來源/零售商業財經

作者/益敏

中國消費市場迎來2023年“開門紅”之際，老牌零售巨頭蘇寧與國美卻接二連三因經營問題被推上風口浪尖。

重新執掌國美的黃光裕不僅沒有兌現18個月使公司恢復原有市場地位的豪言，反而頻繁減持套現。在經歷供應商催債、大規模裁員、停發工資等風波后，國美試圖以股償債“自救”，但破產的傳聞依舊甚囂塵上。即便又將“真快樂App”改回“國美”，但一切都不可能再回原點。

低位開局，國美不快樂，蘇寧也難熬。

投入蘇寧懷抱三年的家樂福中國，因關店54家、多地門店被搶空、購物卡限消等事件被傳倒閉，籠罩在債務危機下的蘇寧無暇向家樂福中國輸血，只能眼睜睜看著曾經零售界“黃埔軍校”每況愈下、跑輸大盤，而這對于剛剛明確2023年由“穩”到“進”發展主線的蘇寧來說，更是雪上加霜。

1月30日，蘇寧易購發布2022年業績預告。預告顯示，2022年營收下滑47%，凈利減虧73%-78%。

曾經風光無限的家電零售業兩大霸主，在2004年就已達到近百億的銷售額。近20年里，攪動過“美蘇爭霸”商業風云的國美與蘇寧，最后卻殊途同歸屢屢“被破產”，艱難處境之下，一個“傲世雙雄”時代已悄然落幕。

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國美不快樂

過去近20年里，國美的復合增長率為8.8%，整體來說已經跑贏了GDP的增長。2008年，因創始人黃光裕行賄事件東窗事發導致其深陷牢獄無法掌舵，從此國美進入發展“慢車道”，逐漸被蘇寧甩在身后。

過去5年，國美銷售額屢創新低，2020年整體營收甚至回到2008年左右的規模。即便在黃光裕2021年2月出獄回歸后也已無力回天，并未能給企業帶來多大實質改變。

回顧國美36年的發展歷程，主要可以分為五大時期：

第一階段，起步期（1987年-2003年）。1987年1月1日，黃光裕在北京成立了第一家以經營各類家用電器為主的門店。1995年，國美采用標準化、可復制的家電連鎖經營模式，形成中國家電零售連鎖模式的雛形，并在2003年實現銷售收入達93.6億，門店數量79家。

第二階段，爆發期（2004年-2007年）。2004年，國美在香港成功上市，此后進入發展快車道；2007年，國美實現銷售收入424.8億元，門店數量達到726家，期間還收購了永樂電器，并獲得了大中電器的經營權。

第三階段，陣痛期（2008年-2011年）。由于創始人黃光裕入獄，時任CEO的前永樂電器總裁陳曉在引入貝恩資本帶來的公司控制權爭奪大戰中，使得公司發展速度明顯放緩，4年時間只實現50%的增長，在2011年實現銷售收入644億元，門店數量為1079家。而公司的控制權之爭最終以陳曉出局收尾，黃光裕通過其妻子杜鵑重新獲得公司控制權，并邀請前大中電器的創始人張大中接任總裁一職。

第四階段，成熟期（2012年-2016年）。在張大中的帶領下，國美穩住業績下滑的趨勢，實現較為緩慢的發展。在2016年實現銷售收入767億元，門店數量為1628家。

第五階段，衰退期（2017年至今）。國美結盟飛牛網希望在線上零售上有所突破，但整體效果并不理想。與此同時，在黃光裕回歸之后希望借助直播電商有所改變，故而推出真快樂APP，經營的結果是在2021年銷售額略有回升，實現銷售收入465億元，門店數量為4195家（其中2763家為新零售店）。

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蘇寧也落寞

蘇寧,這個曾經在中國家電零售史上能與國美與之抗衡的品牌,實際上也有著與國美相似的發展歷程：

第一階段，起步期（1990年-2002年）。1990年12月26日，蘇寧在江蘇南京寧海路開設首店，并在2003年實現銷售收入達60.3億，門店數量38家。

第二階段，爆發期（2003年-2011年）。2004年蘇寧在深交所成功上市，由于創始人張近東始終掌握公司的控制權，使得公司可以不像國美那樣因內耗導致發展停滯，能順風順水高速發展。蘇寧在2011年實現銷售收入938.9億元，是彼時國美電器的1.5倍；門店數量則達到1724家，也遠超國美。

