出品/聯商翻譯中心

來源/麥肯錫咨詢公司

作者/史蒂芬·貝格利、安格斯·麥克烏特

編譯/松柏

自有品牌，恰逢其時

新冠疫情爆發之初，由于恐慌心理和囤積食物浪潮的出現，超市貨架上的眾多快消品被消費者“洗劫一空”，導致一些人沒能買到想要的品牌，無奈之下只能轉而購買自有品牌的商品，不過他們購買自有品牌的習慣已延續至今。事實上，自有品牌的產品價格通常低于知名品牌，這對本就勒緊褲腰帶的消費者來說可謂是雪中送炭。這兩個優勢——更容易獲取和低廉的價格——使得自有品牌在疫情期間成為“香餑餑”。

因為自有品牌擁有更大的利潤空間，所以零售商也自然而然地成為受益方。此外，高品質的自有品牌吸引了一群忠實客戶，這為零售商增加顧客忠誠度提供了強勁動力。

但是，這類自有品牌的繁榮會是“曇花一現”嗎？在短期內，零售商是否會因為準備不足而使首次購買其自有品牌的人感到失望嗎？疫情一旦消退，大多數消費者是否會放棄自有品牌而重新投奔他們的首選品牌呢？在我們看來，如果零售商不繼續深化其自有品牌的運營，這些問題的答案顯而易見。

更換品牌，審時度勢

事實證明，消費者毫不猶豫地改變了自己的購買行為。我們的調查報告顯示，自疫情爆發以來，近四成的美國消費者嘗試了新的品牌或產品。主要原因是商品出現供不應求的現象——因為快消品制造商無法滿足突然出現的需求高峰，部分品牌缺貨情況達數周之久（見表1）。

自有品牌是這種購物行為轉換趨勢的受益方。9月中旬，我們對全美2000多名消費者展開調查，近五分之一的人表示，他們在疫情期間購買的自有品牌產品比疫情前要多。來自北美商超和大型零售商的領導告訴我們，他們的確看到自有品牌商品的需求量不斷增加。當我們詢問消費者是什么原因促使他們選擇自有品牌時，超過45%的人指出，價格是首要因素。也就是說，知名品牌的貨源短缺并非主要原因（見表2）。

考慮到當前經濟不景氣，消費者對于成本的考量可能會促使自有品牌的熱度持續升溫。但也有其它跡象表明，這種消費選擇的轉變只是暫時的。消費者很可能在疫情過后重新選擇自己心儀的知名品牌，加之許多零售商的自有品牌戰略和產品并未與時俱進，導致他們無法獲取長久的客戶忠誠度。但零售商有機會改變這種狀況，況且他們本就應該加快行動。

自有品牌是贏得顧客忠誠度的一個渠道 

盡管這些年以來自有品牌不斷更迭，但鮮有零售商弄明白自有品牌在其業務中的定位。例如，一些自有品牌的出現僅僅只是因為某個供應商提供的商品成本和利潤優于同類知名品牌。而那些零售商在收入這些自有品牌后并沒有去仔細界定新產品的價值主張，也未判斷該產品在同類商品中的優缺點。還有一些零售商在推出自有品牌時會相對慎重，他們會給新產品設定利潤率和滲透率的目標，并且根據市場需求調整這些目標，甚至改變他們的組織結構，從而把更多的精力放在自有品牌的運營上。但可惜的是，他們也沒有為這些新品牌制定強有力的戰略。

如果零售商能抓住這個時機，重新制定其自有品牌的戰略，就有可能將短期的轉購行為轉化為長期的客戶忠誠度。對于一些零售商來說，他們的自有品牌在疫情前可能獲得了市場的認可，但現在情況發生了變化，他們需要重新進行評估。對于那些還未對自有品牌能力進行準確評估的零售商來說，采取措施迫在眉睫。

圖源：Statista

完善并測試自有品牌的期望值

圖源：麥肯錫官網

根據自有品牌在市場中所處的不同階段，零售商可以確定或復核其對于自有品牌的期望值。零售商可參考一些關鍵指標來設定期望值和相關目標，如品牌知名度、消費者感知、產品滲透率、質量、價值、利潤、以及門店忠誠度等等。下一步可以開展更高層次的評估——例如，通過顧客調查、競爭者分析和財務分析，了解當前的業績和目標之間的差距。

開展詳細的診斷和差距評估

零售商在完成了高層次的評估，就可以深入研究以下五個領域——即品牌戰略、品類和定價、營銷和包裝、產品設計和采購，以及組織和運營模式——并為每個板塊制定相應的行動計劃。

