瑞幸越來越穩健了。

繼今年一季度首次實現全面盈利后，瑞幸再次于二季度交出一份漂亮的成績單。

瑞幸財報顯示，其二季度實現營收32.987億元，同比增長72.4%。其中，自營門店收入23.311億元，同比增長52.4%；聯營門店收入7.775億元，同比增長178.4%，占總收入的比重進一步提升至23.56%。

考慮到今年3-5月北上等一二線城市疫情復發，瑞幸此番表現可謂抗住壓力，顯示出經營持續向好的趨勢。與此同時，瑞幸的最大對手星巴克并不好過，其近期披露的財報顯示，星巴克中國市場營收同比下降40%，同店銷售下降44%。

瑞幸財報指出，疫情之下實現抗壓增長的原因得益于三個方面：爆款產品連續推出、門店持續高速擴張，以及交易客戶數的穩步提升。在爆款方面，二季度持續上新34款產品，四月推出的椰云拿鐵至二季度末已賣出2400萬杯；在門店數方面，二季度瑞幸新增615家門店，門店總數達到7195家；在交易客戶數方面，二季度月均交易客戶數已達2070萬，同比增長68.6%。

事實上，過去幾年時間里，現制咖啡的市占率不斷提升，但行業連鎖化率仍停留在15%左右，距離發達國家水平仍有較大差距。在此背景下，瑞幸自去年門店總數超越星巴克以來，受疫情影響仍然不減拓店速度，同時亦保持著出色的運營成績，可謂表現亮眼。另據艾瑞咨詢5月發布的《咖啡行業七大風向》，在一線及新一線城市的用戶調研中，25-34歲年輕人對瑞幸的喜好高出星巴克好幾個百分點。

在接棒星巴克成為中國內地咖啡連鎖第一品牌的背后，瑞幸究竟付出了怎樣的努力？

瑞幸的營收主要來自兩方面：直營門店產生的產品銷售收入，以及聯營門店收入。

先看直營門店的表現。二季度，瑞幸實現自營門店收入23.31億元，同比增長52.4%，環比增長25.8%，占二季度總收入的70.7%，在疫情背景下這一比例幾乎與一季度持平。

但值得關注的是，二季度瑞幸自營門店的經營利潤率再次突破新高，達到30.6%，而此前四個季度這一數字分別為20.3%、 20.9%、25.2%、23.1%，這進一步表明瑞幸的發展已逐步邁入正循環。

在疫情等不利因素影響下，瑞幸是如何提升利潤率的？更加合理的城市點位選擇、穩步提升的客單價都做出了一定貢獻。瑞幸財報顯示，在城市點位選擇上，二季度自營門店新增293家并新入駐了3個低線城市，低線城市意味著更低的租金和人力成本；在客單價上，自去年底受原材料成本提升導致的提價以來，瑞幸咖啡單杯價格一路從去年三季度的15.2元提升至今年一季度的17元左右，例如該季度暢銷的“椰云拿鐵”標價32元、折后也有16元。

在二季度，瑞幸一共推出34款新品，其前半年新品研發總數已達去年新品數的61%。而爆款單品“椰云拿鐵”更是有著顯著的長尾銷售能力，其上市首周售出495萬杯，而到了二季度末已賣出2400萬杯。

再來看聯營門店的表現。截至二季度末，瑞幸共擁有自營門店4968家，聯營門店2227家，該季度新增的615家門店中仍有一半比例來自聯營門店的增長，且該季度瑞幸聯營門店實現收入7.775億元，同比大增178.4%，環比大增112.6%。

在拓店速度上，瑞幸僅用今年上半年時間就開出1171家門店，而瑞幸去年全年才開出1221家門店，這進一步顯示瑞幸“直營+聯營”的門店策略行之有效；另外值得關注的是，瑞幸咖啡門店在三四線城市的覆蓋早已超80%，而二季度瑞幸新增的聯營門店成功打入11個低線城市。

低線城市的滲透水平，能較好反映瑞幸拓店的天花板所在。

平安證券曾指出，瑞幸在拓店上具有極佳的模式穿透性并已滲透至縣區，而隨著渠道下沉，瑞幸門店的周邊競品也從連鎖咖啡品牌轉變為茶飲店。從單店模型來看，茶飲店因主打鮮果、原材料成本會更高，且由于品類特性原因，茶飲店的租金和人力成本更高，同時，咖啡品類的成癮性使其復購率要高于茶飲店。綜上種種，都讓瑞幸門店在渠道下沉的過程中難遇敵手。

另外，反復不去的疫情更像是洗牌游戲，中小玩家倒下，行業集中度提升。掃描茶咖、鹵品、快餐、零售等眾多具備萬店基因的賽道，不難發現咖啡品類在疫情中的表現可謂堅挺。據IT桔子統計，在新消費賽道整體賽道遇冷的當下，今年以來圍繞咖啡行業上下游的投融資案不低于12起， “投早、投小”成為行業共識，CVC的風潮吹起，其中亦有喜茶戰略投資少數派咖啡、咖啡之翼的身影。

