編者按：近兩年受線上沖擊，再疊加疫情影響，國內實體零售企業發展普遍遇到瓶頸，相對而言，美國排名靠前的實體零售企業表現卻相對穩定。通過對美國同行的研究，我們希望探尋國內零售企業發展的長效機制和底層邏輯。

3月29日，協會召開的線上理事會，人力資源專家柴敏剛對美國三家實體零售企業（沃爾瑪WalMart，開市客Costco和克羅格Kroger）過去五年的營業收入，凈利潤和市值的走勢分析表明，這三家企業的營業收入和市值都保持了穩定的增長，凈利潤的增速也相對穩定（2017年和2021年增速有較大降幅）。相對而言作為參照物的中國幾家上市零售企業，近兩年在市值等方面的指標下滑趨勢相對明顯。

受演講啟發，作者第二天查閱了當天全球市值前三的實體零售企業，三家企業都來自美國，排名第一是是沃爾瑪（WalMart），市值為4124億美元，排名第二的家得寶(The Home Depot)，市值為3187億美元，排名第三的開市客（Costco）市值為2555億美元。股票市值高低代表投資人對企業前景的預期，可以看到，投資人對于這些企業的發展前景表達了樂觀的情緒。

三個不同業態的零售巨頭，代表了所在領域的最優秀企業。沃爾瑪創立于1964年，家得寶成立于1978年，開市客成立于1983年，三家企業中最年輕的開市客都已經有40年歷史。這幾家企業經歷了創始人隱退，職業經理人接班，也經歷了美國數字經濟和電商的快速發展，依然能保持很強的競爭力，研究他們的共通點，相信對國內的零售企業會有一定啟發。

共通點一：提供極致性價比

總結規律，我們發現三家企業盡管業態不盡相同，但是他們的定位卻非常一致：就是在各自領域都為消費者提供極致的性價比。

沃爾瑪在美國消費者心目中的標簽就是天天平價，無論是業內人士還是普通消費者，大家對此都沒有異議。

而定位在家裝零售的家得寶，從創業伊始便遵循薄利多銷的原則，節約一切不必要的運營成本，為顧客提供一站式購物選擇。1987年公司改變過去爆品促銷的模式，基本確立了每日低價的策略并堅持至今。

開市客作為美國會員制倉儲批發業態的首創者，是另一家極致性價比的代表，所有商品毛利極低（10%-15%），主要盈利來自會員費收入。

三家定位和業態不同的企業，依靠為目標顧客提供極致性價比的商品，無論在銷售規模還是市值都名列全球前茅，確實值得業界關注。

共通點二：強大的供應鏈加自有品牌

有能力為消費者提供極致性價比的商品，和企業強大的供應鏈和買手能力分不開。極致性價比不僅僅是低價，是建立在盈利能力條件下的相對低價，要做到并不容易。

開市客通過精簡SKU，提高商品周轉率，降低庫存成本，企業的運營效率很高。開市客除了擁有強大的自由品牌外，也長期會和一些品牌方合作不定期推出定制的低價新品，讓自己的商品保持低價和獨特性。

沃爾瑪的供應鏈系統也同樣強大，除了開發大量自由品牌之外，和品牌供應商的長期戰略合作伙伴關系也保證了沃爾瑪供應鏈的穩定和長期低價。

家得寶為保證低價，從經營之初，企業一半的商品就直接從廠家采購，當然，這一切的達成也來自對定位的堅持，以及和廠家不懈的溝通和談判，家得寶也為廠家帶來了巨大的回報。和前兩家企業一樣，家得寶的HDX，HUSKY, VIGORO 等自有品牌商品受到消費者的廣泛支持。

共通點三：打造屬于自己的標簽，成為消費者線上和線下的購物目的地

這三家企業另外一個共同的特點，就是通過品牌定位的長期打造，進而占領用戶心智，成為目標用戶在某一類商品的首選。

沃爾瑪成為消費者平價日雜商品的主要目的地；開市客則主要瞄準中產階級，成為美國中產日常生活用品的主要采購來源；家得寶則成為美國消費者在家裝品類購買的第一選擇。

值得注意的是，這三家零售企業的線上銷售額都非常高，其中沃爾瑪2022年財年電商銷售額達到732億美元，開市客2021財年的線上銷售額為134億美元，家得寶2022財年的線上銷售額為199億美元，三家企業線上銷售額的獲取，基本上都是通過其自營網站產生。

也就是說，這些企業都是依靠自己的私域流量實現的線上銷售。擁有自己的私域流量，一是和消費者建立信任關系，另外企業線上商城也需要有足夠清晰的定位和標簽。標簽足夠清晰并占據顧客心智，才有可能發展并留存企業的私域流量，進而打造自己專屬的電商平臺，這是美國零售同行給我們的啟示。如果企業的特色不夠明顯，消費者不如去綜合的電商平臺購買。

