11月20日晚間，匯美集團董事長、茵曼創始人方建華在公眾號發文，根據發文，雙十一茵曼線上天貓增長66%，毛利率同比上升5.9%。

方建華認為，求生欲，是鍛煉更強的品牌生命力，茵曼已經從原來“依靠營銷做業績”，轉變成“依靠品牌力增長”的階段。品牌驅動增長，意味著要更加重視用戶經營，二次復購、價格穩定性，以及我們柔性供應體系、產品研發創新度這些方面。

方建華稱：我不主張大家“做輕”，反而要“做重”，只有“重”你的抗壓能力，抗風險能力，增長周期才能更好延續，更有底氣。

以下為全文內容：

疫情管控前一天，前腳剛出門去上班，后腳家里就傳來被封控的消息；湊巧的是，當天公司園區也收到管控通知。

整個雙十一至今，公司同事一部分居家辦公，一部分搬去了廣州周邊的非疫區。業務老大跟我反饋，他們已經找到的地方，可以集體辦公，還能買菜做飯...

“跟時間賽跑”

同事形容戰疫是“打游擊戰”。

我們直播的同學說，出行自由不自由不重要，能不能搶到在直播間銷售賣貨的“居留權”才是第一位。

像這段時間的廣州疫情，團隊根據每天發布的信息，結合案例是發生在社會面，還是管控區的數據，然后由集團職能部門、業務部門在各種小群大群里面相互研判（組成了一個防疫應對機制工作組）分析后面如何發展，制定應對策略。

具體操作包括，如何辦公協同；直播間該安置到哪里；廣告推廣該做何調整，投放哪些省市；倉儲物流如果出現堵塞，哪家快遞公司可以發，哪些區域能收貨，都做到了心中有數，所以不用我操心。

“求生，是敏捷避險”

老方認為，“避險”是一個團隊的應變能力，是組織體系“敏捷”的體現。

近年來的疫情，很好的檢驗了我們團隊，證明了我們在自轉、應變、自循環的組織力上面經受了考驗，業務目標進度沒有滑坡，雙十一茵曼線上天貓增長了66%，毛利率同比上升 5.9%；員工防疫保障、協同辦公井然有序。

我們戰疫的經驗，其實從20年開始就積累下來。

開始是靠摸索，我大年初四跑到公司組織會議拉通、動員、打氣。重點討論在崗保障，供應鏈貨期、研發進度、物流快遞、售后服務該怎么調配。

打了樣之后，各條線的老大會自己做出預判，后面甚至比我算得還準。

雙十一結束當晚，我發了一個朋友圈：勇往直前的精神，比業績數字更重要！

以前雙十一過得提心吊膽，現在很輕松。可以把更多精力，放在明年計劃目標和未來三年的整個增長路徑和一些大的策略，以及年終的人才盤點等事情上。

我常常跟團隊說，“沒有經歷過大戰役、大危機的不是真正的匯美人。”這十幾天，在公司內部，在微信群，我們有很多動人的畫面：

比如產品設計的同事，為了追產品開發進度，騎著自己的小電驢，直接把面輔料、色卡，拉到同事家里面去開共創會。

大家自發找了臨時空間，把衣服人臺模特搬過去審版和下齊色樣；還有的同事，直接帶著面料跑到設計師家的樓下，就在路邊擺開架勢。。。

不在圈內的人可能不知道，服裝行業做的是“海鮮生意”，一年之中大比例的業績產出在秋冬。所以，但凡不是管制區域且在政策允許范圍內，布料市場都在急著應對客戶的貨期，追著下單、返單。

當然，任何做法都要遵守疫期管理，老方向來不提倡“盲目加單返單”。

“打不死的小強”

對于企業，“頑強”是一種能力，同時也是面對客戶信任的交付。

很多同行和朋友也曾問我，當企業做到一定階段，它的核心價值是什么？

我總結了三點：

被需要、被信任、利于更多人。

這幾年，各個行業都遭受了不同程度的挫折，有的因為疫情，有的因為經營不善。背后其實是檢驗企業的基本盤：產品的創新迭代；即便成本劇增，你的產品品質不下降，你的服務不打折；你的供應商能按合同約定收到貨款。

