出品/聯商專欄

撰文/熙領商業評論

封控60天，有朋友叫我寫點什么。前一段各種事情兵荒馬亂，一直也沒有心情，中間抽時間看了不少文章，都是為疫情中以及疫情后的商業加油或支招。

我也很想寫一篇這樣的東西，但無論怎么想，都不知道怎么下筆。現在的商業地產到底是怎么樣一個情形？

前兩天，和一個地級市的老兄通電話，他管理的場子，經過年初兩次疫情，現在客流量只有每天3000多人，結果商業協會的人來考察的時候說：

你這里人流還可以么，比其他地方強多了！一個商業自媒體的朋友，給我說，今年90%的商業品牌，都不賺錢。我不知道這個數據是不是有點夸張了，但最少這段時間，老丹溝通過的一些商家，基本都不樂觀。

前一段和一些商業圈的朋友聊天，說你在上海，對疫情后商業的影響，應該是有經驗的。

我說我真沒經驗，上海以前能做到精準防控，基本沒有大規模封過，這次也是第一次，影響，可能要結束后才會慢慢的顯現出來。

但從老丹前兩年接觸的全國不同地方的商業來看，如果是短期的停業，比如一周兩周，會有些影響，但還好。如果超過了一個月，影響就很明顯。超過兩個月，無論大小，沖擊就非常大了，因為對于很多商家來說，一年有兩個月沒有營收，基本全年的利潤就填進去了。

更不要說不定期的停業，對什么商業都屬于慢性放血。

現在市場的困難，是顯而易見的，這個時候，什么藝術國潮Z時代，都不是救命稻草。

我們看到這個是流量密碼，那個是流量密碼。

現在真的沒什么密碼。

那么，在這種特殊的形勢下，做為商業地產，應該做些什么？

01 

小開源，大節流

無論是什么生意，賺錢都不外乎兩個方面：開源，節流！開源，就是提高收入，現在是很難的事情。漲租金就不要想了，能少免租幾個月就不錯了。

那么這就需要在現有的資源下，尋找更多的盈利渠道�，F在很多購物中心，都在盡可能的提升商場內的有效使用面積。主要的方法，可能有下面幾類：

第一種，是鋪位的再組合。

曾經的購物中心，以主力店及大型快時尚等為主力業態，配合其他零售餐飲等，構成了商業中心的主流配置。

但這兩年首先以影院為代表的主力店，吸金與吸客能力均大幅下降，很多快時尚類也舉步維艱。很多購物中心發現，傳統的大店模式，已經很難適應個性化的消費時代。

所以現在有一個趨勢，叫‘購物中心的類百貨化‘，就是很多購物中心的零售，鋪位變小，或者采用中島式，同等面積下，增加品牌的豐富度，從而拉長消費時間與鏈條。

特別是對于一些中小型的購物中心，這種方式不僅改變了品牌數量受限的問題，而且租金也會有一定上升。

我們團隊去年做了兩個改造項目，都是面積不大，如果按照傳統購物中心的方式去做，第一空間不好排布，第二可能就三四十個品牌就滿了，就會出現消費者說的：“太小了，沒啥可逛的！“

