宗慶后用了30多年的時(shí)間將自己揉進(jìn)了娃哈哈，他和娃哈哈成了彼此的全部。而如今，宗慶后最大的一門功課，卻是把自己一點(diǎn)點(diǎn)地從娃哈哈里擇出來。

宗慶后曾在一個(gè)節(jié)目的現(xiàn)場，接受主持人的“拷問”。

“這瓶娃哈哈礦泉水的瓶口，有幾圈螺紋？”“四圈。”宗慶后不假思索。

“礦泉水的瓶身，有幾道螺紋？”“八道。”同樣斬釘截鐵。主持人數(shù)了數(shù)，“只有六道啊？”宗慶后笑著說：“上面還有兩道。”

主持人加大了難度，“那瓶蓋上有幾個(gè)齒？”“你的題目很刁鉆”，宗慶后笑著說，“一般有18個(gè)齒。”主持人數(shù)了一遍又一遍，果真18個(gè)。

30年來，宗慶后始終如空氣般滲透在娃哈哈的每一處細(xì)枝末節(jié)里，他和娃哈哈早已彼此融為一體。

“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”一位記者問宗慶后的獨(dú)女——宗馥莉。

“等于0”，宗馥莉的回答即是對宗慶后的肯定，也有耐人尋味的一面。原定的2015年宗慶后70歲交班的日子，已經(jīng)過了很多年，他卻遲遲沒有交班。

2021年12月，娃哈哈公布宗馥莉成為集團(tuán)副總。有人說這個(gè)遲來了數(shù)年的交班仿佛有了眉目。

宗慶后要從娃哈哈的細(xì)枝末節(jié)里抽身了？

從騎著三輪車頂著炎炎烈日開始創(chuàng)業(yè)，到此后三度登頂中國首富，宗慶后是孤獨(dú)的。他沒有依靠，也沒有共擔(dān)風(fēng)雨的肩膀。

穿布鞋、買幾十塊路邊攤的衣服、坐二等座，即便成為首富，宗慶后也沒有改變一直以來艱苦奮斗的習(xí)慣。他的辦公室一直放著幾個(gè)大大的行李箱，這些“飽經(jīng)風(fēng)霜”的箱子里裝的是娃哈哈的產(chǎn)品。“出差的話，拉起來就走”，宗慶后對此習(xí)以為常。

他一個(gè)人住在辦公室旁邊的小臥室，每天工作16個(gè)小時(shí)，一年200多天奔走在市場一線，甚至連正月初一也不休息，正月里還能出差十幾次。這是他的常態(tài)。沒有人比宗慶后更了解娃哈哈，“它是我整個(gè)人生所有的夢，它是我在這個(gè)世界上存在過的證明”，宗慶后說。

沒有宗慶后，娃哈哈走不到今天。

成立之初，公司只有10萬流動(dòng)資金，宗慶后卻心一橫，簽了21萬元的廣告合同，公開向社會(huì)征集產(chǎn)品名稱。沒有人支持，但宗慶后鐵了心。廣告沒白打，娃哈哈名字由此誕生，此后宗慶后小小辦公室門口，每天都堵著一群提著編織袋裝著錢來提貨的人。

眼看產(chǎn)品供不應(yīng)求，宗慶后卻“不好好做生意”，1991年他要斥資8000萬收購杭州罐頭廠。這次依然沒有人贊成，但宗慶后卻下定決心要小魚吃大魚。彼時(shí)杭州罐頭廠由于出口產(chǎn)品受阻資不抵債，宗慶后認(rèn)定是個(gè)抄底的好機(jī)會(huì)。就這樣娃哈哈果奶和八寶粥問世了，而后又書寫了一個(gè)商業(yè)奇跡。

1993年，暢銷大江南北的娃哈哈卻開始承受成長之痛，當(dāng)時(shí)所有的消費(fèi)品全都是先貨后款的模式，貨款難收回已經(jīng)成了社會(huì)性難題。