除了上述的三家企業，我們看到其他市場的卓越玩家，阿爾迪，宜家，迪卡儂，優衣庫，無印良品，在當地市場都是極致性價比的代表。

啟示：國內商業底層邏輯變了嗎

隨著全球范圍電商的崛起和消費習慣的改變，很多人都在思考，零售的底層邏輯有沒有改變？從三家企業呈現的情況看，應該說商業邏輯并沒有因為數字化時代的都來，發生本質的變化，變化的僅僅是營銷方式、是與消費者的鏈接方式。對中國來說，變化的還有人口結構，以及生活水平的提高帶來的消費升級。

近年來，一些企業零售企業尤其是新消費品牌企業，依靠新穎的營銷在從0到1的階段取得了一定的成功，但是企業能否長遠發展，我們需要觀察。至少從目前情況看，無論是哪種類型的企業，都無法跨越商業的底層邏輯和基本規律。

回顧過去中國零售新業態的出現和發展，本質上也是因為相對過去的業態，效率更高，能夠為消費者提供更具性價比的商品，或提供更極致的體驗，或者為消費者帶來更好的精神滿足。當年中國大賣場、電器專賣店，以及其他各種新興業態的出現，都相對原有老業態有了一定的提升。但是在完勝之前的老業態之后，這些新出現的業態在隨后的發展中能不能繼續發揮優勢，決定企業能走多遠，否則，難免會遇到發展瓶頸。遺憾的是，由于中國市場發展太快，國內大部分企業還沒來得及建立扎實的運營能力，就在市場的壓力下被迫不斷升級，經營能力上的短板沒有得到太大改善，現在看來，運營能力的夯實，是無法僅僅通過技術的更迭實現跨越。

如何定義極致性價比及對國內中小企業的啟發

對于美國幾家實體企業的分析基本可以判斷，極致性價比是企業做大做強的重要途徑。但是相對美國，中國零售市場更加復雜和多元，行業的集中度也相對較低。上述部分企業，在進入中國市場后也遇到了很大的挑戰，其中家得寶就在2012年退出了中國。由于中國市場不同于美國市場單一特性，市場的復雜多元讓這些企業在中國性價比高的標簽并不明顯，這也意味著在中國即便有品牌優勢，要做到極致性價比并不容易。

這些企業在中國市場的表現，也在一定程度上證明，沒有性價比的優勢，企業的規模就難以做大，也缺乏其在美國市場的競爭力。

目前中國市場不同級別城市之間、沿海和中西部地區之間的差別非常明顯，某種程度上還不具備單一市場的特征，因此這也意味著中國線下零售相對分散的態勢還將持續。對于中國的廣大中小零售企業來說，在目前市場供給總體充足的前提下，如何做出特色并定義自己的性價比，關系到未來的生存，在當前階段可能更具現實意義。

借由三家企業在美國的成功經驗，我們也可以進一步探討極致性價比的定義。極致性價比應該不僅僅是代表低價，應該是在保持盈利的前提下，同等商品的價格相對更低，或者說在目標顧客心目更物有所值。

因此，在中國市場，極致性價比可能體現為更獨特的服務，這種服務可以讓顧客產生信任，讓消費者覺得物有所值。比如胖東來和信譽樓通過提供卓越的服務，讓當地消費者愿意光顧；

性價比也可能體現為獨特的商品開發能力，能為消費者提供獨有的商品，就像開市客和山姆會員店，在中國市場盡管規模不大，但普遍被認為性價比很高；

性價比還可能體現在為當地消費者提供不可替代的生活方式，提升消費者的生活品質，比如家家悅的中央廚房和雅思在當地開發的各類即食食品。

我們看到這些相對成功的企業，他們展現的性價比，不僅僅體現在“性價比”中價格的低廉，更多是體現“性價比”中的獨特性能的吸引力，能做到這些，這些企業同樣可以取得成功，獲得目標消費者的信任。

由此，我們可以說，要做到行業領先并長期保持優勢地位，企業必須做到極致性價比；同時，對于廣大中小企業來說，要在市場上生存和發展，同樣離不開性價比，只不過這個性價比，不僅僅是價格，更多是體現在我們提供商品和服務的“性能”部分，體現在零售商創造的價值，以及在目標消費者心目中無可替代的地位。

當然，無論要做到那種形式的極致性價比，背后都意味著我們要比競爭對手具備更高的效率和運營能力，或能更好洞察顧客的需求并提供解決方案，這有賴于我們長期探索并不斷堅持。我們也有理由相信，中國本土一定會不斷涌現優秀的零售企業。

本文是對于商業底層邏輯的一次探討，很多觀點為一家之言未必正確，希望得到業界更多反饋和討論。歡迎在評論區留言分享您的見解。