出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

近十年來，日本百貨店步履蹣跚，從高高在上的時尚尊貴標簽，跌落為部分媒體調侃對象，但是，他們的努力更值得敬佩。

難題1：商流（渠道）變革嚴重滯后

日本百貨店在2021年銷售同比2020年增長5.8%，但是這個成績只相當于2019年的76.4%，其中服裝類相當于63.9%，作為大眾主力消費品距離復蘇還相差很遠。2022年1至2月仍然處于底部徘徊，3至4月有所好轉，但業務結構機制的僵化難以改變，2018年前的統合轉型變革成果已經被磨滅，情流（情報）、物流（運營）之底層的商流（渠道）變革不見蹤影，而商流是認為是零售業的命脈，商流長期僵化，是百貨店失去人氣和活力的重要原因，但是對于整個生命衰落趨勢來看仍然是屬于表癥。

如何理解商流的含義？以優衣庫智能化渠道物流變革為例，2018年10月優衣庫開設了智能化倉庫運營系統，結果顯示入庫生產率提高80倍、出庫生產率提高19倍、保管效率提高3倍、作業人員移動0步，RFID驗貨精度100%，庫管物流精準度提高很多，但是由于商流（渠道）組合采用實體店鋪和網絡店鋪分離模式，不同渠道戰略組合理念偏差，導致運營結果不盡人意。相對比較而言，優衣庫國際化對標的ZARA則完全廢除各國的網店發貨倉庫，統一歸屬實體店鋪庫存分配發、收貨體制，并在2021年底前完成改造。運營數據顯示，2022年1月網絡銷售額達到75億歐元，網絡銷售比率27.0%，預計到2024年達到30%，可是優衣庫在2021年8月份公示數據顯示，網絡銷售額停留在1269億日元，網絡銷售比率15.1%，與三年前沒有明顯提高，商流（渠道）經營模式差異，造成業績差距進一步拉大，導致兩個企業收益結果差距顯著。

百貨店的商流（渠道）模式是1980年代確定下來的，盡管2000年代多次組合變革，但是本質商流（渠道）模式沒有改變，導致如今在老套子中僵化不前。如果說商流（渠道）僵化是表癥，那么，其中的內在里癥根源是什么呢？

難題2：抱臂站著的“黑衣人”

有媒體調侃百貨店管理團隊是一群抱臂觀望的“黑衣人”，指穿黑西服的中高層人浮于事，不務正業。雖然有開玩笑的意思，但是，把問題歸因指向人，也是夠透徹的。那種不務正業、甚至各種搗亂的“黑衣人”，在我們身邊是不是也大有人在呢？

綜合身邊和境外情況，百貨店穿黑西服的管理者大體有三種類型，一是最基層的賣場主任、主管，他們很辛苦，要接受各種雜多指示并且要不厭其煩地傳達和執行，同時要監視運營狀態、親自安排人員崗位、隨時接替處理臨時空缺崗位的業務。二是中層經理、部長、店長，他們是主要業務指標的承擔者和非經營性指令的宣貫監督者，屬于業務運營的樞紐，承上啟下，他們很熟悉區域消費特征和企業運營深層問題，是變革的主要動力，如果他們能搶先一步干起來，在一定程度上可以吹起企業變革的號角。三是高層行政化部長、事業部部長、副總以及決策者。這些參與或直接決策的集團成員，是決定企業生死的人，他們如果充滿活力，企業就可以充滿陽光，穩步前行。萬一這個圈子的要害人物牽手相關人物挖企業墻角的話，企業可能連死因都找不到。現實中，這種問題似乎屢見不鮮，一些曾經優秀的企業之所以快速衰敗，就是被這些人聯手折磨消殺的。

近些年來，百貨店為了壓縮成本，一直在簡化人員，但是實際上減少的是基層黑西服人，中高層黑西服人不僅沒減少反而巧立名目增加了，身居高位的黑西服人越來越追求行政官僚化，習慣做老爺生意，部分高層成員人性麻痹，無心在商業領域做人做事，轉而成為商業的掘墓者，這是導致百貨店經營沒落的本質根源，屬于里癥。

