這是一個平平無奇的周一午后，新零售商業評論將選題例會，從辦公室移到了上海西藏中路來福士寫字樓1樓的星巴克“共享空間概念店”。

整個概念店占地約200平米，有約100個座位，被分割成了沙發區、多人區、半開放單人辦公區和4人、8人付費會議室。

單人辦公區早已坐滿了塞著降噪耳機對著筆記本電腦啪啪碼字的打工人；沙發區、多人區則和普通星巴克一樣，要么坐個捧著杯咖啡自顧自看手機的精致白領，要么就是三三兩兩聊著天的商務精英，當中還有個插著手機電源著迷于“王者大峽谷”的年輕人。

新零售商業評論預定的是租金50元/小時的4人間，格局很像老式火車的硬座車廂，用一道木門作為與外界的區隔，但并不隔音，選題會的全程都伴隨著咖啡館特有的“白噪音”。

相比之下，咖啡吧臺邊上的8人會議室私密性更好，還配有可以做PPT演示的電子屏幕。當然租金也更貴些（150元/小時）。

嚴格來說，這個共享空間并不適合需要私密或安靜辦公環境的用戶。

同時，我們發現，場地、會議室預定、保潔等都是由凱德集團旗下的共享空間運營商“奕橋”提供，星巴克更像是單純的餐飲提供方。然而，在申請開具會議室租用發票時，奕橋將“皮球”踢給了星巴克。

總體來看，這個看似“星巴克+共享空間”的“新瓶”，裝的仍是“共享空間+餐飲”的“舊酒”，并且星巴克一再強調的“第三空間”“第四空間”，也并沒有在這家概念店得到完美呈現。

那星巴克和凱德聯手做這個共享空間，到底是為了什么？

星巴克意欲何為？ 

在不少業內人士看來，這更多是星巴克和凱德集團聯手做的一次品牌輸出方面的嘗試，實際上對其零售、空間業務的拓展助益不大——甚至可能是一個花錢賺吆喝的賠本買賣。

在此之前，星巴克已經做過全球首家環保實驗店（星巴克向綠工坊）、中國內地首家非遺概念店這樣的突破性嘗試，但這樣的模式終究還是太重，不可能快速復制。

因為每一處物業的實際情況各不相同，即便與物業管理方達成合作意向，在店鋪空間設計方面也需要花費不小的心思；再者，這些試驗性門店在提升了消費者體驗的同時，卻降低了零售效率，增加了運營成本——這對于講求坪效的線下店鋪來說，其實是反邏輯的。

然而，從國內咖啡市場的大環境來考慮，星巴克屢次試水實驗店、概念店，實屬無奈，因為在中國——特別是在上海這個全球咖啡店數量最多的城市里——競爭對手實在是太多了。

前有Costa、Tims Hortons等國際“兄弟”虎視眈眈，后有Manner、M Stand、Seesaw等后起之秀步步緊逼，還有從一開始就不斷“碰瓷”星巴克，且在這兩年悶聲增長的瑞幸……

它們有的以口味著稱，有的以擅長打造網紅店而爆火，有的則用性價比打出一片天，百花齊放之下，星巴克就顯得尷尬了，只能時不時地將第三空間、第四空間的概念拿出來說說。

第三空間由星巴克創始人舒爾茨提出，意指除了工作和家庭空間之外，人們休閑放松的另一個愜意小憩的地方。

對于去咖啡廳不單純是為了喝杯咖啡這件事，中國人可謂非常熟悉：他們前往星巴克，可能是商談、辦公、學習，也可能是去拍照打卡、蹭網、嘮嗑、做氣氛組……

然而，要滿足消費者的這些需求，靠的是真金白銀的巨額成本投入。

首先，門店選址必須是靠近人流的商業中心區域，租金自然不菲；其次，在空間設計上，不但要留有足夠的空間給消費者休憩，還要兼顧設計感和體驗感，以免“喜新厭舊”的消費者審美疲勞。

事實上，在疫情之后，門面更小、裝修更簡單的輕量級咖啡店正在迅速鋪開，星巴克的模式反而顯得過于笨重了。

于是，星巴克又提出了第四空間，即在第三空間的基礎上實現線上和線下體驗的融合。

然而，在早已被互聯網“寵壞”了的中國消費者看來，所謂的第四空間，翻譯成大白話就是線上點單線下取貨或者派送，頂多再加一點會員體系的線上線下聯動。

顯然，星巴克營造的第三空間、第四空間早已不是什么新鮮概念了，但這并不影響其他零售行業借鑒應用，近幾年涌現出的快閃店、概念店、集合店，以及像文和友那樣用大型實景搭配各種業態的線下店、城市市集，正是對第三空間和第四空間的新實踐。

從第三空間到第四空間 

立足于線下的第三空間，最大的“競爭對手”便是虛擬空間。

早在疫情爆發之前， 微信、微博、抖音、小紅書……這些互聯網媒介通過算法，想方設法搶占用戶大量時間和注意力。

疫情之后這一現象更是變本加厲。如何讓“生活”在線上的人們走到線下，成為了各個商業地產商和品牌都在思考的問題。

不過，線上空間和線下空間并不是互相割裂的存在，第四空間的出現便是例證。

共享空間運營商“好處MeetBest”創始人何勇認為：“第四空間是虛擬世界和物理空間重疊的部分，線上行為延展到線下空間，而線下的內容，又會回到線上傳播，各自用最高效的方式，呈現出不同的交互場景。”

