? 這幾年快消行業(yè)難，快消人更難。越來越多的網(wǎng)紅品牌來刮分市場，越來越多的渠道讓工作量上升，快消人也越來越多的被困在系統(tǒng)里。以前是錢多、事少、離家近；如今是錢少、事多、猝死多；同時，多數(shù)人都陷入了35歲的焦慮。以前都說快消沒門檻，多大年紀都能做快消人，可如今35歲基本上就是失業(yè)的代名詞。

而這一切的一切似乎是因為傳統(tǒng)快消行業(yè)接入了互聯(lián)網(wǎng)思維，那些所謂的新產品、新渠道可以統(tǒng)稱為新消費，似乎正是這些新消費讓整個快消行業(yè)變壞了。

那么是新消費讓快消行業(yè)變壞了還是給了快消行業(yè)更多的顏色呢？

品類變多

“在風口上，豬都能飛起來”。前幾年的網(wǎng)紅品牌們都可以說是“造風”小能手，動不動就會有品牌融資幾個億，在天貓、京東等渠道脫穎而出。從2021年開始，這股造風能力在下降，各個網(wǎng)紅品牌在潮水過后，都露出了底褲。

但不能否認的是，這些網(wǎng)紅品牌給行業(yè)增加了品類的多樣性，讓曾經不為大家關注的品類走出了新天地。某公司的產品經理給我講過一個故事：五六年前，他們公司制定縮減SKU計劃，說是集中力量打造精品理念。于是，公司有一款產品的一個口味一年銷售額過2個億，被砍掉了。“同事們連眼睛都不眨一下。而之所以砍掉這個口味，是因為這個口味只是在西南區(qū)域賣的好，并不具備全國的普遍性，簡單點說，這個口味的天花板過低”。

然而，近兩年在公司銷量壓力下，一些產品、若干SKU也就賣3、4億就可以橫著走，就算是成功的產品了。他不由感嘆：當年一個SKU 2億銷量說砍就砍，如今卻是一堆矮子里撥將軍。

這樣的案例并不是孤例，在傳統(tǒng)快消人眼里，一個品類如果沒有普世口味，那就只能作為一個地方性產品，這樣銷售天花板非常容易看到，一個目標全國市場的產品，做這樣口味的產品就是失敗的，因為無論你增加多少后期投入，它的銷量都無法有大突破，屬于“雞肋”產品。

可在新消費浪潮下，我們發(fā)現(xiàn)產品是以特殊性而存在。在三只松鼠之前，洽洽們較少關注堅果這個品類，相較于洽洽的主業(yè)，堅果絕對是一個小品類，即便發(fā)展到現(xiàn)在，三只松鼠已經上市，堅果能算是一個大品類嗎？不見得。相較于三只松鼠而言，在疫情之下爆火的螺螄粉、粉絲品類，又給了傳統(tǒng)快消人一個警示。

疫情之前，市面上也有白家粉絲這樣的產品，但發(fā)展處處受限，這里不只是白象說它跟自己的品牌象，更多是因為粉絲這個品類是很偏地方性的。同樣的，螺螄粉相對于粉絲是一個更小的品類，它的口感明顯不具備普世口味，大多數(shù)消費者都無法接受這樣的口味。如今，螺螄粉形成了百億規(guī)模，但它的行業(yè)老大銷量也不過十三四億，還是如今陷入紛爭的李子柒，曾經的一哥好歡螺銷量也就十多億而己，下一個梯隊的銷量則降到了七個億左右。

這在傳統(tǒng)快消人眼里就是品類天花板過低，按大家之前的慣性思維，這里產生不了“大果子”，是可以忽略的項目。以前的快消太關注那些個500億起步，上千億及格，上萬億才是王道的思路。可是，哪有那么多品類等著你去發(fā)現(xiàn)？更真實的市場就是這些百億級甚至幾十億的產品。

也正是這些小品類借著互聯(lián)網(wǎng)東風火起來，并且在搶奪市場的道路上，給這些驕傲的老大哥一個重擊。也讓快消的巨無霸們好好反思自己的行為，而后推出相應的產品，把自己的品類線完善起來。

線下重要

江南春曾言：我預測中國新消費的下一浪潮是線下化。

在馬老師四處宣講他的新消費是構建了一個全新的“人貨場”，構建“新消費”者購買習慣，也就是所謂的精準推薦；“場”是延長消費者的購買時長，增加了購買場所，“半夜十點以后是消費者購買的新高峰，但往往線下的關門了。到第二天終端開門時，消費者已經冷卻了購買欲望”，所以，讓消費者隨時隨地購買，是一個全新的消費場景、場所。而線上的“貨”自然是比線下的“貨”更加豐富，再大的終端倉庫，存放產品都有一定的限制，但在平臺上，每個賣家都是一個倉庫，它能存放的貨的品類就是無限，有一種打通了上下游的關系。

也正是在這種全新的人貨場概念下，我們看到新消費都是線上渠道的產品�？抠徺I流量，靠平臺扶持造神�？墒�，在這樣的人貨場概念下，企業(yè)的銷售并沒有變得容易，反而是銷售越來越困難。流量的紅利在消退，以前購買大賣場的條碼費、DM單張費用，現(xiàn)在線上都沒節(jié)省。唯一的節(jié)省可能是少交的稅以及不用租的門店�？射N售的來源在于先開源后節(jié)流，否則節(jié)流節(jié)的再好，沒有開源品牌也存活不下去。