 當然，這是指一部分反面案例，不代表整個行業沒有好人、沒有想做事的企業了，下面列舉兩個近三年來被熱捧的強化的新措施。

強化1：對外商的服務營銷策略

有行業人士說，百貨店應對疫情的唯一現實希望是面對富裕階層的外商業務。

外商，作為商業行為，是百貨店提供店外販賣的服務營銷模式。伊勢丹的外商部門曾經并列于營業本部、國內關聯總括部、總務部，獨立性很強。百貨店將傳統外商文化向大眾文化延伸傳播，已經形成大眾文化一部分。比如，2013年，根據作家高殿円的小說《上流階級 富久丸百貨店外商部》改編的電視劇發行，后來又推出續集。

作為客群描述，外商是指高價值、不到店的大客戶，接受商家提供的上門服務營銷，百貨店把這類客戶列為重點維護的客群和社會資源。

作為客群結構，外商分為個人外商、法人外商。聯絡外商的方法基本采用設計附加價值，如信用積分、預期訂購等。對于外商資質有審查機制，獲得批準的個人、法人可以享受特別折扣等附加價值優惠。

三越和高島屋等傳統和服起家的百貨店中，外商大客戶對銷售額的貢獻能達到30%，小田急、京王等電鐵類百貨店大約為10%左右，總體平均大約有20%左右。在網絡文化環境下，百貨店店面的銷售比例達98%左右，網絡銷售占比在1%至3%之間。假如要將百貨店現有銷售額提升10%，那么，面對網絡平臺的話，需要在現有基礎上提升500%以上，面對外商的話，需要增加50%左右，如果考慮網絡平臺成熟度、預期不可控等因素，多數會選擇提升面向強化外商的服務營銷力度。實際上，作為現實應急措施，各商家優先加強外商服務，而不是網店。

疫情期間，百貨店的高端奢侈品消費大幅增長。大阪阪急梅田本店在2021年4至9月期間，高級品牌銷售額同比增加40%，主要貢獻者就是外商部門，該部門洽談的500萬日元以上的交易件數同比增加了50%。為強化外商營銷力量，銀座松屋百貨店將長期旅居在外的高級男裝買手經理調配到外商部門，強化定制化服務。大丸松坂屋百貨店調整了店鋪業績模塊結構，增加高端商品業績比重，強化外商部力量。到2024年2月為止的中期經營計劃，9個支柱店鋪銷售預期中，外商份額從2020年2月的23.7%提高到2024年2月的30.0%。奢侈品銷售占比從17.3%提高到23.5%，美術、珠寶、綢緞從9.2%提高到13.0%。大眾女裝配飾從18.6%減少到14.9%。其中，松坂屋名古屋店改造計劃中，外商銷售額占50%。

面向外商服務營銷形式主要是“鑒賞”，以“吳、寶、美”為主導，即吳服（綢緞）、珠寶、美術品。當然還有高級手表、寶石之類中心高價值品類。此外，百貨店還關注新一代富裕階層需求。對于法人外商還有商務往來、辦公環境、物業維養等多方面需求，因此，開發創新空間很廣泛。

三越伊勢丹面對這個課題，提出了五項強化措施，推動“下一代外商服務營銷”，一是新宿和日本橋兩店打造新的“憧憬和共鳴”聚合力；二是在地方店鋪完成各自的中小型戰略；三是提供實體和網絡無縫體驗；四是構建新一代經營模式，擺脫單純招商采購模式；五是通過外商部門和買手協作擴充新的商品組合服務。

強化2：開辟不賣貨展示店

開設不賣貨的快閃式展示店，是以全渠道平臺為媒介，轉化到店客流，擴大人氣、向網店引流。

這項業務的啟發者是來自美國的b8ta。

b8ta是2015年在美國舊金山開設創業，2020年8月進入日本丸井百貨店，逐步站穩腳跟。2022年2月關閉美國全部業務，轉到日本市場。主要業務模式是以定期向品牌提供參展空間、收取服務費，集合店只有樣品，不直接賣貨，沒有庫存。例如，4號店永旺越谷店49cm×98cm的空間每月收取30萬日元。現場咨詢員工不屬于參展品牌方，而是b8ta負責統一派出。在店內用攝像機收集顧客行動數據和討論話題，分析加工以后反饋給參展企業，作為附加價值服務。

