楊國福創造了一個「奇跡」。

2019-2021年前三季度，在線下餐飲遭受重創的背景下，這間麻辣燙帝國的門店數量依然實現了從4721家到5783家的逆勢增長。期間，楊國福凈利潤分別為1.81億元、1.68億元和2021年前三季度的2.02億元。 

與此同時，楊國福以超過99.9%加盟率，近20%的凈利潤率傲視中餐業。 

截止2021年9月底，楊國福品牌共有5783家門店，其中自營門店僅為3家，其余5780家皆為加盟門店。 

「楊國福奇跡」不僅僅在于它用數字化的力量打破了常年卡住餐飲行業喉嚨的「加盟商魔咒」，更在于它把這個奇跡做成了「可復制」。 

今年6月，楊興宇出任楊國福集團CEO。此前，他在2018年便與公司日后的CIO舒尚斌一同參與搭建了楊國福的整套數字化供應運營體系。 

楊國福的數字化奇跡是怎么做到的？它的成功對連鎖中餐行業是否有借鑒意義？ 

帶著問題，數字時氪專訪了楊國福CEO楊興宇、CIO舒尚斌，試圖揭開「楊國福奇跡」的一角，為疫情之下彷徨迷茫的餐飲行業，提供一種新的答案。  

01 

加盟商魔咒，危，機

做餐飲最怕什么？ 

不是原材料漲價，不是用戶口味變化，甚至不是疫情沖擊。 

是食品安全。 

這是一把懸在所有餐飲企業頭頂的達摩克利斯之劍。而對于以加盟模式為主的企業，這把劍幾乎貼在了脖子的血管上。 

加盟模式意味著餐飲品牌的快速擴張，營收利潤的高速增長，卻也勢必意味著門店管理、經營、質量的必然下滑，這幾乎是整個行業都逃不開的「加盟商魔咒」。 

楊國福也吃了不少虧。 

2005年到2010年，楊國福經歷了品牌的快速擴張，加盟門店數量達到千家。一年數百萬的加盟費收入，為楊國福帶來了可觀的利潤。 

然而，過快的品牌擴張也為楊國福帶來了負面影響——加盟商素質參差不齊，管理難度加大，食品安全、用戶體驗、品牌口碑，全都成了問題。 

2010年之后，楊國福也曾嘗試通過關閉加盟通道、整頓加盟商管理體系等方案，然而效果大多不盡如人意。 

不像直營門店直接受總部控制，加盟門店的食材品質、口味、服務都取決于加盟人的能力與決策。倘若總部想要加強監管，則必須付出巨大的人力物力。 

“傳統企業的痛點之一，就是不留痕跡。傳統餐飲無論中間發生了什么，你來我往，都是沒有痕跡的。如果有也是紙質的痕跡。”楊興宇說。 

楊興宇告訴數字時氪，過去，楊國福的整套加盟連鎖系統就是“人管人”，用代理商和代理商團隊管理各個門店的營銷、運營、物料。此外，總部還需要派出專門的“飛行團隊”，在全國各地上千家門店進行排查、抽檢。 

整套流程下來，耗時耗力耗錢，結果卻不盡如人意。 

不變不行。 

第一步是對原材料的管控。2015年，楊國福開始著手搭建供應鏈采購系統，以保證食材的標準。2018年，楊國福在四川建廠，為全球門店提供統一的底料、加工食品，保證口味。2019年，楊國福升級采購系統，內嵌巡店系統和門店評級系統，提升服務。 

控制原料供應能夠從源頭上保證食品安全的基礎，然而，門店運營能力、效率、客戶滿意程度等對楊國福品牌的影響，卻是更難控制的部分。 

原因在于“人”。 

店長的運營效率、后廚的操作流程、店員服務態度，都是最難量化把握的環節，也是無數餐飲企業折戟于「加盟商魔咒」的原因。 

楊興宇感嘆說：“其實任何人都可以做餐飲，它的門檻是最低的。無限制地重復一個動作就可以賺到錢。但是很少有人去復盤，今天我的工作應該怎么做，哪里做得好，哪里做得不好。而這一個動作可以對營業額帶來巨大提升。” 

直營店可以高度配合，嚴格執行公司規定，那加盟店怎么辦？ 

數字化。 

02 

“把加盟店的配合度無限拉近直營店”

CIO舒尚斌和楊興宇已經認識5年了。 

從2018年開始，舒尚斌就作為數字化供應商與時任公司副總經理的楊興宇合作，正式聯手改造楊國福加盟商門店的整套運營系統。 

今年，舒尚斌更是作為集團CIO正式加入楊國福，扛起了楊國福數字化進程的大旗。 

除了上文提到的原材料供應外，這套系統還包括了培訓、采購、進貨、營業、巡店、評級等一系列環節。 

首先，培訓系統是專為提升加盟商門店運營能力而打造。不論新老加盟商，通過培訓社區，一則可以低成本批量學習門店運營的最佳實踐，二則可以通過問答板塊的有獎競答，互相解決經營中遇到的難題。 

舒尚斌告訴數字時氪。“通過培訓系統，店主們可以緊密凝聚在一起，分享經營門店的經驗，賺到更多錢。” 