所以，這兩年線上渠道誕生的品牌陷入了銷售低谷，找不到新的突破口。因為它們習慣了線上的“人貨場”，對于線下渠道需要的“人�！变伿惺菬o法理解的。在新消費品牌眼里：一個人維護十幾個SKU，維護京東、天貓、淘寶就可以了。但在線下渠道里，你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代需要一個業(yè)務，批發(fā)需要一個業(yè)務，傳統(tǒng)需要一個業(yè)務，最最主要的是，每個市、縣、村可能都需要人來負責，中國市場那么大，這需要多少人員，需要多少成本。

即便是對傳統(tǒng)渠道有了解的元氣森林，其要做的理念也是說：如今傳統(tǒng)快消業(yè)務人員工資不高，是因為只維護一個企業(yè)的產品，銷售額有限，拿到工資也有限。比如，在互聯(lián)網(wǎng)公司一個新進的員工可能拿到30萬的工資，但在快消行業(yè)一個業(yè)務拿3萬工資就是天價了。一個是銷售全部產品、全國市場；一個是幾個門店幾只產品，貢獻太低。如果能讓一個快消業(yè)務在一個店里同時維護飲料、速食、調味品等幾個甚至幾十個品類，那業(yè)務員再拿3萬工資，那就有足夠的銷售額貢獻了。元氣森林的目標就是讓業(yè)務維護更多品類，讓店主習慣自己下單。

這樣的策略相當于當年阿里的零售通，京東的新通路。他們構建的終端下單體系以及業(yè)務人員拜訪體系的理念都基于一個業(yè)務服務幾個甚至幾十個廠家，讓終端店老板在掌柜寶訂貨等。卻都忘了傳統(tǒng)快消產品有強烈的空間競爭，產品的排面整理相當于線上渠道的流量排名，但線上的“展示”只需要一個數(shù)據(jù)的調控，而線下的排面整理那是需要業(yè)務人員一個產品一個產品的整理，不同廠家的業(yè)務競爭關系也會讓排面整理工作花去業(yè)務一天工作中絕大部分的時間。

增加認知

舉個簡單的例子，一個業(yè)務員在夏天光整理一個自家的冰柜以及貨架陳列就需要20分鐘，再加個速食方便面整理又需要20分鐘。這也是為何現(xiàn)廠家給業(yè)務員要求的是每天市區(qū)拜訪點數(shù)在25家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)20家。即便如可口可樂的鋪市率，業(yè)務每天拜訪數(shù)45家也是極限了。所以，像元氣們的理想，一個業(yè)務從飲料到速食再到調味品，基本上他這一天也就跑十家左右，還得說是客情關系好的。

線下渠道、事情的細致與復雜是超過線上的，這也導致很多網(wǎng)紅產品在線上渠道賣不出量時，在線下渠道更是鋪不開貨，即便會有一些嘗鮮的渠道進一些產品，但不久也就把網(wǎng)紅產品下架了。

可以說新消費近幾年打不開的局面，讓大家知道快消這個行業(yè)就是靠“人”，靠“線下”渠道的硬刀硬馬去打拼。

線下渠道的重要性被重新證明，可我們也要看到如今的“線下”渠道，已然發(fā)生變化。大賣場、BC連鎖等如今變成了一個存儲倉庫，“新消費”者們逛門店的時間是實打實地在減少，他們更習慣在各類APP上點單的即時送達，越來越多的門店也做自己的小程序，配送團，把消費者導流向自己的“線上平臺”，只是這個“線上平臺”所依賴的是傳統(tǒng)快消業(yè)務人員的“線下鋪貨”。

除此之外，增加的各類消費場景，如辦公場景中的無人貨架、自動售貨機以及還沒大火就要消失的社區(qū)團購，這些你說是線上平臺還是線下平臺。說是線上也可以，因為是在各類APP購買；可無論是無人貨架還是自動售貨機就相當于傳統(tǒng)的貨架、冰柜，還是需要業(yè)務人員的“線下鋪貨”（當然，順豐們說他們的送貨員能幫助辦公室貨架補貨，但也只是補貨，根本不可能說是像業(yè)務那樣做客情維護排面），這些是線下鋪貨多了新的銷售渠道，而這個渠道你不能歸于是特殊、傳統(tǒng)、批發(fā)，它就應該有一個新的稱呼打法。

這些新消費也讓經銷商團隊活躍起來，讓更多年輕人加入到經銷商團隊中。雖然投機的行為越來越多，但其實傳統(tǒng)快消行業(yè)里那些個倒貨、竄貨的經銷商也不在少數(shù)，皮包商也不在少數(shù)。

對傳統(tǒng)快消來講，新消費讓大家對線下渠道增加了認知，對品類有新操作，讓銷售場景豐富起來，而各企業(yè)也意識到業(yè)務人員的低收入，才會有各種刺激政策。快消這個行業(yè)就是一個渠道與人海疊加的組合，新消費也好，舊消費也罷，在這個行業(yè)里，道是寬的。