長期看，現制咖啡趨于消費主流、提升行業連鎖化率的長期趨勢不改。2018-2020年，現制咖啡在咖啡市場的占比分別達18%、25%、36.5%，而以終局視角看，在咖啡市場早已成熟的日本、美國這一比例分別達63.1%、87%。因此，這些年咖啡賽道最大的看點毫無疑問就落在：是否能有人解棒星巴克，撬動更為大眾的咖啡消費市場。

在這一點上，瑞幸無疑是最具潛力的玩家。首先，從門店數量看，截至二季度末，瑞幸全國門店數達7159家，其昔日最大對手星巴克目前國內門店數僅有5761家；而從門店質量看，據瑞幸財報，不僅今年二季度自營門店經營利潤率提升至30%以上，而聯營收入也進一步由去年末的16.4%提升至23.56%，繼續驗證著“自營+聯營”快速拓店的可行性。

總而言之，在疫情影響下，瑞幸拓店速度不減的同時業績持續向好，其秘訣究竟何在？

面對這樣一份漂亮成績單，瑞幸究竟是如何實現抗壓成長的？

總結而言，精細化的用戶運營、快速上新及爆品打造能力、優異的單店模型構成了瑞幸的“人貨場”邏輯：先用快速而有質量的拓店實現規模化精準引流，再在線上私域用個性服務黏住用戶，而快速上新及爆品效應又形成“空中彈藥”反哺著線下客流，如此形成增長飛輪。

在門店選址上，過去一年瑞幸直營和聯營并舉，且各自主攻不同點位，更好地實現了風險分攤。其中，直營門店主做一二線城市，且城市點位多位于寫字樓、學校，上述場景比商場店、社區店有著更強的抗疫情風險能力；而聯營門店主做下沉市場，低線城市開店成本本身更低，瑞幸通過嚴格挑選認同其品牌理念的合作伙伴，實現了低成本復制擴張。

在單店模型優化上，瑞幸更多是以自提為主的小型門店，租金成本更低、更易實現高坪效。另外，瑞幸還透露，其內部有一套數字化門店管理系統提高“人效”：該系統可以在物料上自動訂貨、自動解凍，在品控上實現自動化管理，在組織管理上實施自動排班等，這在財報上的體現是，瑞幸去年全年的人力成本占比僅占15%，遠低于現制茶咖賽道其余玩家。

要知道，受疫情和行業周期影響，近來國內零售江湖可謂洗牌不斷，“人貨場”的邏輯被不斷重塑：社區團購、生鮮電商、折扣零售……越來越多的零售新物種和新賽道被開辟出來，但并非每一個玩家都風光都走到了最后。在上述背景下，瑞幸卻自帶O2O的基因和光環，逐漸走上一條數據化經營、不斷迭代業務的路徑。

例如，對應“場”的塑造上，瑞幸的拓店并不靠對附近客流的肉眼判斷，而是把決策權交給數據模型，用外賣熱力圖提高選址質量。

事實上，伴隨新零售渠道快速崛起，現在的流量也極其分散，不同渠道、不同場景下的消費者有著截然不同的消費特征和決策鏈路。對此，瑞幸很早就在小程序、微信群、企業微信上展開了私域運營，用精準推送、投放優惠券等手段實現千人千面的個性服務。

早在2020年，瑞幸便著手搭建私域流量和營銷數據中臺，截至今年一季度，瑞幸已實現月均交易客戶數1600萬，公號粉絲超過2900萬，企業微信的關注用戶近2000萬。對“人”的洞察和精細化運營方面，瑞幸曾舉過一個生動例子，在下雨天的天氣下，瑞幸的營銷系統觀察到許多用戶喜歡拼單一起買咖啡，系統便會投入更多的優惠券，同時免掉一定的配送費。

另外，面對當下這群有過多年咖啡市場教育、也更喜新厭舊的消費者，瑞幸也在通過營銷環節前置、更長的預研周期以及數字化研發能力做到“貨”的快速上新，押中數個爆品。

據統計，瑞幸在2021年內共上新了113款新品，而今年以來還打造出“椰云拿鐵”、“谷愛凌特飲”等熱門爆款。再以今年上新的椰云拿鐵為例，在其上市前，瑞幸提前進行產品研發與營銷籌備的時間超過120天，產品與營銷部門很早就開始聯動討論何時上線、怎樣實現高點聲量打爆等問題。在上述努力下，椰云拿鐵上市首日全網銷量突破66萬杯，平均單店銷量破130杯。

當然，在快速上新、并成功驗證爆品打造能力的背后，同樣離不開瑞幸的數字化研究能力：通過對原料和口味數字化，從而量化追蹤時下飲品的流行趨勢，并用數字進一步拆解和表征風味，從而引導研發團隊尋找相匹配的原料。

而在實際研發中，也非常考驗跨部門協作，以及如何賦能組織找到持續創新的激情和制度。在這方面，瑞幸通過企業文化建設、企業組織搭建、更明確的職能分工與銜接，真正具備了創新的底層機制，進而實現更高效地探索爆品。