這聽上去和元宇宙的概念有些契合，卻離我們并不遙遠。今年下半年，各個新品牌所掀起的線下布局狂潮，某種程度上均屬于對第四空間的構建。

像調色師、話梅、X11、詩與萬花鏡等各類集合店都在用奪人眼球、強調互動的設計，將逛和玩相結合，吸引了一批消費者前來打卡、消費。而他們在互聯網上的內容營銷動作，又吸引了更多人光顧線下門店。

與此同時，它們與周邊品牌也形成了良好的互動，比如，話梅會向光顧門店的消費者贈送旁邊網紅奶茶店的優惠券。

從線上到線下，再從線下的單個店鋪擴展到周邊業態，整個傳播和消費鏈路不斷正向循環，使它們成為了城市新“景點”，而不是單純的消費場所。

如果說這些潮流集合店更多賺取的是線上年輕人的注意力，那么文和友以及如今非常流行的城市市集，則是一種更為大型的、面向更廣泛消費人群的第四空間。

通過將大型人造景觀和零售商業相結合的新業態，這些線下店同時滿足了人們逛街、吃飯、玩耍，以及拍照留念、分享的各種需求，且覆蓋的人群可謂是老少咸宜。

相比于上述更注重商業、游玩屬性的第四空間，作為中小型共享空間的運營者，好處MeetBest看重的則是“線上需求來到線下”，即內容和社群的部分。

“在元宇宙真正落地前，線下社交暫時還是不可替代的。”何勇告訴新零售商業評論，因為線上的社交App大都還無法實現完全同步的社交場景，而且互動形式非常受限。

像今年年初大火的Clubhouse，現在在國內早已悄無聲息，就是因為它仍然是針對一小部分人群所構建的有局限性的社交場景。

基于這樣的認知，好處MeetBest構建的第四空間，其實是線上好的內容、交流、體驗的一種線下延伸，同時空間中的內容還能回到線上。

具體來說，便是與優秀內容相互賦能。例如，與笑果文化、文化廣場等文化內容展開合作，為他們提供空間改造、運營方案，而對方提供內容。

何勇認為，在年輕人眼里，“優秀內容即是有共鳴，又能有參與感的東西，而這樣的需求在線下更容易實現。”這正是脫口秀、話劇、音樂劇、劇本殺、密室逃脫等線下娛樂項目能夠興起，并迅速在線上線下形成一種文化、一種氛圍、一種圈層的深層原因。

何勇還告訴新零售商業評論，做第四空間不僅僅是品牌方的需求，也是地產商的需求。

疫情沖擊之下，消費者對線下消費體驗的需求發生了巨大變化，商業地產所面臨的壓力則越來越大：

一是關店潮的到來，將租金成本全部壓在了地產商頭上；二是大型線下活動減少，線上直播活動變多，這在后疫情時代逐漸變成了一種常態，導致場地利用率變低。

在這種情況下，場景型業態反而因為體驗感好、導流性強而有了更好的發展機會。

與商業地產商的積極合作，讓好處MeetBest的第四空間有了更多的可能性：未來，中小型空間可以搭載著活動、展演、娛樂、餐飲等不同內容和商業模塊，并且連接著不同社群和組織，成為何勇所認為的第四空間的最終形態—— 一個有著多維系統，有玩、有吃、有看、有互動的消費娛樂綜合體。

更多對第四空間的探索 

除了上述實踐，新零售商業評論發現，酒店運營方和汽車廠商們也都熱衷于第四空間。

亞朵的邏輯和好處MeetBest、星巴克類似，希望把酒店變成一個社區中心，在其中舉辦戲劇節、音樂會、運動會等各種活動，也開辟了圖書館、展覽館等功能，從而吸引更多用戶。

不過，亞朵強調第四空間還是在2019年。如今2年過去，不少人詬病亞朵過于重視對公共休閑區域的構建，反而降低了住宿這一酒店最核心的體驗。

這讓亞朵在中端酒店之爭中身陷囹圄。今年6月末傳出赴美上市折戟后，亞朵再沒有講出第四空間相關的更多新故事。

而林肯、歐拉、速騰、拜騰等汽車廠商所理解的第四空間，更多是將汽車作為除家庭、工作和社交場景之外存在的第四移動小空間，主要突出的是舒適和便捷，準確地說更像是一種商業宣傳用詞。

那么到底什么是真正的第四空間？第四空間最終會發展成什么模樣？對此，星巴克、亞朵、林肯們以及何勇都有不太一樣的理解，也都還在進行著各自的探索。

但可以肯定的是，在內容和體驗變得越來越重要的今天，第四空間本身必將變得更有技術含量……

參考資料：

1. 《星巴克走向“分水嶺”》，葉靜，新眸

2. 《請喝下這杯過期的星巴克》，老刀，一點財經

快來說說，你看好星巴克的共享空間嗎？為什么？