“不打款不許發(fā)貨！”宗慶后命令銷售主管。

“根本沒人這么干過”，負(fù)責(zé)銷售的人覺得宗慶后在自掘墳?zāi)埂?/p>

可宗慶后偏不信邪，硬是靠著一己之力，把先貨后款變成了先款后貨。從此娃哈哈不但沒有壞賬，還建立了令人艷羨的渠道王牌——聯(lián)銷體，后來聯(lián)銷體模式為娃哈哈拿下行業(yè)龍頭寶座，做出了決定性的貢獻(xiàn)。

具備渠道優(yōu)勢之后，宗慶后模仿廣州太陽神，做出了最早的爆款“兒童營養(yǎng)液”。對標(biāo)樂百氏鈣奶、礦泉水做出了娃哈哈AD鈣奶、礦泉水。模仿河北小洋人妙戀推出另一個(gè)王牌產(chǎn)品營養(yǎng)快線……

依靠模仿地方或國際大牌、外加央視打廣告、地面鋪渠道的組合拳，娃哈哈產(chǎn)品飛進(jìn)了千家萬戶。

幾十年來，宗慶后一直跑在市場的第一線。有人問他累不累，他卻樂在其中：“跟以前勞動(dòng)的時(shí)候，一缽飯兩分錢的醬蘿卜，每天干活，黑了就睡覺，比起來，現(xiàn)在太幸福了。”

有人問他什么時(shí)候能停下來，宗慶后樂呵呵地說，“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下。”那一年是2004年，宗慶后59歲。

此后，宗慶后繼續(xù)沖鋒在前。2010年娃哈哈在三聚氰胺事件之后，抄底奶粉市場，推出了愛迪生奶粉。2013年娃哈哈實(shí)現(xiàn)收入783億，而彼時(shí)白酒行業(yè)史無前例的慘淡，宗慶后斥資150億推出“領(lǐng)醬國酒”，企圖在白酒低谷期抄底。他還為2014年提出了一個(gè)宏偉的目標(biāo)：“營收千億”。

然而2010年之后，他好像“失靈”了。娃哈哈的奶粉并沒有掀起波瀾，白酒的投入也打了水漂。娃哈哈的多元化業(yè)務(wù)不但沒什么貢獻(xiàn)，還拖累了主業(yè)。2014年公司的千億目標(biāo)非但沒有實(shí)現(xiàn)，業(yè)績還下滑了7%。

一直以來，為了避免公司內(nèi)斗，娃哈哈沒有副總職位，沒有董事會(huì)，宗慶后只身沖在娃哈哈的最前面。

2015年宗慶后已經(jīng)70歲了，他依然在孤獨(dú)地拼命奔跑，以抵抗業(yè)績不斷的下滑。2017年娃哈哈營收已滑落至500億，此后便一直沒再突破過這個(gè)數(shù)字。

宗慶后一定很不解，他依然那么努力，在車上都要處理文件，吃午餐都不到15分鐘，千元級的預(yù)算都要親自批復(fù)……他也是個(gè)好老板，不解雇45歲以上的老員工，幫員工解決住房問題、子女讀書問題、甚至員工看病藥費(fèi)都全報(bào)銷，2020年還拿出6個(gè)億發(fā)年終獎(jiǎng)……宗慶后在竭力幫娃哈哈排除一切有可能的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但娃哈哈的業(yè)績卻沒有了往日榮光。

為什么會(huì)這樣？難道曾經(jīng)帶領(lǐng)娃哈哈突圍的宗慶后，如今成了企業(yè)發(fā)展的絆腳石？

宗慶后沒有變，他依然孤獨(dú)地奮力奔跑，只是這個(gè)時(shí)代變了。市場從粗放管理的大時(shí)代，變成了精細(xì)化管理的小時(shí)代，曾經(jīng)撐起宗慶后快銷帝國的軍隊(duì)——聯(lián)銷體，似乎失去了往日的戰(zhàn)斗力。

