來(lái)源/賽揚(yáng)商業(yè)研究

作者/李雪

法國(guó)最大連鎖超市E.Leclerc在瓦特勒洛的大賣場(chǎng)于2019年5月改造開業(yè)，

這是對(duì)大賣場(chǎng)模式創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一次嘗試，對(duì)超市行業(yè)發(fā)展具有重要的參考意義。

E.Leclerc成立于1948年，是目前法國(guó)最大的連鎖超市，非上市公司。根據(jù)美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)（NRF）的統(tǒng)計(jì)，E.Leclerc在2019年銷售額達(dá)到569億美元（約合人民幣3607億元），其中法國(guó)國(guó)內(nèi)540億美元（約合人民幣3423億元），占整體銷售的94.9%。門店總數(shù)804家，其中法國(guó)國(guó)內(nèi)721 家，法國(guó)以外83家。E.Leclerc奉行“消費(fèi)民主化”，采用典型的低價(jià)路線，以“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”贏得顧客的支持，在法國(guó)市場(chǎng)的占有率達(dá)20%以上。

E.Leclerc采用合作社連鎖經(jīng)營(yíng)形式，創(chuàng)始人愛德華·勒克萊爾（Edouard Leclerc）在1964年創(chuàng)建ACDLec協(xié)會(huì)，吸納獨(dú)立零售商為協(xié)會(huì)成員，在Leclerc品牌下共同拓展門店。

成員企業(yè)需遵守四項(xiàng)基本承諾：第一，以折扣價(jià)格銷售商品；第二，將門店利潤(rùn)的25%分配給員工；第三，參與集團(tuán)商務(wù)部門的日常運(yùn)營(yíng)（采購(gòu)與訂貨）；第四，扶持門店員工發(fā)展成為獨(dú)立零售商。通常成員企業(yè)獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)1-2家大賣場(chǎng)或超市門店，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧，并樂(lè)于在集團(tuán)內(nèi)部分享各自的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，提供高效的監(jiān)督管理。

雖然自愿連鎖（Voluntary Chain）經(jīng)營(yíng)形式在歐洲廣泛存在，但E.Leclerc的運(yùn)營(yíng)方式可謂獨(dú)樹一幟，它將共同的發(fā)展目標(biāo)與價(jià)值觀作為加盟的前提，在成員企業(yè)之間建立起資源共享、相互信賴的紐帶關(guān)系。

瓦特勒洛位于法國(guó)北部，與比利時(shí)的交界附近，是煤礦、紡織、金屬加工的老工業(yè)區(qū)。雖然人口密度高，但購(gòu)買力相對(duì)較弱。

該店位于瓦特勒洛人口密集的市區(qū)，前身是家樂(lè)福，1993年轉(zhuǎn)讓給E.Leclerc旗下的獨(dú)立零售商Pocher家族。Pocher家族接手后，年銷售額從過(guò)去的1500萬(wàn)歐元（約合人民幣1億元）增長(zhǎng)到現(xiàn)在的6000萬(wàn)歐元（約合人民幣4.1億元），其中線上業(yè)務(wù)的銷售占比高達(dá)25%。

E.Leclerc瓦特勒洛店于2019 年 5 月改造開業(yè)，營(yíng)業(yè)面積6550m2，經(jīng)營(yíng)超過(guò) 7萬(wàn)個(gè)單品，員工人數(shù)230人。此次改造共投資700萬(wàn)歐元（約合人民幣4840萬(wàn)元）。

E.Leclerc瓦特勒洛店現(xiàn)任負(fù)責(zé)人Thomas Pocher認(rèn)為：15,000 ㎡的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)模式已經(jīng)“過(guò)時(shí)”，從面積上來(lái)講現(xiàn)有的6550㎡足夠滿足要求，未來(lái)十年門店面積還將進(jìn)一步縮小。

Pocher覺(jué)得家樂(lè)福、歐尚等并不是最可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，真正的威脅來(lái)自兩大勢(shì)力。一個(gè)是LIDL等德國(guó)的折扣超市，目前LIDL在法國(guó)的門店數(shù)已超過(guò)1500家，距E.Leclerc瓦特勒洛店幾百米處就有一家，低廉的價(jià)格、精簡(jiǎn)的商品結(jié)構(gòu)、快速購(gòu)買的便捷性讓LIDL在法國(guó)市場(chǎng)的占有率逐年提升。另一大勢(shì)力則是亞馬遜與法國(guó)本土電商C-Discount，隨著線上消費(fèi)習(xí)慣的形成，電商將吞噬更大的市場(chǎng)份額。

