看，格力依然是一家專業的空調生產公司。

對單一產品依賴度過高，抗市場風險的能力自然會減弱。行業周期下行時尤為顯著。除周期影響外，格力電器對線下渠道的過度依賴也使其錯失布局線上的最佳時機。

2020年的疫情使更多的用戶轉向線上購物，而美的管理團隊早在2012年便關注到電商的發展，并連續兩年在年報中提及電商。2012年6月，美的生活電器獨家合伙京東，推行線上線下雙品牌策略。9月，注冊電商品牌“Easy Cooker” 易酷客，從研發到營銷配備獨立的團隊，開啟美的電商發展。因為提前布局線上渠道，在疫情嚴重的2020年，美的集團不僅分散了傳統渠道受損帶來的風險，而且空調線上銷售一舉超越了格力。

盡管格力也在官網搭建官方商城格力董明珠店。但是，過去的渠道改革使格力電器和渠道商形成了深度捆綁關系，線上渠道發展并不順利，進一步影響了格力產品的銷售。

終端需求疲軟，格力電器增長的第二曲線又在哪里？

不斷變革，美的集團的“組織進化論”

企業的組織能力可起到承接企業戰略與落地實施的作用。因此在實踐中，企業競爭力的強弱，取決于戰略方向是否準確，以及組織能力能否與戰略相匹配。缺乏較強的組織能力支持，再完美的企業戰略、再獨特的商業模式，都是空中樓閣。

美的集團在完成管理層收購后，為了充分發揮現代管理企業的靈活高效，共進行了三次重大變革調整，不斷向著更具有生命力的組織進化。

早期由于產品單一、結構簡單，公司實行直線職能制，由總部全面負責各業務運營，由于層級少，總部命令可以快傳遞下去，從命令發出到執行，公司上下整體可以保持一致。隨著產品結構越來越復雜，組織層級越來越多，層層匯報已經嚴重影響組織效率。在這種形勢下，美的集團開始進行組織變革。

這一時期，美的實行事業部制，按照產品品類分成五大事業部，每個事業部獨立運營，獨立核算，各自擁有完整的職能部門：財務、制造、銷售、研發、計劃。并且在這一時期，專業化管理開始成為公司的重要制度。

2012年是美的集團重要的一年，何享健將美的集團管理權交給了方洪波。彼時美的集團營收雖已突破千億元。但市場在發生變化。國家“以舊換新”和“家電下鄉”補貼政策退出使市場需求開始放緩，競爭加劇。公司現有的組織形式已經無法及時響應市場需求。由于各事業部獨立運營、獨立核算，總部難以及時調配資源，組織效率變得低下。在此背景下,方洪波帶領集團再次進行組織架構變革，推出了“789 工程”。即設立 7 個平臺、8 項職能、 9 大事業部，將原來分散在各事業部的相同職能部門合并到集團總部，集團為各事業部賦能，事業部轉變為獨立的作戰單元。

為了推行全面數字化和智能化，在總部原有職能保持不變的基礎上，2019年集團從創新和賦能方面對平臺進行了拆分。平臺下面仍是事業部或事業群，支撐組織流暢運行（圖3）。

圖3 ：美的集團組織架構圖（2020）

資料來源：根據美的集團年報及公開資料整理

和原來事業部自上而下層級式的管理方式不同，總部不再以中心位置存在，而是一個為事業部賦能的平臺。事業部可以根據自身運營情況向總部提出需求、得到支持，無需層層匯報。

在這樣扁平化的組織制度下，美的集團可以更快速、更高效地應對市場變化。從美的集團的組織變更軌跡可以看到，集團從做加法再到減法。每一次在市場或內部運營出現問題之時，都能及時發現，及時調整，并且重新煥發生機。這是美的職業化團隊管理下具有強勁生命力的最好證明。

年輕化、國際化的人才隊伍更具活力

從兩家公司年報批露的信息看，美的集團高管相對偏年輕化，平均年齡為50.3歲，而格力電器高管平均年齡則為54.3歲。在高管總人數中，女性高管、數字化背景、國際化密度、年輕化（45歲以下）、碩士以上學歷等數量占比中，美的集團管理團隊更具優勢（表1）。

表1：美的集團與格力電器高管背景對比

資料來源：根據公司年報整理

美的集團全球經營戰略做得成功，和高管團隊中的國際化密度有一定關系。然而我們也注意到，美的集團在轉型全面數字化的同時，高管數字化背景是相對薄弱的。如何確保數字化時代仍然能夠作出正確決策，使公司保持在既定軌道上，是美的集團需要面對的一個挑戰。

人存在于組織環境中，組織效率高低取決于執行的人。通過對人的激勵，使其充分發揮個人效率。為此，組織需要為成員創造機會，建立良好環境，滿足成員需求，挖掘其潛能。

美的集團除了高級管理層以外，職業經理人95%以上均由自己培養。集團實施職業經理人管理體制和文化，推動“經理人”向“合伙人”轉變，并有權利分享更多價值。截至2021年8月，美的集團先后實施了八期期權激勵計劃，五期限制性股票激勵計劃、七期全球合伙人持股計劃及四期事業合伙人持股計劃。

隨著美的業務轉型、新業務拓展及全球化深入，集團將人才重心轉移到高層次人才、全球化人才及高潛力人才培養方面。集團研發體系中已有超3500名具有博士和碩士學歷研發人員。美的集團每年校招生中，50%以上具有博士和碩士學歷，且來自于國內“雙一流”和海外知名院校。

組織理論之父馬克斯·韋伯提出權力賦予職位而非個人，他認為如果能夠理性地分配權力。用法律手段明確權力，組織結構就是有效的。法約爾在《工業管理與一般管理》一書中提出了兩個關鍵問題，即影響組織效率的兩個關鍵要素：組織想要獲取高效率，需要具備兩個條件，一是具備很強的專業能力；二是依據責任把權力分配下去。只有兩者結合，組織效率才能最大化。

不管是韋伯還是梅奧，都強調合理分配權力。對于集權更加嚴重的格力電器而言，過多的將權力賦予了董事長董明珠本人。董明珠既是董事長，又是公司CEO。其個人名義已凌駕于組織名義之上，格力電器的決策背后往往是董明珠個人作出的。而組織理論認為，個人決策遠比集體決策犯錯的后果更嚴重。格力電器多元化的不盡如人意某種程度來說，和其強勢、任性、過度自信、一意孤行的決策有一定關系。而更深層次的原因在于集權下造成了權力監督和制約的缺失。

然而格力電器高層管理團隊成員無論是資歷還是能力上，都無法對董明珠形成強有力的干預，最終只能充當命令的執行者，而失去了作為管理團隊應有的判斷是非，及時糾偏的作用。

最新的股權激勵風波則微妙地揭示了了格力電器高管團隊的弱勢。在格力電器將回購的10836.58萬股股票用作股權激勵中，董明珠個人占27.68%，而其他高管僅0.55%。不但沒有達到激勵的目的，反而造成了內部的不滿。

相比之下，美的集團針對高管團隊實行的激勵計劃，將公司業績和員工利益綁定在一起，以業績為基礎進行股票分配。在做到公平公正的同時，也使員工收益、企業業績及股東利益保持在同一方向。

曾經的老對手美的集團在多元化、全球化越走越穩時，格力電器依然靠著空調撐起大半營收，多元化始終不溫不火。盡管如此，格力電器依然是最具組織生命力的企業之一，只是問題在于，格力電器發展到今天，在涉足新板塊、新領域時，是否需要重新審視下戰略、組織和人才三個要素？