出品/聯商專欄

撰文/無名

近日，因青島首座龍湖天街開業而首度實地調研膠州商業市場，看到現實與認知的巨大差異，領悟了偉人“沒有調研就沒有發言權”的深刻內涵。

一、為什么“沒有調研就沒有發言權”？

我們的判斷基于什么？絕大多數其實是“我以為”，即通過一個泛性、同類化、大眾口述中的碎片信息，而做出大體判斷。比如我之前對于青島膠州商業市場的認識——在我沒實地赴膠州調研時，我認知中的該區市場就是如同傳統縣域市場一樣，項目老舊、品牌級次低、以傳統街鋪小商戶為主。

為什么會做如此判斷？因為將之與印象中的縣域商業市場做了合并同類項，再結合聽說過的一些相關描述進行整合。然而，一方面聽到的相關信息是碎片化的、非特指（商業）的、有一定時差的（多是幾年前）；另一方面由于先入為主，所記住信息也是“經過篩選的”，即匹配自己認知的那些，所以“思維已然定式”，且越來越“堅定”。

但實際與認知的差距是巨大的、甚至天差地別的。即便是縣級市，每個縣級市也是不同的，再加之城市發展重心的傾向、政策的利好等因素，許多縣級市的發展可謂“一日千里”。

此外，不同行業的視角與側重不同，這也與各區市的產業結構息息相關。比如問縣級市“從事金融朋友”該地相關情況，他們的反饋一定是“非常落后”，因為他們的視角是從所從事領域出發的。這就又會產生答非所問、以偏概全的結果，與事實越發“漸行漸遠”。

因此，沒有調研確實沒有發言權，因為得出的觀點一定是盲目的，并與事實差距巨大的，且影響深遠。這又引出了下一個問題：

二、決策該不該總是“集思廣益”？

平心而論，當下管理思維愈發推崇“集思廣益”，認為這是一種獲得圓滿答案的高效方式，但以我這些年來的實際感受而言——不乏許多集思廣益是低效及“與初衷背道而馳的”，原因主要有二：

1.討論多因為決策層拿不定主意，且團隊中又出現了截然不同的兩方意見，遂組織多（無關）方討論。但一定有一方是“論題發起方”，即最早提出相關意見一方，而這一方幾乎都是進行過相對充分調研與思考的，而主要的反對方多因為“涉及自身利益”，比如權責、歸功等事項而反對，其實并沒有經過充分調研與思考的，可謂是“為反對而反對”，這樣就使雙方立于不同維度在辯論，最終基本沒有結果，要么爭論、要么一方妥協；

2.其他被動參與方則更加沒有調研了，他們的判斷完全出于“下意識的感性判斷”，他們并非沒有立場，他們的立場多為“個人好惡與親疏遠近”，結果也是“為說而說”，而并非“為結果而說”。

這樣最終就會以“少數服從多數”這種看似民主的評議方式為最終評判依據，然而綜上所述，其結果并非為了效果，而是基于“內部政治”。

議題發起方一般都被定義為“挑事方”，即“要不是他們挑起這事，也不會再被抓過來表決”，且這種動議一般是探索性質的，不但有一定風險，且還需要各部門出人配合。

所以，結果大多不言而喻，一般是發起方被投票否定。但也有例外，比如發起方事先做好“政治工作”，但這又助長了“拉山頭”之類的不正之風，且又極大地分散了精力，即便這事通過，又為之后埋下了長遠的各種雷。因此，“集思廣益”并非是萬靈的，一些情況是不適合集思廣益的，比如：

·一些牽涉核心戰略的議題。領導者可單獨詢問各相關大員，但不建議集思廣益；

·探索類議題（權責相對明確，風險不大）。因為對于未知事物大眾往往是相對恐懼的，因恐懼而否定，所以只要風險不大且前期調研充分，那么就別集思廣益，拍板即可。

當然還有其他各類情況，總之，“集思廣益”是好的，但不能一概而論，且走極端一定是錯的。 

三、淺談實地調研的簡要方法論

個人實踐認為有以下幾項重點：

1.前期做好規劃。不能無目的的瞎逛，要做足功課，而且應定明白目的，比如為什么要看這些項目？目的是什么？

2.最好咨詢多位相關朋友。比如要去某地調研，因先多問幾位當地朋友相關信息，最好包括直接從業者、相關從業者及客觀第三方（如消費者），這樣會更清晰；

3.切記實地走遍。一定要實地走遍每個細節，不可大體看一下，且應多拍照片，以免忘記；

4.及時復盤。這是指“每逛完一個項目就抓緊寫幾句感受、重點等”，因為隨著越看越多，很容易混淆；

5.要有對比。單看一個項目是看不出什么的，比如單看一個項目感覺“品牌級次不低，就斷定這是該區域的頂級項目”，是有失偏頗的。當多看幾個項目橫向一對比或許會發現——“原來這個區的項目品牌級次都不低啊”，這就是我這次的真實感受。所以，切忌看一個就下定論。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商網立場

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