來源/CBNData 

作者/熊乙

幾乎就在過去2年內，不少發家于線上的新消費品牌都下定了一個決心：去線下。它們走向線下的動因各異，但在架構更穩固的渠道、打造更貼近人心的品牌上，卻又有著驚人的重合。

毋庸置疑，線下的底色還是一門商業生意。如同在線上，消費品牌需要處理好與電商平臺的關系，來到線下的新消費品牌，也需要重新建立與業主、渠道、經銷商的關系。這是許多新消費品牌過去從未觸及的領域，有限的貨架和點位、高昂的經營成本、盤根錯節的利益相關方，還有全新、多元的消費者，都讓這里的競爭更加復雜。

與此同時，這又不是一個簡單的“推倒線上方法論，重建線下方法論”的故事。這些脫胎于電商平臺的消費品牌，身上帶有濃厚的線上基因，無法將線下與線上完全割裂。現實地說，線上業務依然是它們的現金牛。而理想狀態下，線下與線上的有機結合，往往能實現1+1大于2的效果。

對比盤踞線下多年，動輒數千家門店，遍布中國大小城市的傳統巨頭來說，這批新消費品牌只能算是線下新手。我們無法從它們的發展軌跡中找到一個標準答案，來為“新消費品牌布局線下”這件事情的成敗得失蓋棺定論，因為這為時過早。但挖掘這些品牌的故事，依然為我們厘清了一些困惑——這些線上而來的新物種，如何在線下的場域上揚長避短，它們為何來到線下，又如何打開線下的局面。這對其他躍躍欲試的新消費品牌而言，仍具有十足的價值。

基于此，第一財經商業數據中心（CBNData）特別推出了“新消費品牌線下突圍”的專題策劃，該策劃將分上、下兩篇闡述新消費品牌線下開店、入駐渠道的打法。該篇為下篇——渠道篇。

把產品賣到線下

隨著第14個雙11平靜落幕，天貓GMV出現季度下滑，新消費品牌或許會感受到一種前所未有的無力感。盡管過去數年里，在代理商、服務商的加持下，它們已將電商平臺極盡復雜的玩法鉆研透徹，在不同平臺間游刃有余，但線上已經不是造富的藍海。黑馬常有，但傳奇不再。

它們猛然想起那些在線下扎根多年，熬過數個消費寒冬，始終堅挺地活在超市和小賣部的老品牌，然后達成了一個共識：與其在線上存量廝殺，不如把產品賣到線下去。

放在以前，在電商紅利時代習慣了爆發式增長的新消費品牌，是不會賺這筆“辛苦錢”的。搭建覆蓋全國的分銷體系太重，費人費力又費錢，而電商渠道的立身之本就在于砍掉中間的經銷商環節，把價格做到更低，吸引消費者線上購買。但隨著線上流量越來越貴，不少品牌陷入營收增長卻常年虧損的窘境，這迫使它們尋找新的出路。

一些率先進駐線下渠道的品牌，已經將營收做到了更高。2021年三只松鼠成立分銷事業部，當年分銷就做到了集團營收的16.5%；永璞咖啡的線下渠道營收占比達到27%；更有甚者如每日黑巧、莫小仙、王小鹵等，已經把線下渠道的營收比例做到了65%。

站在更宏觀的視角來看，新消費品牌的營收構成正逐漸向消費市場大盤靠近。根據2022年最新社零數據，實物商品網上零售額占社會消費品零售總額的比重為27.2%。這意味著線下消費依然是中國市場的大盤，占比超7成。而具體到線下零售業態來看，超市、便利店、專業店、專賣店的零售額分別同比增長3.0%、3.7%、3.5%、0.2%，百貨店下降9.3%。相比百貨、購物中心、品牌專賣店的萎縮和平淡，超市、便利店、專業店等分銷渠道的增長更加穩定。

這些都在傳遞著線下的巨大空間和積極信號，但進駐線下渠道并不簡單。對比線上平臺，線下渠道的細分程度有過之而無不及。這里不僅有傳統超市、便利店、會員店、集合店以及遍布全國大小村鎮的小賣部等傳統渠道，還有近年涌現的新平臺，如盒馬鮮生、叮咚買菜等新零售平臺，好特賣等特賣渠道，以及遍布全國的酒店、餐館、健身房等大型B端市場。