鋪位的精細化組合，可以很大程度解決這個問題，而且，對于很多品牌來說，由于市場下滑，已經很難支撐大鋪位的租金，較小的鋪位也可以增加他們經營的靈活性。

鋪位再組合的后面，其實是購物中心的運營思路，正在發生變化。

第二種，是對于灰空間的靈活使用，包括中庭，走廊，連廊等，通過活動、展覽，特賣以及花車等形式，增加可營業面積。

這個方法，我們在以前的很多文章里都說過，這要求商業項目在運營管控中，更加的精細化，好的商業項目，花車及廣告位等收入，可以占到15-20%都正常。

以前賺錢容易，大家意識不足，都覺得大中庭寬連廊多么高大上，最近看了些場子，原來高大上的地方，都變特賣場了。

但是精細化運營，并不是你把公共空間填滿就行了。你要考慮合理使用空間的基礎上，還要保持良好的體驗感，同時，花車貨品等的配置，也要和自己商業的定位協調。

我就見過一個還不錯的中檔精致型的購物中心，中庭一排內褲和襪子特賣，那感覺就像迪麗熱巴穿著兜襠褲，很影響個人情緒。

對公共空間的靈活使用，不是過度使用，怎么把握好這個分寸，需要對自己的項目定位和消費者有深入的認知與理解。

開源，還包括對車庫和廣告位的使用等，但所有的這些，其實能起到的作用，是有限的。在目前的形勢下，除了少數重奢，以及資源稟賦特殊的項目，其他商業總體營收的下滑，是大概率事件。所以，現在能做的，我稱之為小開源。

而對應的，是要大節流。就是嚴格控制成本。購物中心主要的運營成本，除了財務成本外，主要是管理費用，物業費用，推廣費用等。

精細化的流程管控，可以減少很多無效的工作，從而節省人力。同時，通過對數據系統的應用等，也可以極大的減少對人工的依賴。更重要的是，精細化的運營，可以與前面的開源結合，形成更有效的盈利模式。

推廣也面臨改變，原來購物中心，經常一場活動上百萬，一個展覽幾十萬，隨著自媒體等新方式的發展，這種大型活動的影響逐漸消弱。同時，新興消費層更注重傳播的互動性與精神共鳴，所以傳統的那種儀式感很強的大型活動，必然會被更小的、但更有針對性的宣傳與推廣替代，這樣就意味著，推廣部門要有更好的創意精神，以及更深的成本意識。

物業也是，以前能耗高一點沒關系，但現在每一分錢都要省出來。這對物業管理的水平也提出了新的要求。包括一些新技術的使用，例如節能技術等，都會得到更多重視。

商業地產的精細化運營，是可以省錢的。

總的來說，在目前的市場形勢下，成本控制的意義，可能還要大于效益提升，因為前者還有很大的探索空間，而后者的彈性已經很小了。

02 

消費面對現實

封控期間，有個朋友問我，說老丹，現在我這邊空鋪越來越多，你看我是不是多引進一些新興業態？

我就問了他一句：

如果你這里連便利店都活不下去了，你哪里來的信心開家劇本殺能活？

上海封控60天后，不管什么時代的人，你問解封后最想干什么，有想喝咖啡的，有想吃火鍋的，有想看電影的，有想露營的。

沒有幾個人說我要去買盲盒！畢竟保供盲盒已經開的夠多了。這幾年消費升級這件事，連最敢忽悠的‘大師’們都不太好意思說了�！痁時代“研究養活了一堆”專家“，結果發現真正的穩定消費其實還是在生活層面。

即使根據最簡單的馬斯洛原理，人也要物質生活滿足后，才能考慮精神生活。老丹從去年開始，在不同的論壇上，一直宣揚一個觀點：商業創新是必要的，但要考慮消費分類與層級。

個別有特定區位，或特定客群的項目，例如一二線城市中心區域，輻射面廣，客群基數大。或者大學城這類的，年輕客群集聚性高。這類項目在發展策略上可以奔放一些。其他的大部分項目，都要考慮消費的屬地特征與可操作性。

這兩年一直被宣揚的所謂“顛覆性創新商業“，例如一個場子大部分是動漫文創，或者電競潮玩，對于絕大多數商業來說，成功的可能性無限趨近于零。

這兩年，就算是一些占據了很牛的商圈，號稱把年輕文化做到極致的商業，換鋪率也非常感人。

我們經�？吹降纳虡I地產雞湯文，會告訴你這個項目引進了什么網紅店，哪個項目引入了什么主題，看著多酷多好！

但很少告訴你：他們周邊的消費特征是怎樣的？這些主題運營情況好不好？老丹經常給同事說，看到一個新的東西，不要輕易否定，也不要隨便吹捧，想辦法去現場看一下，客流，消費，這些騙不了人的。