在這樣的形勢(shì)下，Pocher明確了兩大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略: 

一. 強(qiáng)化“新鮮食品”，這里的新鮮食品主要指生鮮及現(xiàn)場(chǎng)加工的即食品類等，由于集市氛圍、現(xiàn)場(chǎng)加工、推薦等服務(wù)體驗(yàn)只有在實(shí)體門店里才能實(shí)現(xiàn)，“新鮮”可成為促使顧客來(lái)店的重要因素，也是顧客體驗(yàn)的核心和超市未來(lái)發(fā)展的重要方向

二. 強(qiáng)化線上業(yè)務(wù)DRIVE，擴(kuò)大揀貨倉(cāng)，增加自提點(diǎn)，覆蓋實(shí)體門店無(wú)法觸達(dá)的區(qū)域和顧客，并逐步從“大店小倉(cāng)”向“小店大倉(cāng)”轉(zhuǎn)變。

Pocher將此次門店改造作為對(duì)顧客體驗(yàn)重新進(jìn)行徹底思考的契機(jī)，從商品導(dǎo)向向顧客體驗(yàn)導(dǎo)向過(guò)渡。過(guò)去瓦特勒洛店采用法國(guó)大賣場(chǎng)典型的強(qiáng)制性動(dòng)線布局，將非食品設(shè)置于賣場(chǎng)前端，并以促銷和非食品部門作為重點(diǎn)。

在設(shè)計(jì)公司Interstore Schweitzer的建議下，Pocher徹底改變了原有布局，將新鮮食品，即烘焙、蔬果、水產(chǎn)、肉類、芝士、熟食等所有新鮮農(nóng)產(chǎn)品和手工加工的即食品類規(guī)劃在入口附近，并與食品、非食區(qū)域分隔開，讓顧客對(duì)門店產(chǎn)生“新鮮、傳統(tǒng)、手工制作”的第一印象，吸引顧客來(lái)店。

同時(shí)，縮減非食品和促銷賣場(chǎng)的面積，非食品面積占比從 30% 減少到 20%，特價(jià)促銷商品的比例從之前的30%減少到25%。另一方面，加寬通道，強(qiáng)化賣場(chǎng)的空間設(shè)計(jì)和視覺(jué)營(yíng)銷，提升顧客的購(gòu)物體驗(yàn)。

改造后，瓦特勒洛店經(jīng)營(yíng)約7萬(wàn)個(gè)單品，其中食品2.5萬(wàn)，非食品4.5萬(wàn)。從銷售占比來(lái)看，新鮮食品40%、其他食品40%、非食品20%。平均每周來(lái)客數(shù)25,000 人，平均客單價(jià)42歐元（約合人民幣290元）。雖然銷售額沒(méi)有大幅度的變化，但利潤(rùn)顯著提升。其原因主要有以下幾個(gè)方面：

一. 客群發(fā)生變化，熱衷促銷活動(dòng)的顧客減少，以購(gòu)買新鮮商品為目的的顧客增多

二. 新鮮食品，尤其毛利率較高的肉類、香腸和芝士品類中，通過(guò)推薦服務(wù)實(shí)現(xiàn)的銷售占比從14%提高到45%

三. 特價(jià)促銷商品的銷售占比降低。

雖然大投入改造后的銷售額沒(méi)有明顯的增長(zhǎng)，但負(fù)責(zé)人Pocher對(duì)改造成果表示滿意，最重要的是他認(rèn)為此次改造讓門店看到了“未來(lái)”，在新的戰(zhàn)略和布局下找到了持續(xù)發(fā)展的方向，為今后長(zhǎng)期發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

下圖是瓦特勒洛店改造后的布局圖，被貼在了購(gòu)物車上。新布局有以下幾個(gè)特征：

一. 新鮮食品區(qū)由烘焙、蛋糕、熟食、芝士、蔬果、水產(chǎn)、肉類及冷凍食品組成，位于賣場(chǎng)右側(cè)的淺藍(lán)色區(qū)域，獨(dú)立的區(qū)域劃分讓新鮮食品在周日閉店期間單獨(dú)營(yíng)業(yè)成為可能