不同渠道的主打品類、客戶畫像、渠道特性、利潤分成都不同，給消費品牌的分渠道布局帶來了極大挑戰。這種挑戰不僅局限于進駐渠道的談判，后續覆蓋的渠道開發、差異選品、產品定價，以及由此牽扯出的研發設計、生產供應能否跟上，是更大的難點。這也是電商起家的新消費品牌的薄弱項，因此來到線下后，它們都在快速招兵買馬，組建線下零售團隊。

一個重要的人才來源是傳統零售品牌。2020年6月，王小鹵從農夫山泉挖來了一位線下市場總監，其加入后很快打通了連鎖商超、便利店等渠道[1]，僅僅3個月，王小鹵線下營收便破千萬；為了將貨鋪入便利店渠道，永璞也花費半年從瑪氏挖來一位高管，最終將閃萃咖啡液送入了羅森和便利蜂的門店[2]；莫小仙的團隊中更是有70%都是線下團隊，他們大多來自康師傅、統一、今麥郎、恰恰、旺旺消費品大廠[3]。

人才的流動也直指新消費品牌布局線下渠道時所面臨的處境——盡管線上爆賣，頻繁沖進細分賽道熱賣榜前列，但來到線下渠道后，它們依然無法和傳統品牌比肩。

線下的故事從來不是一蹴而就，它需要耐心經營與經銷商、渠道的關系，搭建成體系的銷售網絡，而這往往要花費數年之久。習慣了短期爆發的線上玩家們，必須調整新姿態迎接挑戰。

因時制宜

2017年，Babycare的產品開始出現在孩子王、愛嬰室等母嬰集合店里。長期以來，母嬰消費都以線下為主，直到2022年，線下渠道的市場份額仍然超過65%，其中，母嬰店占比超過一半[4]。因此，盡管當時Babycare線上發展正猛，但還是決定布局線下渠道，而第一步就是進駐母嬰集合店。

從眾多渠道中選中母嬰店，主要源于母嬰品類的渠道變遷——2010年以前，傳統商超作為主要消費渠道，占據母嬰市場一半營收，但隨著電商和集合店的生長，這個數據在2020年已跌破10%。此外，對于當時線上基因濃厚的Babycare而言，線下鋪貨和渠道管理能力經驗不足，此時進駐品類相似、客群一致的集合店，不僅能高效觸達目標消費者，還有利于提高動銷。

不止Babycare，三只松鼠旗下嬰童零食品牌小鹿藍藍2017年布局線下時，除了三只松鼠的自有門店，最先瞄準的也是孩子王等母嬰集合店。該趨勢在美妝賽道上也有，colorkey、橘朵、萬花鏡、花知曉、INTO YOU等新銳品牌從線上轉型線下時，也是首先進駐美妝集合店。HARMAY、HAYDON、WOW COLOUR等新型美妝集合店成為它們線下試水的重要場域。

集合店之外，初創階段的消費品牌更看重用戶心智的建設，于是用戶畫像偏向年輕白領、中產家庭等核心消費人群，進駐門檻較高、選品嚴格的會員店、精品商超也成為重要選項。換言之，成功入駐這些中高端渠道，對初創期的品牌會有渠道背書的效果。

這對謀求線下聲量的新消費品牌有巨大吸引力，不少品牌都將精品商超、會員店作為線下第一站。定價超千元的Amiro布局線下時，率先鋪設了高端美妝店以及山姆、Costco等會員店；永璞咖啡2020年來到線下時，最先入駐Ole'、Citysuper、久光、盒馬鮮生等精品商超；王飽飽也將盒馬、Ole'作為線下首選；定位高端的主糧品牌應物白，在發展初期便已入駐山姆和盒馬。

除了渠道背書，會員店、精品商超的數量少而精，單一區域的門店密度較低，對消費品牌的供應鏈和庫存管理壓力較小。而且這些渠道并不向消費品牌收取進場費、條碼費等傳統商超一慣收取的費用，對初創期的消費品牌而言，進駐這些渠道的成本也更低。在該類渠道下，消費品牌更意在推出在地化的產品和服務，拿到一張渠道入場券。