1. 品牌戰略

研究顯示，消費者更傾向于為自有品牌貼上低價的標簽，而不是提及其質量或創新之處。此外，消費者對自有品牌的看法在不同的品類之間存在明顯的差異。例如，自有品牌的尿布要貴于知名品牌，而汽水卻比知名品牌便宜20%。研究結果還表明，即使零售商擁有自己的銷售和品牌團隊，他們有時也無法充分解讀每個品牌的價值主張，并且很難在應用過程中做到前后一致。

無論零售商是選擇“單一品牌”的戰略，還是選擇同時開發幾個不同價位和類別的自有品牌，他們都應該為每個品牌（包括子品牌）明確定義一個滿足消費者內在需求的價值主張。這一步操作看似簡單易上手，但卻常常被忽視。在完成這一步后，零售商就可以測試其價值主張了。

此外，零售商還需要制定明確的標準。通過加強溝通，零售商可以向每一位顧客傳遞其商品的價值主張。

在制定和完善自有品牌戰略時，回答以下問題可以起到指導作用：

·品牌的目標客戶細分群體是什么，相關需求是什么？

·品牌的價值主張是什么，能否滿足消費者需求？與知名品牌的區別是什么？

·自有品牌可以在哪些品類中發揮作用，如何獲得收益？

·制定了哪些準則來幫助團隊執行品牌的價值主張？如何幫助各利益攸關方了解這些準則？

·如何監測各品類產品在價格定位、質量、創新和其他關鍵方面是否有遵循這些準則？ 

2. 品類和定價

縱觀歷史，零售商從未對自有品牌進行過大規模的營銷。顧客對很多自有品牌的印象還停留在他們第一次瀏覽商品貨架時的場景，而零售商卻沒抓住機會進一步強化顧客對于商品的認知。另外，知名品牌大幅提升SKU單品數量，并引入相關二線和三線品牌來填補市場的空缺，這樣的做法最終減少了自有品牌的差異性，削弱了品類結構的作用。

對自有品牌而言，設立價差舉措并確保定期執行尤為重要，因為許多自有品牌能吸引消費者的原因正是其感知價值。理想情況下，零售商會系統地將自有品牌的每款單品的價格與自有品牌內部不同SKU之間以及外部品牌的競爭單品作為基準進行比較。但是，隨著時間的推移，零售商可能會疲于遵守這些既定標準，同時，知名品牌的促銷活動削弱了自有品牌的價值。 

如果想要解決分類和定價不一致的問題，零售商可以從宏觀的角度入手，進而啟動一個長期的計劃，重新審視整個分類結構。可考慮以下問題：

·在價值主張重疊的情況下，SKU的合理化進程是怎樣的？在分類中，哪些低份額的SKU可能對自有品牌的價值產生負面影響？

·用什么方法來定期識別和挖掘品類中的藍海市場機會（如口味和包裝尺寸）？

·知名品牌價格和質量基準的參考值是什么？

·定價規則是什么？如何定期調整價格，以便更好地推動促銷，應對其他零售商的價格變化？

·如何確保在各品類產品中始終保持價格定位（即使在促銷中）？ 

3. 溝通、營銷和包裝

雖然自有品牌一直以來是依靠價格和貨架位置來促進銷售，但行業“領頭羊”在最近開始采用性價比更高的渠道來傳遞其自有品牌背后的故事，例如，介紹采購原料的方式以及產品的原產地。值得注意的是，部分零售商正在關注如何從品類層面上驅動銷售。例如，一家零售商在著名的育兒網站和論壇上發表關于其自有嬰兒產品的博客；另一家零售商正在努力獲取獨立產品測試機構的質量認證。這些行動有助于縮小許多自有品牌所面臨的質量認知差距。 

在傳達自有品牌的價值主張過程中，包裝也變得越來越重要。過去，自有品牌的包裝往往與知名品牌的外觀和感覺類似。零售商開始在商品包裝上傳達品牌理念，這不僅可以吸引消費者的注意力，還能傳達品牌的功能優勢。