所以說“患難見真情”，大潮大浪后才知道誰在裸泳。

過去的十幾天，在團隊努力下，我們客服的同事被封控在宿舍，全員在崗、在線；客戶不管是售前還是售后，在線上在電話里能解決疑問，我認為這就給了客戶放心。

記得去年到河南巡店，我們一個店主當時跟我講，如果沒有茵曼模式的優勢、總部快速組織切換到線上銷售，自己可能要徹底失去信心。

當時別人家生意蕭條，她經常跑到店里，打包、發貨，給客戶做售后…晚上開著燈在店鋪里，一天處理幾十個訂單。

“錘煉自己的信心、決心”

當下的企業，“做大”的時代已經過去，“做強”才有更長的生命周期。

我們現在還是很小的一家企業，所以還要努力讓自己變得更強，強大起來你才可能做正確的選擇。

任正非說，要“把寒氣傳遞到每個人，要活下來”。而我認為，要以熱愛戰勝恐懼。做什么事情熱愛很重要，才能戰勝一切恐懼，保持樂此不疲的狀態。

給別人能量，就是為自己發電。

在大事件面前，每個人其實都很渺小；然而每個人的能量也可以很大--眾志成城--影響很多人。做好自己其實相對容易，影響更多人很難，但一定有人能做到。

求生欲，是錘煉更強品牌生命力

茵曼已經從原來“依靠營銷做業績”，轉變成“依靠品牌力增長”的階段。

每一家企業屬性基因不一樣，增長不一定是必然的。

品牌驅動增長，意味著要更加重視用戶經營，二次復購、價格穩定性，以及我們柔性供應體系、產品研發創新度這些方面。

我不主張大家“做輕”，反而要“做重”，只有“重”你的抗壓能力，抗風險能力，增長周期才能更好延續，更有底氣。

我們最重要的是柔性供應鏈，在江西于都，有一個 14 萬平方的智能制造基地，已經做了3年，現在2000多人，按國際一線品牌的生產制造標準運營。

這幾年，大家陸續看到有很多品牌、設計師品牌被淘汰；原因的關鍵在供應鏈體系管理。他們可能聚焦在一些小工廠，可以保證你的快，但貨期可能無法保證，質量也很難給你保證。

所以說，求生欲是為了更好錘煉團隊、組織體系、產品體系、業務體系的敏捷能力，錘煉更強的品牌生命力。

一、差異化是打贏仗的關鍵實力。

如果你隨波逐流，就會面臨著血淋淋的價格競爭--別人賣159，你賣139。

要想到每一年你的產品質量提升了多少、毛利提升了多少。所以我們不是盲目追求GMV增長，而是要追求高質量增長。

今年很多同行遭遇了業績下滑，增長無力。前幾天跟同行交流，他問我有沒有經歷過業績下滑？當時是怎么度過的？

在我看來，下滑不可怕，關鍵是創始人不能慌，團隊不能慌，要對癥下藥，跟看病一樣。你把問題找對了、想清楚了，最后很多問題都會迎刃而解。

茵曼經歷過兩個下行時期：

一個是當時我做外貿，當時發現外貿利潤從十多個點下滑到兩個多點；第二早年快速增長，前幾年經過一段日銷下滑。

有了過去的經歷過后，會讓你更清醒看待 GMV，有一張自己的“體檢表”，究竟是虛胖賺吆喝，還是高質量的增長。

第二個是要復盤，每一個業務線團隊要進行深度的復盤，找到下滑的核心原因。是利潤下滑了，還是GMV或用戶指標下滑。然后集中所有的火力，聚焦到一個問題，一年中聚焦1-3個重點戰略，去攻破它，慢慢形成你的護城河。

二、構建不可復制的競爭力。

我認為做任何東西, 不是差不多就行。

你一定要做到別人做不到，甚至復制都復制不出來。比如我們集團的生活在左做非遺的傳承和研發，李子柒都買了我們十幾萬的東西；還有很多影視劇、明星穿的服裝都是直接買我們的款。

這個品牌到今天七八年，三項評分4.9分，高于同行50%以上，客單價是線上品牌排前列，客戶復購率超過70%。產品大量采用傳統手工藝，手工刺繡成本很昂貴，藍印花布、香云紗等等；用了很多傳統手工藝市場，想仿都仿不到。

所以說，真正好的東西總是相對很少。把產品做好做透，做到別人做不到，你才有可能有競爭力，才有可能有立足之處。

后記：

廣州經歷這十幾天，一切都有條不紊在改善，只是嚴重的區域情況還比較嚴峻。但從另一面看，這里的人其實心態都很平和，該做核酸做核酸，該配合管控，老老實實呆著… 

只是在焦急的等待，早一天解封…

送大家一首歌 讓我們共期相見！