第三階段，成熟期（2012年-2016年）。整體發展速度放緩，本身也在嘗試如何擁抱線上零售，在2016年實現銷售收入達1486億，門店數量1902家。

第四階段，二次爆發期（2012年-2016年）。在攜手阿里巴巴、入駐淘寶商城后，蘇寧借助阿里的流量加持，以及對迪亞天天和家樂福超市的收購，它的整體營收狀況有了明顯的飛躍。在2019年銷售收入達2692億，門店數量8881家（其中4586家為蘇寧易購加盟小店）。

第五階段，衰退期（2020年至今）。某種程度上，疫情加速了蘇寧業績下滑的頹勢。2021年蘇寧銷售收入跌至1389億，門店數量僅為2103家（不包含蘇寧易購加盟小店）。

值得一提的是，與國美相比，蘇寧在2008年后發展尤為迅猛，2019年更是達到銷售巔峰。即便把近2年因受疫情影響導致線下業務重挫、經營慘淡的數據包含在內，過去20年的復合增長率也達到了18%。對任何一家實體零售企業來說，這都是一份不錯的成績單。

當然，超越你往往不是同行，而是跨屆玩家。

同比成立于1998年的后起之秀——京東，在過去20年的復合增長率達到恐怖的89.1%，它在2014年底就完成了對蘇寧與國美兩位老大哥的超越，從此一騎絕塵，銷售收入直逼萬億。

《2021年中國家電市場報告》顯示，家電銷售渠道方面，京東以32.5%的市場份額位居第一，蘇寧拿到16.3%的市場份額，而國美零售的份額僅為5%。

與互聯網電商相比，我們可以明顯看出國美電器和蘇寧易購都跑輸了這個時代，而它們被時代淘汰背后的深層次原因究竟是什么呢？

03

“美蘇”殊途同歸背后

博弈十余年的國美與蘇寧，都起家于線下，并且在線下零售市場開疆拓土，最終也受限于線下，正所謂“成于線下，敗于線下”，筆者認為兩家企業無法延續曾經輝煌的原因主要有以下三點：

首先，管理團隊內耗與人才斷層。

國美是非常典型的例子，在2008年前的黃光裕掌舵期，通過資本市場的運作，接管大中電器、兼并永樂電器，使得公司在2008年持續在營收規模做到業內第一。因為2008年的暫停鍵，國美電器的發展被迫進入了另一個軌道，再加上內部控制權爭奪大戰的爆發，致使原本有一線生機的國美再以難以突破。

反觀蘇寧易購，過去二十多年其管理層相對穩定，一直是以創始人張近東為主導進行企業經營管理。

在少了國美這個強力對手之后，獨孤求敗的它，開始跳出發家的電器零售，發力多元化發展戰略，從2009年收購PPTV到后續開辦紅孩子母嬰店、蘇鮮生超市，甚至收購家樂福超市等，蘇寧向不同業態和品類進行拓展，試圖找到企業的第二條增長曲線。

其次，企業應對外部環境變化的缺少執行魄力。

零售市場過去的二十年可以分為兩個階段，第一個十年是線下零售的市場，而第二個十年則是線上零售的反擊。

可以說兩家公司其實是看著互聯網電商從萌長到蒼天大樹一步步的成長，而在這十年里，它們雖以各種方式擁抱線上，但都不遂人愿，沒有做好轉型與變革。

具體來說，2013年國美電器就提出了“全渠道零售商”的品牌定位，希望能夠成為“整合資源、線上線下融合的多渠道零售商，開放式全渠道零售商”。可從后續發展成效中不難看出，國美更多停留在口號響亮、行動緩慢的層面。

傳統線下經營思維，加上職業經理人“不犯錯”的固化思維，無法使國美可以華麗轉身，更無法像2013年淘寶“All in 無線”實現重大突破。

至于蘇寧，聯姻阿里巴巴，相對來說還算是踏上了互聯網電商的末班車。短短4年，蘇寧從2015年的1300億迅速上升到2019年的2600億，短時間內千億規模的銷售額翻番對于實體零售企業來說是非常極具挑戰的。

阿里給了蘇寧一雙翅膀，但能不能飛好還得看蘇寧自身基本功。當風口漸消、疫情黑天鵝出現之際，企業的真實能力便一覽無余。事實證明，蘇寧顯然沒有獨自飛翔的真本事。

再者，隨著一二線城市市場需求的飽和，兩家公司也都考慮到向下沉市場滲透。

這本身也是實體零售企業的優勢所在，擁有較為完整的供應鏈物流網絡，是可能借此機會像拼多多“農村包圍城市”的路線實現對電商的絕地反擊。

國美電器通過加盟合作的方式，以創新的“新零售”模式發展三線至六線縣級市場，在2019年底，縣級店規模突破1000家；蘇寧易購相對來說做得更加徹底，通過自身開店、開放加盟和收購兼并的方式，在2018年就開出了4177家蘇寧小店，2368家蘇寧易購直營店以及2017家蘇寧易購零售云加盟店。