宗慶后征戰(zhàn)沙場，離不開聯(lián)銷體這個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)隊(duì)。這只戰(zhàn)隊(duì)不但幫助宗慶后拿下了行業(yè)冠軍，還幫助宗慶后在與達(dá)能的戰(zhàn)爭（達(dá)娃之爭）中反敗為勝。達(dá)能甚至搬出了法國總統(tǒng)，但在聯(lián)銷體的制衡下也只能繳械投降。聯(lián)銷體甚至還被美國哈佛商學(xué)院當(dāng)做經(jīng)典商業(yè)案例寫入教材。

所謂營銷聯(lián)合體是指制造商和銷售商實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。此前為了避免壞賬，宗慶后要求經(jīng)銷商預(yù)付10%的保證金。可如何才能讓經(jīng)銷商乖乖打款呢？

宗慶后規(guī)定經(jīng)銷商的年銷售額越高，獲得的獎(jiǎng)勵(lì)就越多，包括汽車、冰箱、洗衣機(jī)這樣的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還有實(shí)打?qū)嵉膬r(jià)格優(yōu)惠。所以經(jīng)銷商都想多給娃哈哈付款，但給娃哈哈打錢也不是想打多少就能打多少。

保證金是經(jīng)銷商年銷售額的軍令狀，完成了年終償還保證金并支付高于銀行存款利率的利息，完不成要扣除保證金作為違約懲罰。以2012年為例，當(dāng)年娃哈哈的保證金就高達(dá)80億。

這個(gè)政策不但讓娃哈哈有了充沛的現(xiàn)金流，還充分調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，讓他們最終與娃哈哈結(jié)成了穩(wěn)固的利益共同體。

就這樣，全國8000多家一級批發(fā)商，16萬家2級、3級批發(fā)商，讓宗慶后在中國市場編出了一張密不透風(fēng)的銷售網(wǎng)。1996年達(dá)能入股娃哈哈占51%，合作十多年來，達(dá)能先后從合資公司里分得了30多億的利潤。達(dá)能入主娃哈哈后，宗慶后失去了對娃哈哈的控制權(quán)，但聯(lián)銷體還在宗慶后的掌控之下。

宗慶后在合資公司之外建立一系列由國有企業(yè)和職工持股的非合資公司，生產(chǎn)營養(yǎng)快線等產(chǎn)品，在聯(lián)銷體的助力下，業(yè)績甚至超越了娃哈哈的老產(chǎn)品。2006年達(dá)能認(rèn)為宗慶后此舉不合法，要求以40億的價(jià)格收購這些合資公司，于是雙方開始戰(zhàn)斗。

2007年達(dá)能開始啟動(dòng)對娃哈哈的法律訴訟，達(dá)能還搬出法國總統(tǒng)從政治上給宗慶后施壓，但宗慶后扛下來了。

當(dāng)時(shí)在宗慶后的呼吁下，聯(lián)銷體開始抵制達(dá)能的產(chǎn)品。這張密不透風(fēng)的抵制網(wǎng)，讓達(dá)能潰不成軍，其在中國市場的前景都變得堪憂。而且達(dá)能提起的29宗訴訟無一勝訴，僅訴訟費(fèi)就高達(dá)5.7億。經(jīng)過一番權(quán)衡，達(dá)能只能退卻。最后宗慶后以40億元反向收購了達(dá)能手里娃哈哈的股份，娃哈哈重新回到了宗慶后手里。

宗慶后胳膊能扭過大腿的底氣正是聯(lián)銷體給的。但2009年后，娃哈哈腹背受敵，讓聯(lián)銷體失去了往日榮光。

2009年，娃哈哈開始淡化二批商，對聯(lián)銷體精兵簡政。5年之后，為了提升終端管控力，也減少中間商的數(shù)量，穩(wěn)定價(jià)格體系，娃哈哈開始封殺二批商，由一批商直接通向市場。這一番操作不但造成了公司與二批商之間的直接對立，還因?yàn)橐慌痰氖袌鰸B透能力不足讓娃哈哈元?dú)獯髠?/p>

