來源/有數DataVision

撰文/黎佳瑜

2007年，鄭州當時最繁華的一座商場——大上海城曾想邀請蜜雪冰城入駐，但又因為蜜雪冰城的奶茶太便宜，擔心拉低商場檔次而最終反悔。如今，這商場閉店率高達90%。

十五年后，蜜雪冰城在A股遞交IPO申請時，門店都已經開到了上海陸家嘴。

在蜜雪冰城的“農村包圍城市”道路上，加盟商居功至偉。截至今年3月，蜜雪冰城擁有21582家加盟店，而直營店只有區區37家，還是虧損狀態。

而這家真正實現了PE/VC們嘴里最愛喊的“萬店連鎖”口號的品牌，成長路上卻沒有任何一家機構投資者的身影。

遠洋赴美敲鐘的葉國富老師曾向市場證明，加盟模式的盡頭是零和博弈，名創優品和加盟商只有一個能掙錢，市值也從上市初期的600億元，飛速隕落到只剩十分之一。

這邊留在大A的蜜雪冰城卻活成了例外。一邊是生意的高速增長，2021年營收破百億，凈利潤增幅高達203.09%；另一邊是門店的快速擴張，2019-2021年，平均每年增加6000多家店。

同在一條步行街上，賣奶茶的、做鴨脖的、開十元店的，都得排隊問上一句：大家都是做加盟，憑什么蜜雪冰城能開最多的店，賺最多的錢？

01

加盟鄙視鏈

加盟這門生意，基本可以概括為三種境界。

Level-1：賺個加盟費。典型案例如明星的連鎖火鍋店。陳赫的賢合莊曾經開出800家門店，擴張速度快過海底撈。若按媒體披露的45萬元加盟費計算[2]，單這一項收入就有3.6億。

這類品牌通常也會從門店利潤里抽成，但最穩定、最核心的收入來源還是加盟費——上游總部已落袋為安，下游門店可能還忙著搞裝修、吸甲醛。

總部基本就提供個店名，加盟商們想賺錢？那得靠自己的本事了。

Level-2：規模效應賺差價。處于這一層的玩家們已經開始從供應鏈優勢中賺差價了，典型案例是名創優品，下游門店越多、銷售規模越大，品牌向上游的供應商采購時，就越有議價優勢。

這種向上游統一采購，再加價賣給加盟商的做法，和搞批發無異。

名創優品的極致性價比也是用規模換來的。面對上游600家供應商，名創優品會開出“集中采購大訂單+15天超短賬期”的籌碼，外加老板阿富親自談判。

這種模式對SKU和供應鏈管理要求很高。名創優品有8000個SKU，公司近三成員工都圍著供應鏈打轉；為了避免上游坐大，還要將每家供應商的貢獻占比壓到10%以下。

向上管理經銷商、向下管理門店庫存，也就是一個庫存周轉的游戲。

Level-3：自產自銷。這一層的玩家們的營運重心放在了產線上，最典型的案例是以巴比食品、楊國福為代表的中央廚房模式。

比如做包子的巴比食品，自建中央廚房，統一采購食材原料，加工成餡料、面坯和成品包子后銷往加盟店。單餡料一項，就能把包子的原材料成本壓低14%[3]。

相比于上一層級的玩家，這類型的公司最大限度上降低了對上游供應商的依賴，以便創造更大的價差空間，也就有了更多讓利于加盟商的空間。而對于加盟商來說，則是沒有囤貨壓力，以銷定采。

這是最有可能實現公司和加盟商共同富裕的模式。

蜜雪冰城正是如此，2021年，蜜雪冰城營收103.5億元，其中售賣給加盟商的食材和包材兩項合計貢獻超過85%。

固體飲料、風味飲料濃漿和果醬等核心食材，大多由蜜雪冰城自產。招股書稱，公司擁有13萬平方米全自動化生產車間，其職能制造產業園占地面積252畝，相當于六座鳥巢體育館。

從巴比食品、絕味鴨脖、紫燕食品到蜜雪冰城，這些在A股市場成功上市（或正在嘗試）的標的，本質上都是披著餐飲加盟外衣的供應鏈企業，不如按食品加工分到制造業去算了。

但這模式并沒有說起來這么容易實現：企業不僅前期投入巨大，還要兼顧上游產能和下游規模之間的平衡——產能跟不上，就會制約下游擴張；終端規模不夠，又會導致產線空置乃至虧損。兩者最終都會影響業績增長。

由于食品配送受限于擴張半徑，巴比食品在進軍華南、華南等地區時，就曾尷尬地發現，下游擴店不順，中央工廠建成了，貨卻賣不出去。而華東地區，又由于產能跟不上，而極大的影響了擴張腳步。