二. 牛奶、糖、蛋、面粉等購(gòu)買頻率較高或每日烹飪必需的食材位于賣場(chǎng)里側(cè)，臨近新鮮食品區(qū)

三. 預(yù)包裝食品、酒水飲料、有機(jī)食品及早餐類食品位于賣場(chǎng)最左側(cè)

四. 香水、針織、母嬰、電子、文化用品、個(gè)護(hù)、家護(hù)和生活雜貨等非食品區(qū)域位于賣場(chǎng)中央

五. 促銷商品集中在賣場(chǎng)中間兩處黃色的區(qū)域以及貨架的端頭

整條動(dòng)線從蛋糕與烘焙開始，色澤鮮艷、制作精美蛋糕讓顧客一進(jìn)店就感到眼前一亮。通道另一旁的蔬果區(qū)比改造前擴(kuò)大了面積，量感陳列的三層立體貨架、綠色集裝箱式的前傾貨架以及帶遮蓬棕色貨架共同營(yíng)造出菜市的熱鬧氛圍。

肉類、水產(chǎn)、熟食、芝士等重點(diǎn)品類部門配置動(dòng)物圖形裝飾，增強(qiáng)賣場(chǎng)的生動(dòng)性。并增設(shè)服務(wù)柜臺(tái)，由店員提供專業(yè)的商品推薦服務(wù)，有利于增強(qiáng)顧客粘性。設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)可視化加工間，強(qiáng)調(diào)新鮮現(xiàn)制的同時(shí)，加深顧客對(duì)門店的信賴感。

整個(gè)新鮮食品區(qū)域追求“吃的新鮮、健康、實(shí)惠”，符合顧客對(duì)高品質(zhì)新鮮食品的需求，這也是改造前沒(méi)有被充分挖掘的潛力品類。

冷凍食品和乳制品等需要低溫管理的商品配置在新鮮食品區(qū)的里側(cè)。常溫的預(yù)包裝食品、飲料、酒飲等則陳列在賣場(chǎng)的另一端。這樣分開陳列于賣場(chǎng)兩端的布局，并不符合顧客的購(gòu)物習(xí)慣，很大可能性是出于對(duì)大賣場(chǎng)模式過(guò)渡時(shí)期在商品結(jié)構(gòu)和盈利模式上的考量，而做出的折衷處理方式。

改造提升了E.Leclerc瓦特勒洛店在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心中的定位，其中一個(gè)顯著的表現(xiàn)是，改造后售價(jià)39.90歐元（約合人民幣277元）的樂(lè)弗萊夫高品質(zhì)酒莊紅酒成為酒類的暢銷品，這在購(gòu)買力相對(duì)較低的區(qū)域并不多見。

瓦特勒洛店的7萬(wàn)個(gè)單品中，非食品的品項(xiàng)數(shù)約4.5萬(wàn)個(gè)，占比達(dá)64%，但銷售占比只有20%。但由于當(dāng)?shù)氐馁?gòu)買力較弱，單純依靠品質(zhì)和新鮮度會(huì)給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)一定的壓力，并且低價(jià)格、高性價(jià)比的非食品代表了E.Leclerc集團(tuán)的DNA，毛利率較高，因此瓦特勒洛店依然將非食品的特價(jià)促銷作為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)之一。除兩個(gè)固定的促銷區(qū)域外，每組貨架的端頭都配置了促銷商品。但特價(jià)商品的比例從改造前的30%減少到25%，未來(lái)還將進(jìn)一步縮小非食品的賣場(chǎng)面積。

由于法國(guó)零售市場(chǎng)上，大型超市占據(jù)主導(dǎo)地位，門店密度相對(duì)較低，線上訂購(gòu)業(yè)務(wù)需求巨大。同時(shí)，最后一公里配送成本高且發(fā)展緩慢，到店或網(wǎng)點(diǎn)自提（click＆collect）是實(shí)體零售線上業(yè)務(wù)的主要方式。