和精品商超、會員店一樣，叮咚買菜、美團買菜等新零售平臺也不收取入場費。因為是無限貨架，選品要求較低，不需要消費品牌過多讓渡利潤，這些平臺備受初創期的消費品牌青睞。目前，元氣森林、永璞、梅見、喜茶等新消費品牌均已入駐叮咚買菜和美團買菜。

隨著新消費品牌逐步發展，它們開始考慮進駐一些成本較高，但終端網點更密集的渠道，如便利店、商超等。這些渠道通常要收取較高的進場費、條碼費，對品牌的資金實力要求較高。經銷商在這個過程中也扮演重要角色，多數KA渠道（大型商超）都需借助經銷商才能入駐，優質的經銷商需要品牌出讓更多利潤，對新消費品牌而言挑戰也更高。

具體到商超內部而言，不同玩家的屬性也不同。Babycare在布局母嬰集合店后，便開始往商超體系延伸。但它并沒有布局傳統意義上的商超，而是針對性地落子O2O商超（線上線下布局的新零售商超），如沃爾瑪、大潤發、永輝等。按照Babycare線下渠道負責人聶晶的說法，O2O商超是全渠道布局，通過美團、餓了么、京東到家以及自有APP等，Babycare能獲取許多線下新用戶，尤其是善用網絡的年輕消費者。

KA渠道之外，借助成熟的經銷商，部分消費品牌甚至將產品賣進了遍布大小縣城的超市、小賣部——

2022年底，莫小仙已合作800多個經銷商，終端渠道覆蓋至縣級城市；2022年，Babycare零售終端突破3萬家，與之相伴的是，經銷商從2019年的30個擴充至400個，省級代理也細化為城市代理；過去兩年被巨頭圍剿的元氣森林，也在2022年Q1將線下終端拓展至100萬個，其副總裁李國訓告訴CBNData，對比友商的幾百萬個線下終端，“元氣森林還是小學生水平”。

線下渠道的拓展沒有終點，強有力的分銷體系是重中之重，而這取決于經銷商的篩選和管理。有的品牌通過設置高標準，嚴控經銷商的質量，如三只松鼠挑選經銷商遵循“數一數二”原則：要么當地某一渠道的TOP客戶，要么堅定將三只松鼠做到其公司的TOP2；有的品牌則通過精細化管理，提高分銷體系的效率，比如Babycare會針對不同地區、不同品類采用不同的經銷商，以盡可能做深做精。

在一年多內將單品銷售額從0做到4億元的飲料品牌柚香谷，在餐飲渠道表現可觀。其創始人、董事長宋偉告訴CBNData，柚香谷在經銷商選擇上，會優先與地方頭部酒水經銷商合作，特別是有知名啤酒經銷權類的，借助該類渠道商立體化的終端覆蓋力、較強的控店力和排他專營能力，使得柚香谷雙柚汁能夠快速滲透到地方主流餐飲渠道。

因為線下貨架空間的有限性，為了爭搶貨架，“籠絡”核心經銷商，消費品牌紛紛推出大量優惠政策，強化與優質經銷商的綁定關系。比如Babycare會派市場專員協助經銷商開拓終端商，并給與經銷商一定費用支持；莫小仙給經銷商留出6-12%的利潤空間，硬性鎖定經銷商墊付費用的核銷周期等；在此前與巨頭的線下貨架“爭奪戰”中，元氣森林也一改冰柜押金分3、4年返還經銷商的慣例，讓經銷商能在3-4個月內收回90%資金[5]。

部分時候，這也是一種品牌和經銷商的雙向選擇。以柚香谷為例，對比啤酒單箱毛利率不足10%，柚香谷的議價優勢在于其高達40%的單箱毛利率，這對于經銷商而言是一個誘人的選擇。而且，雙柚汁也為酒類經銷商在產品立體化組合上提供了新選項，避免了同品代理的尷尬。

經銷商的管理難題之外，進入便利店、商超、小賣部的新消費品牌還面臨著另一個難題：伴隨大批動銷差的產品變成剩余庫存和臨期商品，消費品牌該如何消化庫存、減少損耗。

特賣店由此進入了新消費品牌的視野。在誕生之初作為臨期尾貨的銷貨渠道而存在的特賣店，近年來在疫情沖擊下十分火爆。好特賣的貨架上擺滿了被元氣森林經銷商戲稱為“奪命櫻花白”的櫻花白葡萄味蘇打氣泡水，還有十點一刻、哪吒等氣泡水品牌，以及植物標簽、每日盒子等植物奶品牌，這些氣泡水、植物奶熱潮下無法被消化的過度供給都在打折甩賣。