其次，采購和進貨系統則可以間接監控門店的經營狀況。 

例如，當系統通過某門店的進貨數據發現，該門店近日來的進貨量波動明顯，這就意味著門店運營出現了問題。 

總部可以立刻打電話或者派出實地人員進行考察，分析經營波動是因為店鋪門口出現了道路整修、天氣，還是疫情等具體原因，并給出相應的指導方案。這就不用像過去那樣，等到加盟店生意已經出現嚴重問題，甚至作用到財務數據才被發現，彼時亡羊補牢，已難有回天之術。 

再者，巡店和評級系統則為了公司能夠直接管理加盟店。 

2018-2019年間，楊國福就要求全國門店安裝攝像頭。現在，總部大屏上隨機滾動播放全國門店的視頻，有專員監督門店的不規范行為。舒尚斌說，IT團隊還將引入更多的圖像識別算法，自動識別門店員工如不戴食品安全帽、不及時洗碗和清理廚余垃圾等違規操作。 

包括巡店系統在內，加盟店的培訓、采購、收銀和會員數量等信息，都將成為總部對加盟店評級的參考指標，成為加盟店定級、總部對加盟店實施不同政策的依據。評級高的加盟商可以優享采購總部產品的折扣，獲得延展賬期等待遇。 

“通過這套系統，總部可以清晰的傳達對加盟商的預期，加盟商的經營目標也會很清晰。”舒尚斌說，“如果加盟商沒有按照我們的指導去經營，卻做得更好，那會成為優秀案例。如果做得不夠好，我們會告訴他如何改善。如果加盟商既做得不好，又不聽從總部的指引，那我們會拿出依據要求他退店。” 

基于此，楊興宇告訴數字時氪，楊國福已經逐步構建好了數字化底座能力，未來的重點是充分發揮數字化系統的功能，實現將加盟商的配合度無限拉近直營店。 

03 

新餐飲的沖擊

“我們的競爭對手不是任何一家餐飲企業，反而有可能突然從互聯網公司跑出來的一個創業者，就對我們造成了沖擊。” 

在談到與其他麻辣燙企業的競爭態勢時，楊興宇出乎意料地給出了這個答案。 

他沒有說錯。 

2016年以來，國內市場新消費、新餐飲市場迎來了爆發性增長。據國家統計局數據，中國連鎖餐飲總店數在2020年已經達到504個。墨茉點心局、夸父炸串、遇見小面……一大批新餐飲品牌快速崛起，“收割”著大批消費者與投資人。 

新餐飲品牌的出現會對楊國福為代表的細分餐飲賽道進行分流，傳統餐飲行業所遭受的挑戰也日益嚴峻。 

在新消費品牌與新冠疫情的雙重疊加影響下，2022年上半年，國內上市餐飲企業的營收和利潤下滑明顯。 

不過，面對新餐飲、新消費的沖擊，楊興宇依舊對楊國福的未來擁有信心。 

餐飲幾乎是與人類文明史一樣古老的行業，也是最無法被線上化、被虛擬化的產業。 

餐飲業更新換代之快令人咋舌，新消費、新餐飲、“網紅店”是試錯的重災區。遠有最早一批互聯網餐飲品牌如雕爺、黃太吉，近有各大流量平臺上曇花一現的深夜豆漿、脆皮五花肉…… 

據企查查數據，截至2022年9月成立1年內的餐飲業企業已共注銷或吊銷了22.7萬家。《中國餐飲報告2018》顯示，餐飲行業在疫情前閉店率就高達70%，餐廳平均壽命只有508天。 

而楊國福，作為從哈爾濱永和街上一家夫妻麻辣燙小店一步步走到如今足跡遍布全國、乃至走向海外的麻辣燙帝國，其對餐飲產業的理解，對原料、口味、門店運營的把控，都絕非普通的互聯網跨界玩家能夠媲美。 

“楊國福用了十多年經驗，打造出來了一碗麻辣燙原料。它們出口到全世界都沒有問題。”楊興宇說，這就是楊國福的實業基礎。 

目前，楊國福四川工廠2期正在擴建中。已建成的1期工廠共投資約5億元，采購的是海外全自動化設備，可實現工廠無人化作業，產能可滿足2萬家加盟店的底料、調味料、非生鮮食物等需求。 

2022年2月，楊國福向港交所遞交招股書。招股書顯示，公司募資用途主要包括升級生產設施、加強研發能力、升級信息技術系統、拓展國內外餐廳網絡、推廣零售產品、增強物流倉儲能力、購買麻辣燙價值鏈上中游業務等等。 

除了進一步做大加盟店規模，楊國福從2021年初推出零售業務，面向C端消費者出售火鍋底料、自熱鍋等產品，作為公司的第二增長曲線。未來，楊國福還計劃打通門店會員體系和零售端會員體系，為產品的整體研發、上新和運營提供多維度的數據支持。 

楊興宇告訴數字時氪：“我很同意用互聯網的思維來做新消費，但我們的優勢也特別明顯，我們可以沉淀下來，做好每一件跟餐飲有關的東西。我們有把這個事業一直做下去，做到百年的決心。”