但這部分，兩家公司都還是“包租公”式的傳統線下零售經營模式，只是完成了消費者的觸達，并沒有做好供應鏈的優化及消費者需求的洞察，從而能夠為消費者提供滿足其日益增長的對美好生活向活的物質需求。

最后，對企業的發展邊界缺少足夠的敬畏之心。

先說國美電器，2021年黃光裕的復出做的幾個重大決策中，筆者認為最大的失誤就是打造自營直播電商平臺“真快樂”。

先不說用戶心智的轉變需要付出的代價，在抖快幾近壟斷直播電商的市場環境里，國美電器想從零開始介入其中，并能占有一席之地，這背后除了巨額的資金投入外，研發方面也不似業態早期僅投入IT系統那么簡單、廉價。產品的打磨完善以及消費者的接納需要時間的沉淀，最可能的結局就是即便“真快樂”是一款很好的產品，但等不到收獲的時節就夭折了。

年初，“真快樂”App改回“國美”，預示著黃光裕大刀闊斧改革第一個項目的失敗。對于國美來說，最優的策略是放低姿態、認清現狀，而不是盲目進軍、砸重金投入一場毫無勝算的升維之戰。

實行多元化戰略的企業多半是趨利的，很容易受短期市場需求或者相關政策的影響，從而導致主業內功不強，副業難以為繼。

對蘇寧來說，它并不具備強勢的數字內容運營能力，在2013年收購PPlive是其戰略上非常大的一個失誤。另外，面對線下傳統賣場已然被時代拋棄的現實，它卻選擇在2019年收購家樂福，這又是一個極為不明智的決策。

筆者認為，企業如果不能對自身的發展邊界有清醒的認知，那么在企業發展停滯時，便無法做出正確的判斷，很容易被風向所誤導，最終使得企業經營難以為繼。

04

創始人老矣，企業危矣？

回看兩家公司創始人的人生軌跡：19歲的黃光裕在1987年創立了國美電器，40歲的他在2008年鋃鐺入獄，53歲的他又在2021年重新回歸，試圖力挽狂潮，但目前看來仍無濟于事；27歲的張近東在1990年創立了蘇寧易購，掌舵22年后，59歲的他在2021年“因個人原因”離任自己創建的企業，這背后很可能是因為銷售業績的攔腰減半。

創始人的性格以及價值觀會直接影響到企業的文化及價值觀，從兩家公司的愿景就可以看出一二。

國美的愿景是成為備受信賴的世界級零售企業。如何界定“世界級”的發展標準？

這一帶有主觀色彩的企業愿景側面反映了國美內部的“一言堂”管理屬性，上上下下更多圍繞著老板進行做事、決策，意味著“哄老板開心”可能會比“讓企業的發展的更好”更加重要。

而國美的企業文化“被信任是一種快樂”，也頗具諷刺意味。除了“真快樂”下線外，一份處罰員工上班“摸魚”的通報徹底暴露了國美“狐疑”的一面。

再看蘇寧易購的愿景“百年蘇寧，全球共享”。

不得不說，這是一個放之四海且替換成其它任何企業都不顯違和的愿景，但它并沒有指明企業具體的發展定位和戰略方向。蘇寧以此作為愿景，其發展容易短視，缺少長期主義，資源精力無法有效聚焦，多元化戰略反而讓蘇寧深陷多條戰線的泥潭。

任何一家企業的創始人，如果想打造一家百年老店，若缺少企業文化的支撐，那基本是無法實現的。如今的國美與蘇寧不得不直面創始人老矣、企業危矣的困境。

張近東從2016年開始就嘗試讓兒子接手蘇寧，但最終能否挑大梁還未可知。至于頻頻減持套現的黃光裕，后續會讓誰接手國美尚不明朗，但隨著其股權的稀釋，未來很可能落寞離場，而企業最終走向破產清算的道路。

在時代前進的浪潮里，我們看到只有時代的嬌子，而非“嬌子”的時代。企業想要乘風破浪奔赴前途，必須戰略定位清晰，持續修煉內功。當機會來臨，有能力抓住它，當風口逝去，有實力長存。