在企業文化建設方面，瑞幸大力擁抱95后年輕人，努力讓年輕人真正熱愛手上這份事業；在企業組織搭建方面，瑞幸通過提供行業內更具競爭力的薪酬、堅持獎金透明發放、舉辦各類培訓和咖啡技能賽事，讓其員工離職率遠低于同行；在職能分工與銜接方面，瑞幸將產品職能部門拆分為產品分析、菜單管理、產品研發、產品測試、產品優化五大部門，分別負責研究爆款的底層邏輯、菜單結構及上新計劃、內部賽馬研發新品、消費者調研、新品審核和落地，形成一條各司其職、環環相扣的協作鏈路。

站在“人貨場”各個維度看，如今的瑞幸無疑擁有更為匹配“咖啡第一連鎖品牌”的實力。

不過，放眼現制咖啡的產業鏈上下游，確實還有一些亟待解決的問題。

從整個產業鏈來說，一顆咖啡豆須經歷上游種植、中游烘焙加工、下游的現制及零售環節才能進入消費者杯中。但平安證券有估計，國內90%的產業價值由下游的零售環節貢獻。一般來說，原材料稀缺的產業鏈價值分配一般為上下游各占40%，中游的代工環節利潤偏薄，由此可見咖啡行業上游的弱勢所在。

實際上，國內咖啡豆有一半來自進口，其中上海進口量最大；而國內產能中99%以上都來自云南，由于云南咖啡種植業長期處于種植技術匱乏、種植品類單一等現狀，其產出的咖啡豆標品程度難提、更別說提價和品牌化的問題。

為了抹去長久以來對國產咖啡豆形成的認知標簽，勢必需要更多玩家介入上游，用更具品質的收購要求倒逼行業進行產業升級。在這方面，瑞幸已經在云南當地取得許多卓有成效的合作。例如瑞幸與在普洱耕耘長達七年、發起《云南咖啡風味圖鑒項目》的Torch 炬點咖啡實驗室合作，共同把控咖啡豆的品質和風味。去年瑞幸在云南首次采購1000噸云南精品咖啡豆。

而在烘焙加工環節，去年瑞幸咖啡在福建屏南建設第一家全產線自動化的智慧型烘焙咖啡烘焙廠，咖啡豆年烘焙產能1.5萬噸。另據瑞幸二季度財報電話會透露，本季度瑞幸已簽訂完成上海昆山一家烘焙工廠的投資協議，設計年產能達到3萬噸，預計今年年底開始動工。

據行業水平計算，咖啡單店可年均消耗1噸左右咖啡豆，而現已開出7000家、劍指萬家門店的瑞幸顯然有冗余能力為其他咖啡品牌代工。值得注意的是，今年6、7月瑞幸已經上線新產季的云南普洱限定咖啡豆，憑借其手工揀選普洱當地90%的全紅鮮果以及中深度烘焙能力曾一舉拿下IIAC2021國際咖啡品鑒大賽金獎，瑞幸現已成為云南咖啡生豆的最重要買家之一。

瑞幸財報電話會透露，對于咖啡供應鏈的不斷加碼投入，有利于瑞幸得以保持原材料的品質穩定，從而進一步提升成本控制能力。

另外，除了在咖啡產業上游延伸勢力，瑞幸也在擴充著近來增速飛快、同時賦能自身業務的品類版圖，例如椰漿。和咖啡豆情況類似，國內絕大比例的椰漿產自海南，面對生椰拿鐵在社交平臺上不斷飆紅，瑞幸也開始倒逼供應鏈進行產業升級、尋求更大訂單的穩定合作。

而在行業下游，瑞幸輸出品牌文化的營銷能力自不用說。從最早合作的利路修，到今年以來與谷愛凌攜手打造的冬奧營銷，再到代言電競隊伍EDG，瑞幸顯然深諳新一代咖啡消費者的心理情緒。

線上的品牌勢能當然也為瑞幸門店起到了一定的引流作用。艾瑞咨詢新近發布的報告顯示，在一線及新一線城市的戰場上，瑞幸相較星巴克贏得了更多年輕人的喜愛；而在下沉市場上，瑞幸門店更小、數字化經營能力凸顯、坪效更高，從而具備的快速復制優勢也在其二季度財報上有所體現。可以說，在現制咖啡這條賽道上，邁過7000家門店的瑞幸正以前所未有的速度甩開其身后的對手。

而今年一季度的全面盈利以及二季度的亮眼表現，也為瑞幸的常態化增長注入了一股強心劑。如何從網紅走向長紅，瑞幸已然用更快的上新速度和爆品打造能力，驗證其底層創新機制的成熟性；如何從營銷大咖回歸經營的本質，瑞幸也在用更加健康的經營數據驗證著單店模型的優異價值以及品牌資產的進一步沉淀。

瑞幸向消費界表示，瑞幸從不滿足于爆品，未來期望創造更大價值以回饋社會。