彼時(shí)，娃哈哈的目標(biāo)客戶已經(jīng)從傳統(tǒng)的冰攤兒、小店渠道轉(zhuǎn)向了網(wǎng)吧、學(xué)校、大排檔、夜市、BC類私超、小型連鎖超市，渠道管理者從管理幾名渠道人員變成了要管理十幾個(gè)人員，而且管理任務(wù)也從銷量、回款率這樣的粗放內(nèi)容變成了終端見貨率、終端形象建設(shè)等細(xì)致的內(nèi)容。

但聯(lián)銷體的成員卻一直沉浸于娃哈哈渠道王者的昨日輝煌中。在快槍利炮的時(shí)代，聯(lián)銷體的小米加步槍卻沒被升級。娃哈哈的終端形象、服務(wù)、口碑、品牌都因此受到影響。加之國際大品牌的下探，推動(dòng)市場環(huán)境加速變化，娃哈哈在超市貨架的位置逐漸邊緣化。

2015年，統(tǒng)一集團(tuán)的小茗同學(xué)、海之言讓消費(fèi)者眼前一亮，農(nóng)夫山泉玻璃瓶高端礦泉水、嬰幼兒水和學(xué)生水引起熱議，路邊的奶茶店也開始變得火熱起來……而娃哈哈卻沒有讓人眼前一亮的產(chǎn)品。這一年銷售遇阻的娃哈哈沖貨竄貨現(xiàn)象尤為突出，聯(lián)銷體已經(jīng)沒了往日的戰(zhàn)斗力。

娃哈哈的產(chǎn)品老了，這一點(diǎn)宗慶后、宗馥莉、網(wǎng)友都很明白。

2018年，宗馥莉進(jìn)入娃哈哈擔(dān)任品牌公關(guān)部部長，一上任她便換掉合作了20年的代言人王力宏。她想破除娃哈哈產(chǎn)品的老態(tài)，但最后只惹來罵聲一片。此后宗馥莉幾度嘗試推出新品都以失敗告終。

除了老，娃哈哈的產(chǎn)品還被貼上不健康的標(biāo)簽，謠言在網(wǎng)上傳了2億多次。不上網(wǎng)的宗慶后，對2億多次謠言傳播耿耿于懷，卻沒想到要在網(wǎng)上說3億次娃哈哈的好。宗慶后的業(yè)務(wù)邏輯還是用聯(lián)銷體將產(chǎn)品推給用戶，卻沒想著用網(wǎng)絡(luò)將用戶拉過來。

沒有抓住早期互聯(lián)網(wǎng)的紅利，宗慶后一定有遺憾，否則也不會(huì)在此后高調(diào)進(jìn)軍電商領(lǐng)域。

不過宗慶后若從一開始就積極擁抱電商，娃哈哈的神話就不會(huì)落下？答案是否定的。

中國食品工業(yè)的30年高速發(fā)展中，娃哈哈一直處在風(fēng)口浪尖之上。但中國飲料行業(yè)2011年的總體增長從20%滑落到2014年下降13%，作為市場龍頭的娃哈哈必然首當(dāng)其沖。

這種滑落是整體性的，不是宗慶后無能，不是聯(lián)銷體無用，更不是宗馥莉“敗家”。康師傅、統(tǒng)一、雙匯、雀巢、可口可樂全部下滑，娃哈哈不是個(gè)例。

而行業(yè)整體下降的背后，是中國人口結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致12-25歲的年輕人減少，這些產(chǎn)品的消費(fèi)自然降低。隨著新一代的崛起，消費(fèi)者的個(gè)性化需求明顯，再加上高端食品、進(jìn)口食品占據(jù)高份額，傳統(tǒng)飲料企業(yè)勢必雪上加霜。