零售商應該考慮以下問題：

·如何讓消費者意識到我們與競爭對手的質量差異（或優勢）？

·在每個類別中，消費者的主要信息來源和購買動力是什么——是否需要對這些渠道進行投資？

·如何利用自己的渠道（例如：門店、傳單、網站）來推銷自有品牌？

·如何通過改變包裝，使其外觀上與市場一流的知名品牌保持一致？

·如何設計包裝來傳達產品品質和益處（例如，成分的來源）？

4. 產品設計和采購 

零售商的自有品牌戰略——尤其是在決定是否與知名品牌齊平，還是為某一品類引入新的功能和優勢——將在很大程度上影響其包裝設計和原料采購。然而，無論采取何種策略，零售商都應該明智地制定一個自上而下的產品開發規范，并根據供應商（最了解消費者需求并直接接觸零售終端的人）的建議擬定一份自下而上的優先事項清單，用以推進產品的設計和采購。

在采購中，一個常見的錯誤做法是“還價”，即供應商為采購團隊預設一個價格和利潤目標。這種方法經常導致價格不實，當市場價格發生變化時，零售商無法靈活應對。由于這種方法過于注重利潤率，自有品牌產品的利潤微薄，賺的錢可能會低于知名品牌產品(尤其是考慮到貿易津貼) ，最終的結果就是，讓消費者購買自有品牌，對零售商來說反而造成了損失。 

經驗老道的零售商通常自有一套明確的、以消費者為導向的產品規格和質量標準，用來管理自有品牌的設計和采購決策，但更為重要的是，他們還利用一套固定的模式和關鍵績效指標（KPI）框架來確保成本最低化。如果能保證每一次的采購質量，這能為自有品牌項目的投資提供資金支持。零售商可以分析哪些產品類別最受歡迎，以提高微利和產品質量，然后制定新的、省錢的關鍵績效指標。

零售商還可以在采購方面尋找創新和差異化的機會。隨著消費者越來越習慣于購買自有品牌，零售商可以更自信地推出新產品，并且確保這些新產品的特點和優勢能超過傳統的快消品牌。一些自有品牌甚至可以引領整個類別的產品市場。畢竟，零售商擁有豐富的消費者反饋；他們看到了不同品牌的趨勢，因此對顧客的購物模式和偏好了如指掌，而這些可能是個別快消品制造商看不到的。許多專門或主營自有品牌的零售商通過成為潮流的引領者建立了強大的客戶忠誠度，他們的自有品牌為其零售業務提供了“指明燈”。

在實現優異的產品設計和采購的過程中，零售商可以思考以下問題。

·為各品類產品的設計和質量要求設置了什么標準？

·怎樣才能加快產品設計過程，使其足夠靈活，以應對趨勢和產品機會？

·采購團隊的關鍵績效指標是什么？是否以最低成本為導向，團隊是否每年都重新審查成本并予以改進？

·如何在微利層面（而不是利潤率層面）跟蹤自有品牌產品與知名品牌的盈利能力，以確保消費者轉購價格較低的自有品牌商品是凈盈利的？

·在哪些類別中自有品牌已成熟，可以通過引入創新或差異化的產品來“領先”于快消品制造商？ 

5. 組織和運營模式

目前，我們并沒有一個放之四海而皆準的模式來支持自有品牌的運營。零售商依托于各種運營模式，有的是擁有專門資源的高度集中的組織（通常包括品牌管理、產品設計、采購、質量保證、營銷和消費者調研）；有的是分散的運營模式，這類商品團隊擁有更多的戰略和執行權限。

集中化的團隊在自有品牌發展的早期最為關鍵，在此期間，商品銷售團隊需要大量工作支持和專業知識儲備，以便識別潛在的機會并輸出價值主張。在自有品牌市場中，集中化的資源也發揮著至關重要的作用，在這些市場中，類似CPG的職能部門管理著差異化的品牌標準和創新渠道。另一方面，在自有品牌發展較為平緩的市場中，關注的重點通常是價格差異化和同類產品，我們發現，最有效的做法是由一個精干的集中化團隊來制定價格和質量底線，而品類團隊則負責執行。

為了弄清最佳組織結構或運營模式，可以考慮以下問題：

·可以采取什么措施來明確自有品牌價值鏈中每個環節的角色和責任？

·自有品牌團隊的作用是什么，它是否與品牌的需求相稱？怎樣才能進一步明確標準以更好地支持品類團隊？

·隨著品牌的成長，如何在確保自身管理質量的同時，還落實到位每個產品的客戶價值主張？ 

自有品牌銷售的激增對零售商來說是個好消息，但消費者會堅持使用自有品牌嗎？答案尚不明確，但零售商肯定可以通過自己的努力改變結果。對于那些設定了明確目標并迅速采取行動的零售商來說，自有品牌很快就會成為他們強有力的品牌。