從這兩年的市場情況，大多數成功商業，都是采取了以基礎消費，即零售與餐飲為主體，同時結合與核心客群直接相關的特色主題，形成具有復合性的消費鏈條。

可以有文藝，可以有IP，也可以有網紅與打卡，但必須要考慮核心客群是否會復購。做商業，不要老想著取巧。

以前我就說過，在市場需求成立、競爭強度可控的前提下，盡可能首選基礎與高頻消費，在有些時候，這些消費是可以救命的。

這次封控期間，我們團隊開了一個社區商業專欄，因為我們發現，無論在什么樣的形勢下，以基礎生活消費為核心的社區商業，始終是處于被需求的狀態。

特別是一些在空間、業態、品牌、主題以及IP等各個方面，都形成了一定的差異化及特色的社區商業，表現出了極強的生命力以及穩定性。

你說這些不是創新？當然是，但是這些創新，是在周邊真實需求的基礎上做的提升，而不是憑空造點需求出來玩概念。

不知道商業地產人發現沒發現一件事。

就是2020年疫情剛爆發時，大家還能憧憬疫情后的報復性消費。可這次，封了這么久，很少有人說這個了。因為真的報復不動了。相反，大家的消費越來越趨于理性，

這次上海封控，不管70、80還是90后，共同的經驗都是，在生存面前，什么LV限量款可能都比不上一袋面包。

年初的時候，我在一個論壇上，就提出“消費的回歸！“

認為最少在未來的2-3年內，城市消費創新會更多的圍繞生活需求發展。

而商業創新的機會，在于用同樣甚至更低一點的價格，創造更好一點的生活質量。

幾個比較重要的方面包括：：

1  商業空間及景觀的重塑，老丹在疫情中，問了很多朋友，解封后首選的商業，幾乎都是那種空間舒適，有廣場，有露臺，有室內外呼應，有一定格調的項目。

人們會對環境會越來越敏感，同時，在品牌同質化依然比較嚴重的今天，空間的體驗感與親和性，會為你的商業帶來更多的客流。

2  品牌的進化，業態還是那些業態，但品牌不一樣了，比如現在國潮，高街，以及設計師品牌等。其實都反應出了消費的變化，更有設計感，更有個性，但不要太貴，類似的需求會成為主力。

這代表了一個心態：“雖然我沒太多錢，但也不愿意隨波逐流！“

這種心態，會極大影響下一步的零售市場，特別是在一線及二線上城市，快時尚稱霸的時代，不能說結束，但必然開始走下坡路。

3  運營模式的數據化，比如CRM以及數據管理體系。這種體系能幫助項目更精準的了解客戶的需求，從而提升運營的效率，提升有效客群的忠誠度。

這次上海疫情，形成了一種特殊的購物形式：團購。隨著本次疫情的結束，這種形式可能是曇花一現，但從一個方面，顯示了社群消費的強大潛力，商業，特別是一些社區商業，本身就有很強的屬地基因，通過數據體系，來進行有效的社群運營，對于商業不僅能提升消費，還能增加抗風險能力。

創新是體系性的，包含了環境，空間，主題，IP，業態，品牌、運營等，單一元素的創新，是沒有意義的。

今天看別人搞了個藝術，你也去學一下，明天看人家做了個打卡點，你也來一個，后天隔壁開了個網紅店，你趕緊貼裝補也招一家。

結果天天忙的半死，可永遠跟在別人屁股后面吃灰。

03 

適應與改變

現在的商業，進退兩難。已經開業的不用說了，運營不穩定的危害大家都知道�，F在需要做的，是提升自己的生存能力。對于現有商戶，一定要盡可能的保留住�，F在不像以前了，以前這家不行了，我可以招下一家，現在很可能這個不行了，下一家在哪里鬼才知道。所以免租和扶持政策，在自己財務還能支撐的情況下，該給就要給。以前爭的是市場，現在爭的愿意和你共渡難關的伙伴。