到2022年4月27日，已經開出4家店。作為在日本運營的負責人，北川卓司介紹說， b8ta開設不賣貨的店鋪，在日本屬于創新業種。3號店澀谷店聚焦“食”，推出試飲試吃，很多客人表示想嘗試操作一下，于是4號永旺越谷店設立了現場廚房，與家電品牌商合作，臨場租賃部分家電，供顧客使用，分享電器企業的市場價值。

關于下一步的拓展規劃，北川卓司介紹說，目前公司員工約為40人，預計半年左右開設一個分店，2025年的時候能開設8至10家，以穩妥推進為主。2023年準備向韓國、泰國、臺灣等地拓展。

不過，日本媒體有不同看法，認為b8ta的贏利重點是轉化增值，如果不能持續穩定轉化，或者轉化率不高，展示店很難持續下去。以時尚服裝為例，如何做好全渠道式展示店，至今還在探索。ZARA和GU都開設過全渠道展示店，但都處于實驗階段，沒有達到實用階段的多店化。不成熟的原因主要是在確定展示店的價值定位風格，導致試穿樣品的選擇很難，花費大量成本，轉化率較低，沒有帶來聯單銷售，店鋪銷售效率沒有提升。

雖然有很多困難，但是日本諸多百貨店對此項業務表示極大的熱心，希望依靠自身團隊探索，設計符合個性化的創新路線。繼丸井在新宿店引入b8ta獲得人氣追捧以后，其他幾個百貨店企業也紛紛采取跟進措施。

2021年9月2日，澀谷西武百貨店開設全渠道展示店，經營面積700平米，匯集51個品牌，名稱為“choosebase”，沒有對面接待，也沒有現金結算，但是有庫存，全程全渠道體驗。理念是“用每一個選擇、共創未來”。商品覆蓋食物、化妝品、生活方式到時尚服飾。所有陳列的商品都沒有標價牌，取代的是二維碼。顧客如果發現有喜歡的商品，不用問現場咨詢員，直接用手機讀二維碼，對比樣品閱讀詳細說明書就可以當場驗證，實現了線上和線下融合的OMO店的理念。試衣間有智能顯示器，用3D技術準確測量身體尺碼。休息區有咖啡吧和手機充電設施，顧客可以自助服務。員工的主要工作是維護環境、監督結賬頁面，購買確認以后，交付方式可以當場選擇打包帶走或配送到家里。該集合店主題設置周期為半年，第一次主題是“可持續發展”，引入很多可再生材料制作的商品。

西武的全渠道店，結合了b8ta的優點，同時也有現象交易，店鋪價值更高一些。

2021年10月6日，東京大丸百貨店在4樓女裝區的一處自動扶梯附近劃出100平米，開設展示店“明日見世(ASUMISE)”，主題看板參見圖示。匯集19個品牌，由百貨店員工管理講解，顧客如果有想要購買，可以讀取樣品附帶二維碼，在品牌網頁上購買，不能當場購買，大丸從品牌方收取參展服務費，這個模式和b8ta一樣，以轉化流量為主。

高島屋于2022年3月4日，宣布在高島屋新宿店2樓正面入口旁邊的黃金地段，開設“不賣貨展示店”，只擺樣本、不賣貨，目標是向網站轉化客流。確定飲食、生活、美妝、傳統、人文話題等五位主題策展人，開設個性化全渠道展示店，2022年4月下旬開業，今后5年計劃開設5個店。

對于百貨店的紛紛加入，b8ta負責人北川卓司表示說，大家都在探索個性化發展路線，也有合作的機會。不過對于沒有自控運營能力的企業，當然是引入b8ta這樣的外部合作者更簡便、更有效，可以補充現有店鋪的經營短板。

結論：

之一、國內百貨店已經出現奢侈品維度的成功店鋪標桿，證明有大量超級消費群體存在，開發外商之類高價值客戶的方法值得我們借鑒學習。

之二、國內有大批數字化運營團隊，有龐大的處于成長期的新鮮品牌商品，而且近三年的殘酷現實表明，現有市場資源正在重組，因此，開設類似不賣貨的數字化展示店，定期更新主題組合，靈活安排落地場景，也是一個值得考慮的方法。