一方面，特賣店為新消費品牌提供了一個尾貨處理渠道，另一方面，隨著特賣渠道規模化、正期化，越來越多新消費品牌開始主動入駐其中。目前，永璞、王小鹵、莫小仙、嘻螺會等均已入駐好特賣。為避免特賣渠道沖擊其他渠道的價格體系，它們多會針對特賣店定制產品。例如嘻螺會聯合好特賣推出雙人份螺螄粉，即便是單人份螺螄粉，包裝和規格也和天貓店不同。

這也是新消費品牌來到線下后需要直面的一個問題：控價難題。通常來說，電商起家的新消費品牌在線上一般有四種價格：“標零”即標準零售價，“日常”即日常銷售價，“淘C”即淘寶C店價，“直播”即品牌直播價格，絕對價格從標零向直播遞減[6]。在進駐線下渠道時，消費品牌按照哪種價格入駐，決定了渠道有無價格競爭力。如果不同渠道價格不一致，則會導致品牌亂價，進而影響經銷商的利益，沖擊分銷體系。

這也是為什么許多消費品牌在進駐不同線下渠道時，會有意識地在產品包裝、規格上做出差異化的原因。新消費品牌要么通過設立價盤管理體系，保證同品同價；要么就開發定制化SKU，避免不同渠道比價。比如麥子和麥在叮咚買菜自有頻道“輕養星球”上推出的量販裝燕麥早餐奶，就是將3盒標準裝打包售賣，避免同品比價的同時，也減少了渠道定制的成本。

盡管線下渠道的布局有一些階段性特征，但它并非一成不變。例如母嬰賽道上的紅色小象，因為背靠上美集團，公司早在鋪設韓束、一葉子等品牌時就已將線下KA商超和CS店等渠道打通，因而紅色小象2015年創立，2016年便全面向屈臣氏、大潤發、沃爾瑪等渠道布局。元氣森林、植物標簽、每日盒子等飲品率先布局便利店，而非會員店，主要源于便利店側重飲料品類，且適合新品測試，其背后所屬的年輕白領客群，也是新銳飲料品牌的主打消費者。

這里并沒有一套固定的方法論，對新消費品牌來說，根據自身情況因時因地制宜最為重要。

博弈與共生

當新消費品牌思考如何融入渠道時，渠道也在用自己的方式挑選著品牌。出于不同利益的考量，這個融合的過程既充滿著博弈，又彼此共生。

對許多剛剛來到線下的新消費品牌而言，盡管在線上銷量可觀，但來到線下依然話語權較小。尤其對比國際大牌和傳統品牌來說，新消費品牌需要首先向線下渠道自證，獲得渠道的信賴。為此，它們往往需要做出許多妥協，包括主動迎合渠道定制產品、支付更高的進駐成本，甚至讓渡部分銷量和收益。

以消費品牌爭相入駐的會員店、精品商超為例，這些渠道的選品嚴格，為了成功入駐，消費品牌往往需要針對渠道推出在地化產品。比如螺螄粉品牌臭寶為入駐山姆，推出了6袋裝的爆料濃湯柳州螺螄粉，不僅規格更大，還在標準版的基礎上添加了虎皮鳳爪，性價比較高。星期零也在2022年入駐山姆時，推出了兩款“植物金槍魚卷”和“植物牛肉卷”。與此同時，它們的入駐，分別填補了山姆在螺螄粉和植物肉餐食品類上的空白。

實際上，找到渠道目前產品矩陣中的空白，推出符合其需求的產品，往往是快速精準拿下渠道入場券的法門。Babycare在入駐母嬰店時，會研究其利潤模型和商業模式，以及母嬰店自有品牌的產品定位、價格帶、規格等，然后提供與自有品牌互補度較高的產品。比如母嬰店自有品牌主打性價比高的紙尿褲，Babycare則選擇客單較高的中高端紙尿褲入駐，與自有產品形成互補，既豐富產品矩陣，也完善渠道的利潤模型。