另外，運營模式要多樣化。老丹一直不認同直播是實體商業應該去做的事情，最少不是重點該做的事。甚至有時認為，直播其實對實體商業是一種傷害。但那是在正常時期，在特殊時期，直播和電商也許可以續命，最少可以給部分零售續命。正常時期，有些模式可以不用，但非常時期，要保留變通的能力。

此外，業態的配比，也會有一些調整。以前大家做不好商業，最后還有一條路就是餐飲，不管怎樣，大部分餐飲還是能支撐的。但出行受限的時候，餐飲反而成為最弱的一項，看一看上半年餐飲倒閉數量就知道了，一些經營方式靈活，運營成本低的中小型零售，可能存活率反而還高一些。

在業態的配比上，也要考慮一定的平衡，把商業押寶在某一大類上，風險是很大的。至于還在招商中的，可能更困難。

首先，是開業率的問題，一般來說，新開業商業項目，開業率不宜低于80%。但今年了解到很多商業項目，招商到50%就推進不下去了，濃厚的觀望情緒彌漫在整個行業。

大型連鎖品牌的保守策略，必然會影響商業的招商進程，未來商業招商，要擴大招商選擇范圍，過去的所謂品牌資源庫，可能很多都是無效的了。

一些新開業商業，可以多考慮一些本地商家，雖然也很難，但生存能力和適應能力可能會好一些。

另外一個，就是走出去，把網撒的更遠一些，我們在去年，要求自己的一些社區商業招商去掃街，去陌拜，去儲備更多的備用商戶，就是因為靠以前的商戶資源積累，已經很難支撐不斷的退出與調整了。

未來很長時間內，既要保證開業率，又要讓商家符合項目的整體定位，可能是大多數商業地產人都必須面臨的問題。畢竟不是每家商業都是SKP。

04 

戰略抉擇

前幾年，我們說戰略不多，哪怕是說到戰略，其實大部分也是市場的應對策略層面的東西。因為在市場良性且平穩的情況下，做好技術層面的東西，基本就不會有大錯。但今年，我經常會和業主談起戰略問題。

比如，你的項目，選擇什么樣的市場進入戰略？因為進入戰略，涉及到對未來趨勢的研判，對自身資源的認知，以及對項目優劣勢的分析、進入市場的方式等等因素，特別是在進入戰略中，要進行完善的財務評估�，F在的市場容錯度越來越低，如果不能對自己企業和項目有一個系統的，客觀的分析，那么技術再強也不行。

第二點比較重要的，就是戰略選擇中的資源分配問題。以前市場形勢好，又好賣又好租，所以花起錢來，自然可以松一些，但現在費用越來越少，那么，有限的費用及資源，怎樣用才能發會最好的效果，這是需要抉擇的事情。

比如去年，有一些商業運營不好，找我們咨詢，往年，我們可能會給出一個一攬子計劃，比如主題再造、空間調整、景觀改造、業態重組等等，

但去年，在和業主方溝通后，大部分給的建議，都是最緊迫最核心的一些訴求，例如增加空間和鋪位的有效性，業態品牌的適當調整，運營的精細化管理提升等等，同時，還要做財務的敏感分析，評估投入產出比。

一方面，是因為業主方資金有限，另一個方面，是市場對那些表象化的理念反饋一般。這種時候，再去講一些概念，說一些故事，可能意義不是很大。就像游泳遇見惡劣天氣，都快淹死了，我想很少有人，會再在這時考慮泳衣是不是漂亮。除非你是個美女，而正好有個LSP開著游艇在旁邊。

所以，怎樣把有限的資源，進行合理的分配，是必須要考慮的問題。這是項目戰略層面的，其實更重要的，還有公司戰略層面的。包括公司對市場的進入戰略，公司的財務體系，公司的資源分配等。越是困難的時候，戰略越重要，因為試錯的機會更少。

而現在，很多商業地產的業主，依然沒有從根子上，想清楚該怎么做，還在頭疼醫頭，腳疼醫腳。這樣是不行的。我們懷抱希望，并相信低谷一定能過去。但最少在2022年，要放下雞湯，面對現實。

想辦法，先活下來！