目前，E.Leclerc瓦特勒洛店的線上業(yè)務(wù)（Drive）的銷售額約1500萬(wàn)歐元（約合人民幣1.0億元），占整體銷售的四分之一，月均客單價(jià)約180歐元（約合人民幣1250元）。瓦特勒洛店的負(fù)責(zé)人Pocher重點(diǎn)發(fā)展線上業(yè)務(wù)的原因有三點(diǎn)：第一，Drive業(yè)務(wù)利潤(rùn)率高；第二，可拓展未曾到店的新顧客；第三，擴(kuò)大覆蓋范圍。E.Leclerc集團(tuán)只允許旗下獨(dú)立零售商經(jīng)營(yíng)1-2家門店，但對(duì)Drive業(yè)務(wù)并沒(méi)有約束，因此通過(guò)Drive業(yè)務(wù)可開辟新的銷售區(qū)域。

瓦特勒洛店的Drive線上業(yè)務(wù)由揀貨倉(cāng)、3個(gè)郊區(qū)駕車自提點(diǎn)和3個(gè)市區(qū)自提站（Drive Piéton）組成。揀貨倉(cāng)設(shè)置在距離E.Leclerc瓦特勒洛門店5 公里的地方，面積約5000㎡，有50名員工，每年處理約 25萬(wàn)個(gè)訂單，每天配送6次到自提點(diǎn)。郊區(qū)駕車自提點(diǎn)可讓顧客直接將車開進(jìn)停車位，員工將商品放入后備箱。其中一個(gè)郊區(qū)駕車自提點(diǎn)位于瓦特勒洛門店旁邊。

市區(qū)自提站是瓦特勒洛店負(fù)責(zé)人Pocher獨(dú)創(chuàng)的自提方式，面積約50㎡，其中一個(gè)自提點(diǎn)位于地區(qū)首府里爾火車站附近。利用車站通勤的上班族可步行取貨，每周訂單量在1000左右，平均客單價(jià)35歐元（約合人民幣244元），年銷售額約180萬(wàn)歐元（約合人民幣1250萬(wàn)元），自提點(diǎn)還為亞馬遜等電商提供包裹代收服務(wù)。

E.Leclerc瓦特勒洛店的改造是對(duì)大賣場(chǎng)模式戰(zhàn)略性變革與創(chuàng)新的重要嘗試。其改造內(nèi)容可歸結(jié)為以下三點(diǎn)：

一. 將新鮮食品（生鮮及現(xiàn)場(chǎng)加工的即食品類等）作為對(duì)抗LIDL等折扣超市和亞馬遜等電商的戰(zhàn)略性品類，強(qiáng)化賣場(chǎng)空間設(shè)計(jì)與推薦服務(wù)提升購(gòu)物體驗(yàn)，吸引重視品質(zhì)的新顧客，同時(shí)提高毛利率

二. 顛覆大賣場(chǎng)傳統(tǒng)的強(qiáng)制動(dòng)線布局，將新鮮食品設(shè)置在入口附近，逐步縮小促銷和非食品類的賣場(chǎng)面積，在商品結(jié)構(gòu)與利潤(rùn)率之間尋找平衡點(diǎn)

三. 同步推進(jìn)線上Drive業(yè)務(wù)，通過(guò)線上覆蓋實(shí)體門店無(wú)法觸達(dá)的區(qū)域和顧客，逐步實(shí)現(xiàn)向“小店大倉(cāng)”的模式過(guò)渡

大賣場(chǎng)模式可以說(shuō)是以大眾消費(fèi)為主流的市場(chǎng)環(huán)境下最具競(jìng)爭(zhēng)力的零售業(yè)態(tài)之一。隨著購(gòu)物需求的個(gè)性化、多樣化升級(jí)，線上線下多元購(gòu)物渠道的興起與普及，以大賣場(chǎng)模式為主導(dǎo)的零售企業(yè)必將面臨發(fā)展變革與轉(zhuǎn)型，希望法國(guó)E.Leclerc瓦特勒洛店的案例能帶來(lái)一些思考與啟示。

作者簡(jiǎn)介

李雪，早稻田大學(xué)商學(xué)博士，日本流通經(jīng)濟(jì)研究所特任研究員，主要從事流通產(chǎn)業(yè)研究，包括零售業(yè)態(tài)與營(yíng)銷模式創(chuàng)新、電商發(fā)展策略、快消品供應(yīng)鏈管理、生鮮經(jīng)營(yíng)技術(shù)、健康食品與預(yù)制菜開發(fā)等方向。