張勇仍不認輸。

海外市場上，海底撈又有了新動作。7月11日，海底撈公開了正在考慮海外業務Super Hi（特海國際）分拆上市的決定，初步計劃是以介紹上市于港交所主板單獨上市。介紹上市是企業上市的一種模式，這意味著特海國際上市并不會發行新股，只是將企業股東本身的舊股申請掛牌買賣。

海底撈的出海計劃要追溯到2012年，第一家海底撈海外餐廳在新加坡開業。10年間，海底撈的出海版圖覆蓋11個國家，共計97家餐廳。這樣的規模甚至超過了許多國內餐飲品牌，也體現了海底撈的全球影響力。

業績低迷，自然需要揚長避短。聚光燈打在了海底撈擅長的海外業務身上，張勇也在出海過程中玩出了第三個IPO——特海國際，俗稱“海外撈”。

對于海底撈而言，特海國際的上市不僅僅是第三個IPO，更有可能成為拯救海底撈架構業業績的“錦囊妙計”。

01

不等融資 

火速上市 

簡單，快速。海底撈這次分拆上市迫不及待。

7月11日放出分拆上市消息，7月13日就提交上市申請書，特海國際上市像是坐上“火箭”。為了加速上市的進程，特海國際選擇的上市方式為實物分派+介紹上市，整個流程只需要按照持股比例分派股份即可完成，無須發行新股也無須融資。一切從簡，一切加速。

倘若是在行業紅利期，海底撈的舉動還能夠被理解，因為時機是最好的財富。然而對于餐飲行業而言，7月仍處在一個低迷時期，餐飲品牌虧損加劇就是最好的信號。

為什么海底撈急著將特海國際拆分上市？

本質上，是為了對業務架構進行優化。海底撈和“海外撈”，看起來都是開火鍋店，但開店邏輯和經營模式截然不同。最典型的就是門店營收動力，國內的業務往往依賴于翻臺數，靠的是流量，但翻臺在海外市場是行不通的，海外市場的驅動力更多來源于穩定客流和高客單價。

差異還發生在門店擴張路徑上。即便是在餐飲蕭條的2021年，海底撈主體業務的擴張仍在繼續，2021年海底撈在中國大陸的門店數量從1205家增長到1329家，同比增長10.3%，主要陣地著眼于二、三線城市。海外市場的門店擴張則是趨于謹慎，與國內相比，特海國際的擴張需要的是更多資金與時間成本。

當然，業務結構調整能夠為海底撈的管理帶來便利，特海國際的拆分也讓海底撈“丟”掉了一部分虧損巨大的業務。

海外業務成為了海底撈虧損的“大頭”。截止到2021年底，特海國際所占的門店數僅為海底撈總門店數的7%，但卻貢獻了將近25%的虧損——2021年海底撈年內虧損41.6億元，海外業務虧損10.2億元。在海外業務發展十年尚未盈利的當下，將海外業務拆分，給海底撈帶來的是相對好看的財報。

虧損業務的分拆和上市，從另一個程度上也是對于股東的安撫。實物分派對于現有股東而言，是一種利好。消費升級浪潮中，海底撈的股價一路飆漲，然而疫情等諸多因素使海底撈的股價不斷縮水，跌至巔峰時期的兩成不到。兩只股票的低迷，也套牢了大批二級市場投資人。海外業務單獨上市，對于股東而言是一種風險分散，因為盡管海外業務不賺錢，但始終被市場看好。

“海外撈”上市的最終目的，就是為了將這部分潛力股變成真正的價值股。

02 

雙倍客單價 

能救海底撈嗎 

虧損份額占比如此高的特海國際，是如何成為海底撈錦囊妙計的？

海底撈出海業務虧損最直接的原因就是高昂成本。海外商品房租金和人力成本都遠高于國內，開店還需要依靠當地中介。據悉，海底撈的海外新餐廳一般需要至少6個月時間取得盈虧平衡，這意味著新店前1～2年不賺錢是件非常正常的事情。再加上疫情等不可控因素，海底撈海外業務的十年，也只是打下了基礎，離盈利還有一定的距離。

高成本為特海國際的虧損買單，雙倍客單價讓市場為“海外撈”買單。特海國際最大的亮點就是高昂的客單價。2018年時，新加坡的單店收入就已經超過國內一線城市，當時新加坡門店的單店年收入為5900萬元，國內一線城市為4600萬元，二線城市為4400萬元，三線及以下城市為2200萬元。

即使在疫情的大背景下，“海外撈”的客單價依舊保持著水漲船高。2020年至2021年，海外海底撈客單價從192.6元增至197.9元，而國內一線城市客單價從116.2元降至111.8元，三線城市甚至跌破了100元的大關達到95.7元。這意味著，海外海底撈的客單價可以達到國內許多門店的2倍多。