反觀蜜雪冰城，從門店數量來看，2019年到2021年，年均凈增加6643家門店，2021年閉店率僅有3%，與之相對的是，全國奶茶店能活過一年的占比不足20%。

從營收來看，2021年上市、估值300億左右的奈雪，營收不過43億元，凈虧損更是高達45億元，而蜜雪冰城足足百億營收，凈利率還有近20%。

在新消費們紛紛頂著虧損也要到港股上市，即便上市即破發也無所懼的當下，選擇上A股的“現制茶飲”蜜雪冰城多少有點不合時宜的味道，它到底憑什么？

02

共同富裕

蜜雪冰城的成功就一個詞：共同富裕。

如上圖所示，蜜雪冰城這套加盟模式的成功是建立在這個有效的正循環之上的，而在這其中，最為關鍵的，則是如何用切實更高的利潤，去吸引更多加盟商開店這一環。

畢竟其它家，基本都是靠ppt和樣板店來說服加盟商的。

第一步：足夠低的加盟費。對于任何加盟商來說，想要使用公司品牌開店就得交一筆加盟費那是天經地義，這是一筆沉沒成本，無論后續經營成功與否，加盟費交出去了斷然沒有要回來的道理。

對此，蜜雪冰城僅按城市等級，收取7000-11000之間不等的加盟費用。其管理費、培訓費、保證金，也都是業內極低水平。

對加盟商來說，這顯然不是一個需要考慮很久的數字。

前幾天沖上熱搜的，蜜雪冰城加盟費初期投入37萬元，實際上其中近30萬都是采購制作飲品所需的設備和原材料所帶來的，對于加盟商來說，這才是真正需要猶豫的環節——進了貨能賣出去嗎？

這就是第二步：提供盡可能低價的生產材料。說的俗一點，就是讓加盟商感覺回本非常輕松。

具體來看，則是蜜雪冰城對中上游的不斷深入。在中游的食材生產環節，蜜雪冰城營收貢獻最高的三種食材里，只有固體飲料全部自主生產。風味飲料濃漿和果醬的產銷率常年大于100%。

超出的部分越大，對采購的依賴程度就越高，對公司和加盟商來說，利潤空間也就越薄。

為了把供應商的那份差價留給自己賺，蜜雪冰城擴大產能以消化本該外購的部分。反映在數據上，便是上述產銷率的逐年下降。

蜜雪冰城甚至想把上游原材料的利潤也一并吃掉，其做法是靠近水果原產地建立初加工生產基地。

以檸檬為例，蜜雪冰城在主產區的四川安岳建立了檸檬供應基地，如今每年采購量占到當地優質檸檬總產量的30%[4]。

要不是種地難度太高，蜜雪冰城恨不得親自下地種檸檬。

蜜雪冰城本次募資的主要目的，也是投入生產類項目的建設（以及倉儲等配套投資），不僅要擴大食材和水果產線，還打算自產植脂末等上游原材料。

當蜜雪冰城在中上游吃到更多的肉，就能給加盟商多喝兩口湯，比如，給加盟商低于市面平均水平的進貨價，又比如，在原材料價格波動時少漲價，甚至不漲價。

即便招股書沒有披露終端門店的經營數據，加盟商們早已用腳投票出結果。2021年，蜜雪冰城凈增門店7058家，閉店率只有3%左右。

當然，蜜雪冰城也不是什么都要自產。比如包裝材料就完全外部采購，平均毛利率在30%以上。杯子的進貨價一毛八，售價三毛錢，含淚賺加盟商四成利潤；吸管八分錢買入，一毛錢賣出，轉手就是20%利潤。

2021年，蜜雪冰城賣出35億個杯子和35億根吸管。光是這兩種包材，就給公司帶來13.5億進賬。

共同富裕確實美好，只是這套方案又能支撐蜜雪冰城走多遠？

03

下沉之王的上限

蜜雪冰城的上限取決于兩個要素，一是能否開出更多的店，二是能否賣出更多的貨。

開店顯然已經碰觸到了瓶頸——去年瘋狂擴店7000余家的前提，是蜜雪冰城取消了區域保護制度[5]。結果加盟店開得越發密集，在南京的夫子廟景區，方圓八百米內同時有8家蜜雪冰城在搶生意。

一些加盟商被迫內卷，搶先一步在同一條街上開起第二家、第三家蜜雪冰城[6]。根據蜜雪冰城透露的加盟政策，如果同一商圈有足夠的流量，就會在當地再開一個加盟名額，原加盟商可優先認購。

這意味著如果原加盟商自己不開，就立刻會有別人來分食利潤。

為了尋找更多點位，蜜雪冰城一邊忙著出海，在越南、印尼等東南亞國家開出500多家店；另一邊高調下鄉，自今年6月起開放鄉鎮加盟，隨后兩個月在全國范圍內新增2411家新店。

論門店數量，蜜雪冰城的增量已經非常有限。茶飲本來就是高飽和競爭的市場，即使是在廣闊的下沉市場，可開發的點位也只會愈發稀少；而外賣的存在，又讓門店競爭范圍從原來的一條街擴大至三到五公里內。

