? 這幾年快消行業難，快消人更難。越來越多的網紅品牌來刮分市場，越來越多的渠道讓工作量上升，快消人也越來越多的被困在系統里。以前是錢多、事少、離家近；如今是錢少、事多、猝死多；同時，多數人都陷入了35歲的焦慮。以前都說快消沒門檻，多大年紀都能做快消人，可如今35歲基本上就是失業的代名詞。

而這一切的一切似乎是因為傳統快消行業接入了互聯網思維，那些所謂的新產品、新渠道可以統稱為新消費，似乎正是這些新消費讓整個快消行業變壞了。

那么是新消費讓快消行業變壞了還是給了快消行業更多的顏色呢？

品類變多

“在風口上，豬都能飛起來”。前幾年的網紅品牌們都可以說是“造風”小能手，動不動就會有品牌融資幾個億，在天貓、京東等渠道脫穎而出。從2021年開始，這股造風能力在下降，各個網紅品牌在潮水過后，都露出了底褲。

但不能否認的是，這些網紅品牌給行業增加了品類的多樣性，讓曾經不為大家關注的品類走出了新天地。某公司的產品經理給我講過一個故事：五六年前，他們公司制定縮減SKU計劃，說是集中力量打造精品理念。于是，公司有一款產品的一個口味一年銷售額過2個億，被砍掉了。“同事們連眼睛都不眨一下。而之所以砍掉這個口味，是因為這個口味只是在西南區域賣的好，并不具備全國的普遍性，簡單點說，這個口味的天花板過低”。

然而，近兩年在公司銷量壓力下，一些產品、若干SKU也就賣3、4億就可以橫著走，就算是成功的產品了。他不由感嘆：當年一個SKU 2億銷量說砍就砍，如今卻是一堆矮子里撥將軍。

這樣的案例并不是孤例，在傳統快消人眼里，一個品類如果沒有普世口味，那就只能作為一個地方性產品，這樣銷售天花板非常容易看到，一個目標全國市場的產品，做這樣口味的產品就是失敗的，因為無論你增加多少后期投入，它的銷量都無法有大突破，屬于“雞肋”產品。

可在新消費浪潮下，我們發現產品是以特殊性而存在。在三只松鼠之前，洽洽們較少關注堅果這個品類，相較于洽洽的主業，堅果絕對是一個小品類，即便發展到現在，三只松鼠已經上市，堅果能算是一個大品類嗎？不見得。相較于三只松鼠而言，在疫情之下爆火的螺螄粉、粉絲品類，又給了傳統快消人一個警示。

疫情之前，市面上也有白家粉絲這樣的產品，但發展處處受限，這里不只是白象說它跟自己的品牌象，更多是因為粉絲這個品類是很偏地方性的。同樣的，螺螄粉相對于粉絲是一個更小的品類，它的口感明顯不具備普世口味，大多數消費者都無法接受這樣的口味。如今，螺螄粉形成了百億規模，但它的行業老大銷量也不過十三四億，還是如今陷入紛爭的李子柒，曾經的一哥好歡螺銷量也就十多億而己，下一個梯隊的銷量則降到了七個億左右。

這在傳統快消人眼里就是品類天花板過低，按大家之前的慣性思維，這里產生不了“大果子”，是可以忽略的項目。以前的快消太關注那些個500億起步，上千億及格，上萬億才是王道的思路。可是，哪有那么多品類等著你去發現？更真實的市場就是這些百億級甚至幾十億的產品。

也正是這些小品類借著互聯網東風火起來，并且在搶奪市場的道路上，給這些驕傲的老大哥一個重擊。也讓快消的巨無霸們好好反思自己的行為，而后推出相應的產品，把自己的品類線完善起來。

線下重要

江南春曾言：我預測中國新消費的下一浪潮是線下化。

在馬老師四處宣講他的新消費是構建了一個全新的“人貨場”，構建“新消費”者購買習慣，也就是所謂的精準推薦；“場”是延長消費者的購買時長，增加了購買場所，“半夜十點以后是消費者購買的新高峰，但往往線下的關門了。到第二天終端開門時，消費者已經冷卻了購買欲望”，所以，讓消費者隨時隨地購買，是一個全新的消費場景、場所。而線上的“貨”自然是比線下的“貨”更加豐富，再大的終端倉庫，存放產品都有一定的限制，但在平臺上，每個賣家都是一個倉庫，它能存放的貨的品類就是無限，有一種打通了上下游的關系。