“一頓人均我們吃了400人民幣。”一位長居新加坡的零態LT讀者，介紹了他最近一次吃海底撈的經歷，“肉的種類很多，而且有新鮮的海鮮。品類要比國內好得多，當然人均400國內也很難吃到。”

高客單價，構建了海底撈營收的天花板，拉長了海底撈的上升空間。

然而，上升空間始終是面向“潛力”的故事，“海外撈”或許能夠作為支線豐富海底撈集團全球的餐飲布局，但很難拖著整個海底撈前行。

海底撈將給消費者最具特色的故事是“服務”，而非口味。但服務的故事，在海外市場難免褪色，因為好的服務沒有辦法完全復制，美味的菜肴卻能恒久抓住食客的心。從這個角度上來講，特海國際的優勢是將火鍋帶到了全球市場，但也沒有構建出屬于海底撈的差異化優勢。

回歸到海底撈本身的困境，歸根結底，海底撈的窘境都是國內業務的蕭條導致的。在餐飲持續疲軟，經營維護費用不減的當下，如何妥善處理國內的門店，才是海底撈自救的根本。出海，終究只會錦上添花，很難雪中送炭。

從這個角度看，將特海國際分拆，海底撈也是希望保住最穩健的海外業務。然而縱觀2022年的餐飲出海局勢，更多的競爭者紛至沓來。

03 

餐飲業“卷”到海外 

在2012年就布局出海業務，海底撈敏銳的商業意識造就了出海優勢，這種優勢在競爭激烈的海外華人餐飲市場日益退化。

“在這個商場，你可以吃到湊湊火鍋，太二酸菜魚，也可以喝到喜茶的最新單品。”在新加坡的讀者分享了更多他在外出飲食的選擇，“島內還有南京大排檔、探魚和小龍坎這樣知名的品牌。到了馬來西亞，還有賣鴨血的蜀大俠。越南的蜜雪冰城也超過了200家。”

餐飲業出海并非易事。餐飲業對于原材料要求高，對供應鏈的依賴性較強，餐飲品牌出海，往往意味著這個餐飲品牌在地區附近構建了成熟的供應機制，并能夠維持運行。

餐飲品牌出海也是一塊巨大的、誘人的蛋糕。國內的餐飲市場，想要再去構建一個具有特色的菜系非常困難。細分賽道，像火鍋、川菜和湘菜這類大眾賽道，又異常的“卷”——卷不出口味就開始卷服務，服務業卷不過就開始卷價格，最后營收或許能有所起色，但利潤依舊慘淡。

海外市場更像一塊鮮有人開墾的肥沃土地。一方面，中餐就備受海外群體的歡迎，依賴于其多樣性，給海外消費者帶來了更多新的體驗。另一方面，成熟的品牌加上本土化的宣發，海外店很容易打造成獨一無二的“網紅店”，在細分品類拔得頭籌。這也讓更多的餐飲品牌選擇出海。

海底撈十年的出海經驗，恰恰為有出海計劃的餐飲品牌“打樣”。

東南亞往往是中國餐飲品牌出海的第一步，這源于當地消費者之間類似的生活習性，單個市場的成功就很容易在新市場被復制。2012年，海底撈就是以新加坡為中心，在東南亞打出了屬于自己的“海外撈”矩陣。

這就像游戲中的“容易”關卡，完成后，則可以向更困難的地區進攻。海底撈的擴張邏輯中，在這一步選擇了大國家的特大城市，如倫敦、悉尼和紐約等。這樣的出海邏輯本質上保證了新店具有相對較高的人流量和超強的活躍度，保證新店大成本的基礎上，有可以回本的營收。

未來，海底撈的擴張道路會圍繞了門店數據展開。餐飲的接受度，往往需要有消費者的評判。成熟期的市場擴張只需要以門店數據為基準，進行合理的增補和關店。

海底撈的成功，也讓更多的品牌覬覦出海機會，選擇了出海的道路。這意味著海底撈不光在國內的市場需要和更多的餐飲品牌碰撞，在海外市場的爭奪也不可避免。從這個角度來看，特海國際的優勢也只是暫時的，頂住優勢IPO不失為一個好選擇。

“海外撈”的成績與故事，終究不是海底撈利潤噩夢和增長瓶頸的解藥。它更像海底撈的新副本，代表著海底撈在一個新賽道的成績。想要盤活海底撈的傳統業務，靠的只能是國內業務的開源節流和重組，并尋找新的增長點。

“海外撈”，難撈“海底撈”。