因此，蜜雪冰城更應該考慮的問題，是如何（向加盟商）賣更多的貨：

1.利用“奶茶+萬物”的特性增加SKU

更多的SKU就意味著加盟商需要進更多貨，畢竟無論最終呈現出來的飲品是什么，基底都是奶茶粉和其它配料的組合。

而這些配料就成為了增長空間，比如在2021年，蜜雪冰城新增了椰乳、芋圓等銷售品類，并已將其納入產線建設計劃。

2.擴充奶茶之外的新品類

瑞幸和喜茶奈雪近幾年才開始搞跨界，但早在十多年前，蜜雪冰城就一路從冰淇淋、奶茶一路賣到冰咖啡，售價1塊錢，一天賣出800多杯，連續暢銷了好幾個夏天[7]。

在擴品類這件事上，蜜雪冰城天然比喜茶奈雪更有優勢，這是截然不同的兩條路：蜜雪冰城走供應鏈路線，賺的是差價，消費者認知在價格不在品類，因而只要售價還是個位數附近，蜜雪冰城的門店可以賣任何一種產品，無限接近于“十元店”或是便利店。

而喜茶奈雪走品牌路線，賺的是溢價。蘋果的經驗告訴我們，做溢價最快的方法是專注自家、成為品類第一，因而在消費者認知中，喜茶奈雪是奶茶店，而蜜雪冰城可以廣泛的稱為飲品店。

3.做瓶裝飲料

相較于現制茶飲，瓶裝飲料的天花板更高，供應鏈管理難度更低。奈雪的氣泡水飲料上線已久，是今年半年報里為數不多的業績亮點。最近，蜜雪冰城的瓶裝水產品“雪王愛喝水”也傳出在河南市場試賣的消息，售價1.5-2元[8]。

“雪王”做飲料，開局就是地獄難度——瓶裝水市場巨頭林立，強大如農夫山泉都要靠水源來換毛利。

但蜜雪冰城的優勢，是兩萬家終端零售點位，和覆蓋全國22個是省份的倉儲物流體系。喜茶奈雪尚且要付費進入便利店冰柜，蜜雪冰城做飲料卻是自帶渠道。對于加盟商而言，只要價格公道，進貨時順便買幾箱礦泉水并不是什么難事。

一旦賣瓶裝飲料的生意成立，蜜雪冰城的上限就不再是奶茶店，而是連鎖便利店。

可這都沒能解決蜜雪冰城的根本性難題：瘋狂擴張的門店覆蓋范圍已經開始重疊，勢必會影響到門店銷量，而銷量的下滑又會影響到加盟商的進貨意愿和開店意愿，增加SKU的路數又會受阻。

那么后續的增長該如何實現？

04

尾聲

翻開蜜雪冰城的招股書，字里行間盡是一股草根氣息。

蜜雪冰城的CEO張紅甫曾在創業日記中感嘆，蜜雪冰城從總部、加盟商到員工，無一不是草根。

在被大上海城拒絕后，他也曾想做一個光鮮亮麗的高端品牌，結果并不如意。

草根自有他的生存方式。蜜雪冰城的成長軌跡鮮有資本的痕跡，也沒有燒錢換市場，它絞盡腦汁，最后想出一個用供應鏈換差價，嘗試真正實現共同富裕的笨方法。

資本市場上，多的是更性感的商業模式。港股上市的奈雪，便講述了一個有關“中國星巴克”的故事，盡管如今市值距離上市首日已跌去七成。當然，這不妨礙早期投資人們數以百倍的收回成本。

我們習慣透過后視鏡做評判，試圖用一家公司此時的成功，證明一個模式完美無缺，順便證偽其他模式。

但現實往往是有人被“笨方法”打動，創造屬于自己的連鎖帝國，也有人依然相信“中國星巴克”，用每半年更新一份的商業計劃書，計算出一個又一個百倍PE。

這世界一定只有非此即彼嗎？在五年前的日記里，張紅甫的回答是：“世界是多元的，選擇不分對錯[7]。”

參考資料：

[1] 蜜雪冰城招股書

[2] 收割3.6億后，明星餐飲店集體退潮，財經天下周刊

[3] 巴比食品，一篇真實的小鎮面點師逆襲爽文，有數DataVision

[4] 一年賣出幾億杯的冰鮮檸檬水背后的鄉村振興范本，封面新聞

[5] 1年1萬家店 蜜雪冰城停不下的擴張，21世紀經濟報道

[6] 狂奔的蜜雪冰城 掙扎的加盟商，開菠蘿財經

[7] 蜜雪冰城CEO張紅甫自述創業史，萬店的成長基因是什么? FoodBud食品資本局

[8] 蜜雪冰城“補水”上市？虎嗅