有些時候，渠道甚至會主動伸出橄欖枝，與新消費品牌共建尚未涉足的新品類。2022年市場上開始流行咖啡餅干，彼時盒馬還沒有此類SKU，于是和永璞聯合開發了一款“香醇咖啡薄餅”。類似的聯名產品自永璞2020年入駐盒馬后便頻繁推出，它們多基于時下熱賣的網紅單品定制。比如2021年，基于盒馬熱賣的生牛乳草莓牛奶、玫瑰荔枝果茶，永璞推出了兩款“小房子咖啡”特調。2022年底兩者又聯名推出了椰椰拿鐵凍凍凍干麥片、椰椰拿鐵糯糯冰米糕。

有意思的是，這些產品都不屬于咖啡品類，由盒馬主導選品和生產，永璞僅配合咖啡原料和研發。這背后的邏輯在于，在餅干、牛奶、麥片、糯米團子等品類上，盒馬已具備完整的供應鏈，而永璞的優勢在于咖啡口味研發。也因為此，這些聯名產品主要依賴盒馬的自有供應鏈，銷售額均歸盒馬所有，永璞并不從中分成。

但這并不影響永璞入駐盒馬等渠道的積極性，在永璞咖啡創始人鐵皮看來，開發非純咖啡的產品，核心目的并非銷量和營收。“能得到品牌曝光，做一些有趣的產品，就已經達到我們現階段的訴求了。”他說。換言之，為了更多渠道曝光，永璞可以讓渡部分收益，即便部分產品本身不賺錢也要做。

更多時候，新消費品牌在入駐渠道之前，就需要接受渠道更為苛刻的要求和條款。

以CS店為例，它們深耕渠道多年，與上游品牌合作商的談判強勢，通常采用動銷壓力小的代銷模式。但和國際品牌、傳統品牌直接供貨不同，CS店往往要求新品牌提供市場戰略并簽訂保底價[7]。這樣可以有效分散風險，如果前期合作不錯，后期再考慮轉為買斷模式。但即便是買斷模式，傳統CS店也會大幅壓低新消費品牌的供貨價。根據相關報告，國際大牌的供貨折扣在6折以上，而新國貨品牌要被壓至3-4折[7]。

相比之下，新型美妝集合店對新消費品牌的態度開放許多，供貨價更高，賬期也更短。這也是為什么諸多線上美妝品牌布局線下時，普遍選擇HARMAY、HAYDON、WOW COLOUR等新型美妝集合店，而非傳統CS渠道的原因。

要打破這樣的“偏見”和“不平等”，需要新消費品牌拿出更多務實的打法和切實的成效來。

一個典型的案例是Babycare。此前，為了談下一個海南的連鎖母嬰集合店，Babycare為其定制了一套營銷方案。當Babycare的產品入駐該母嬰店時，Babycare在線上向所有海南地區的會員推送了這一消息，包括門店地址、產品類別等，吸引會員上門購買。此后，Babycare還定向邀約了一些當地會員到門店參加互動體驗活動，同時邀請一些KOL去門店探店，在社交平臺釋放聲量，以此帶動該母嬰店的客流和復購率。

“不光是把產品賣進去，還要提供一整套的營銷服務和流量運營。”在Babycare線下渠道負責人聶晶看來，新消費品牌在與線下零售商談判時，不少零售商都抱著“網紅品牌”自帶流量的期待來談判，但如何落實流量，而非空虛的概念，就需要全面詳實的營銷服務方案，讓渠道感受到品牌入駐后的效果。

實際上，這也是新消費品牌一貫擅長的領域。通過新品首發、線上引流、KOL探店等營銷打法，它們能較好地填補線下渠道在流量運營上的短板，盤活渠道的客流。新型美妝集合店對新消費品牌的開放態度，很大程度就源于此——2022年就有colorkey、Spes、滋色等多個新消費品牌在The Colorist調色師中首發新品。

這樣的打法甚至可以細化到如何在中秋、國慶、春節等線下大促節點與渠道更好地聯動。比如永璞會在中秋、春節在盒馬X會員店推出節日禮盒，滿足渠道節日大促的需求。

來到線下的新消費品牌通過各種方式滿足線下渠道的需求，而它們的加入，也給渠道帶來了許多新變化。這樣的趨勢還在發酵。中國的消費市場由眾多全國性、地域性的零售渠道串聯，它們彼此獨立又互融共通，給新消費品牌布局線下帶來了極大的空間。而現在，它們只是邁開了長征第一步。