也正是在這種全新的人貨場概念下，我們看到新消費都是線上渠道的產品。靠購買流量，靠平臺扶持造神。可是，在這樣的人貨場概念下，企業的銷售并沒有變得容易，反而是銷售越來越困難。流量的紅利在消退，以前購買大賣場的條碼費、DM單張費用，現在線上都沒節省。唯一的節省可能是少交的稅以及不用租的門店。可銷售的來源在于先開源后節流，否則節流節的再好，沒有開源品牌也存活不下去。

所以，這兩年線上渠道誕生的品牌陷入了銷售低谷，找不到新的突破口。因為它們習慣了線上的“人貨場”，對于線下渠道需要的“人海”鋪市是無法理解的。在新消費品牌眼里：一個人維護十幾個SKU，維護京東、天貓、淘寶就可以了。但在線下渠道里，你發現現代需要一個業務，批發需要一個業務，傳統需要一個業務，最最主要的是，每個市、縣、村可能都需要人來負責，中國市場那么大，這需要多少人員，需要多少成本。

即便是對傳統渠道有了解的元氣森林，其要做的理念也是說：如今傳統快消業務人員工資不高，是因為只維護一個企業的產品，銷售額有限，拿到工資也有限。比如，在互聯網公司一個新進的員工可能拿到30萬的工資，但在快消行業一個業務拿3萬工資就是天價了。一個是銷售全部產品、全國市場；一個是幾個門店幾只產品，貢獻太低。如果能讓一個快消業務在一個店里同時維護飲料、速食、調味品等幾個甚至幾十個品類，那業務員再拿3萬工資，那就有足夠的銷售額貢獻了。元氣森林的目標就是讓業務維護更多品類，讓店主習慣自己下單。

這樣的策略相當于當年阿里的零售通，京東的新通路。他們構建的終端下單體系以及業務人員拜訪體系的理念都基于一個業務服務幾個甚至幾十個廠家，讓終端店老板在掌柜寶訂貨等。卻都忘了傳統快消產品有強烈的空間競爭，產品的排面整理相當于線上渠道的流量排名，但線上的“展示”只需要一個數據的調控，而線下的排面整理那是需要業務人員一個產品一個產品的整理，不同廠家的業務競爭關系也會讓排面整理工作花去業務一天工作中絕大部分的時間。

增加認知

舉個簡單的例子，一個業務員在夏天光整理一個自家的冰柜以及貨架陳列就需要20分鐘，再加個速食方便面整理又需要20分鐘。這也是為何現廠家給業務員要求的是每天市區拜訪點數在25家，鄉鎮20家。即便如可口可樂的鋪市率，業務每天拜訪數45家也是極限了。所以，像元氣們的理想，一個業務從飲料到速食再到調味品，基本上他這一天也就跑十家左右，還得說是客情關系好的。

線下渠道、事情的細致與復雜是超過線上的，這也導致很多網紅產品在線上渠道賣不出量時，在線下渠道更是鋪不開貨，即便會有一些嘗鮮的渠道進一些產品，但不久也就把網紅產品下架了。

可以說新消費近幾年打不開的局面，讓大家知道快消這個行業就是靠“人”，靠“線下”渠道的硬刀硬馬去打拼。

線下渠道的重要性被重新證明，可我們也要看到如今的“線下”渠道，已然發生變化。大賣場、BC連鎖等如今變成了一個存儲倉庫，“新消費”者們逛門店的時間是實打實地在減少，他們更習慣在各類APP上點單的即時送達，越來越多的門店也做自己的小程序，配送團，把消費者導流向自己的“線上平臺”，只是這個“線上平臺”所依賴的是傳統快消業務人員的“線下鋪貨”。

除此之外，增加的各類消費場景，如辦公場景中的無人貨架、自動售貨機以及還沒大火就要消失的社區團購，這些你說是線上平臺還是線下平臺。說是線上也可以，因為是在各類APP購買；可無論是無人貨架還是自動售貨機就相當于傳統的貨架、冰柜，還是需要業務人員的“線下鋪貨”（當然，順豐們說他們的送貨員能幫助辦公室貨架補貨，但也只是補貨，根本不可能說是像業務那樣做客情維護排面），這些是線下鋪貨多了新的銷售渠道，而這個渠道你不能歸于是特殊、傳統、批發，它就應該有一個新的稱呼打法。

這些新消費也讓經銷商團隊活躍起來，讓更多年輕人加入到經銷商團隊中。雖然投機的行為越來越多，但其實傳統快消行業里那些個倒貨、竄貨的經銷商也不在少數，皮包商也不在少數。

對傳統快消來講，新消費讓大家對線下渠道增加了認知，對品類有新操作，讓銷售場景豐富起來，而各企業也意識到業務人員的低收入，才會有各種刺激政策。快消這個行業就是一個渠道與人海疊加的組合，新消費也好，舊消費也罷，在這個行業里，道是寬的。