即便宗慶后從一開始就積極擁抱了互聯(lián)網(wǎng)，消失的市場是互聯(lián)網(wǎng)也沒能力補(bǔ)回來的。何況早期電商滲透的城市市場，根本不是娃哈哈的強(qiáng)項(xiàng)。

錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)不是業(yè)績下滑的主因，但錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)，卻令娃哈哈丟失了品牌與消費(fèi)者心智溝通的通路。

曾經(jīng)娃哈哈想要占領(lǐng)消費(fèi)者心智，花錢在央視打打廣告就可以了。但這個(gè)時(shí)代，央視打廣告也不靈了。即便投放再多電視廣告費(fèi)用，錯(cuò)失了互聯(lián)網(wǎng)的娃哈哈，也已經(jīng)沒有辦法讓自己的產(chǎn)品，抵達(dá)年輕用戶的心智。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)去中心化，原有大單品熱度降低，創(chuàng)新大單品變得非常困難。娃哈哈產(chǎn)品從不愁賣到銷售遇阻，曾經(jīng)維持的價(jià)格體系開始被清貨的經(jīng)銷商打亂。沒有新產(chǎn)品續(xù)寫增長奇跡，終端房租上漲，人員成本、倉儲(chǔ)成本增加，讓聯(lián)銷體進(jìn)一步被沖擊，從而形成惡性循環(huán)。

“說白了娃哈哈除了有錢，其他什么優(yōu)勢都沒有”，曾擔(dān)任宗慶后四年貼身營銷秘書的羅建幸直言，“而如今早就過了有錢就能成功的時(shí)代。”

隨著時(shí)間的變化，條件成熟的電商開始實(shí)打?qū)嵉貨_擊娃哈哈。電商喜歡高毛利行業(yè)，服裝、3C、生鮮之后，快消品它也不會(huì)錯(cuò)過。普通產(chǎn)品運(yùn)送到用戶手中最多會(huì)被搬運(yùn)8-10次，阿里的1688采購平臺(tái)，一個(gè)大屏用戶直接下單，搬運(yùn)次數(shù)至少減少3次，節(jié)省30%成本。在實(shí)打?qū)嵉睦婷媲埃?lián)銷體的優(yōu)勢必然被沖擊。

郭廣昌說，“我絕對不依靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)打所有的仗”，但宗慶后卻一個(gè)人一個(gè)隊(duì)伍打了三十多年。宗慶后是個(gè)聰明人，但一個(gè)人再成功也難敵數(shù)字化的精細(xì)化管理能力，更難敵時(shí)代的浪潮。

并且宗慶后曾經(jīng)的成功模式，的確在慢慢變成陷阱，娃哈哈在慣性模式——廣告開道、大面積鋪貨、動(dòng)銷就活、不動(dòng)銷就判死刑的怪圈中，低毛利率產(chǎn)品、新品得不到應(yīng)有的重視，只能逐漸走向衰落。

娃哈哈是宗慶后的全部，但宗慶后不應(yīng)該再是娃哈哈的全部。

這幾年宗慶后的自我反省很明顯。從不做電商，不上市，到如今直播帶貨、考慮上市的180度大轉(zhuǎn)彎，宗慶后在做自我改造。另外從2016年，宗慶后開始做管理層接班的準(zhǔn)備，做企業(yè)流程改造、分級授權(quán)制度，努力勾勒娃哈哈的“去宗慶后”藍(lán)圖。

“想要逾越面前的這座山，只能另辟蹊徑做一些其他的東西”，這是宗馥莉的態(tài)度。2004年從美國回來，從海歸青年對國內(nèi)營商環(huán)境的水土不服，到自己創(chuàng)立的宏勝飲料集團(tuán)撐起娃哈哈1/3的業(yè)績版圖，宗馥莉自我證明的渴望，被尚未退休的宗慶后壓得越來越強(qiáng)烈。2020年12月，宗馥莉成為副總，也許她距離接班又近了一步。

娃哈哈應(yīng)該告別宗慶后和它熟悉的那個(gè)時(shí)代，這是它掀開新篇章的必然。