優衣庫的關鍵幾步，以及25組核心數據

來源：天使灣創投叔牙 2023-04-12 08:18

來源/天使灣創投

撰文/叔牙

最近學習優衣庫。記錄幾點：

1、兩波時代紅利。

日本“失去的20年”＋中國等后發國家的消費升級。

2、對服裝行業傳統商業模式、“宿命”的顛覆。

基本款、少SKU/大眾休閑服飾/性價比的定位，決定了市場集中度潛力和長期天花板較高，也擺脫了傳統時尚服飾個性化、重創新和研發投入、不確定的弊病；“使服裝從原本的個性化細分市場，跨越到無年齡、無性別差異的普適性消費市場。尋找人群的最大公約數。”

體現在行業集中度上：2000年，日本前十大服裝企業銷售額為1.36萬億日元，僅占全行業的4.99%；而到了2017年，這一比例提升為34.30%。其中，優衣庫母公司迅銷占比13%。

3、關鍵性的幾步。

路邊的便宜貨——高質低價/性價比——SPA模式強供應鏈管理——單店模型迭代和精細化管理——全球化（尤其是重倉中國）。

4、和COSTCO、ALDI、迪卡儂一類零售商驚人的一致性——誠意、減法、返璞歸真。

體現為優質低價、基本款、少SKU、低品牌溢價、低加價倍率、高自有品牌率、高庫存周轉率、低運營成本等等。

5、局限。

日本文化本身的局限性。尤其是對于服裝這樣滲透著一國大眾審美的行業而言。成也日本文化，也終將受制于此。在這個意義上，我們對于更貼合中國本土文化的渠道品牌充滿信心。

注：以下信息，源于光大、中信、加華等機構的行研，和創始人柳井正的相關著作、訪談。老規矩，按自己的理解，打亂了結構，并作了精簡，僅供學習之用，且文后附有部分鏈接。

時代背景/1980年代日本消費分化

①

20世紀70年代末、80年代初及之后，日本經濟增速放緩（由10%以上降至5%左右）、消費持續升級（居民收入達到較高水平，消費結構向旅游、醫療、教育等升級）。

這一階段消費特征變化——消費“分化”，高端奢侈消費和大眾高性價比消費相繼成為主導。

②

這個階段，也是日本本土新消費龍頭密集誕生和成長的時期：

1972年，全家便利店、大創生活館、宜得利成立；

1974年，7-11便利店成立；

1980年，無印良品成立；

1984年，優衣庫開出第一家店。

③

這并非偶然，而是供需兩方面升級演進后的“開花結果”。

*需求方面：

經濟增速放緩后社會逐漸呈現M型分層，居民需求分化加劇；

消費觀念改變。以家庭為單位變為以個人為單位，更注重心理和感性訴求、產品小型化。

新世代群體（出生于1960-1969）成為消費主力，對個性化、品牌化產品較為偏好。

*供給方面：

傳統服裝、家居等公司銷售模式整體較為粗放，以超市&百貨渠道、批發模式為主，加價倍率偏高。很多消費品行業處于賣方市場；70-80年代行業逐漸向買方市場轉變，部分新誕生品牌致力于提升供應鏈效率，縮短零售環節，提供更優質產品。

時代背景/日本服裝行業

①

根據人均服裝支出增長情況，把1960年以后日本服裝行業發展分為三大階段：

1975年以前，高增長的成長前期；

1976-1991年，成長中后期；

1992年后，行業成熟期，兩家齊跌，大眾性價比消費成為主導。

②

全球奢侈品市場占比：68%-25%。

*80年代中后期日元升值、房價上漲，日本出現資本泡沫，導致歐美奢侈品牌在日本迎來快速增長。1986年日本從歐共體國家進口服裝總額為3.6億美元，1990年這一金額增至15.6億美元。日本成為全球最大的奢侈品消費市場。

從渠道結構來看，定價較高的百貨渠道銷售占比較高。

*1990年日本經濟泡沫破裂后開始進入通貨緊縮，消費者的資產普遍出現縮水，且經過經濟泡沫后消費理念發生變化，因此服裝消費更加注重性價比、簡潔、環保等方面。1991年后日本服裝行業市場規模持續下降，其中大眾高性價比服裝需求逐漸快速成長。

*1995年日本奢侈品消費市場規模達978億美元，占全球市場的68%，此后逐漸萎縮，據貝恩咨詢統計2000年日本奢侈品消費僅占全球25%左右。

③

SPA模式。

*這一時期，美國服裝企業GAP創立的SPA模式開始為部分日本企業所效仿，通過生產、銷售一體化控制全產業鏈成本，提供物美價廉的衣服，從而在低迷市場中搶占份額。

④

渠道演變。品牌商向零售端延伸開設直營店。

*從渠道來看，在快時尚、便利店等新業態的沖擊下，百貨業零售額由1991年的峰值9.71萬億日元降至2016年的5.98萬億日元，傳統百貨渠道持續衰退。服裝行業中批發模式收入占比下降。

*優衣庫等品牌商向零售端延伸開設直營店，產銷環節連接更為緊密為消費者提供更有競爭力的服裝商品。

*服裝企業運營精細化的一個表現為零售渠道收入占比顯著提升，傳統品牌商由批發模式向零售模式轉型。

⑤

市場集中度。CR10，4.99%-34.3%。

*盡管日本服裝行業發展時間長，但行業競爭格局較為分散，龍頭企業誕生較晚。

*2000年日本前十大服裝企業銷售額為1.36萬億日元，占全行業的4.99%，恩瓦德、優衣庫、World集團的收入占比為0.90%、0.84%、0.70%。

而到了2008、2017年，日本前十大服裝公司行業占有率分別為26.30%、34.30%。

*一方面由于服裝行業進入門檻低、競爭充分，且消費需求較個性化、時尚潮流變化快；

另一方面由于龍頭誕生的門檻高，服裝產業鏈長，各環節普遍較為分散、協調統一難度較大，人才培養周期長，因此形成有競爭力的公司難度較大。

⑥

2018年的TOP10。高性價比、低品牌溢價成為趨勢。迅銷市占率12.9%。

*從定位看，當前日本大多數龍頭公司以大眾服裝為主。高性價比、低品牌溢價成為趨勢。

*其中借鑒SPA模式、定位大眾市場的優衣庫、World集團成長空間更大，市占率居行業前三；傳統模式的大眾服裝企業（如島村服飾、Adastria控股）或細分行業龍頭（如商務裝的青山商事、內衣領域的華歌爾）同樣保持增長，但大多數成長空間相對較小。

優衣庫/總體數據

①

使命：“優衣庫 – 致力于滿足您對必備衣物的所有需求”。

“優衣庫至高無上的課題永遠是：如何通過公司上下的努力，追求低價格，高品質商品的極限。”

②

2021年，優衣庫母公司迅銷集團。

*營業收入186億美元（其中優衣庫品牌占比83.1%）；

全球營收排名第三的服裝零售商，僅次于Inditex(ZARA的母公司)和H&M。

2021年2月，市值曾突破10萬億日元（相當于5100億元人民幣），成為全球服裝行業市值最高企業。

截至2022年H1，共有門店2198家，其中大中華區占比39%，日本占比37%。電商銷售額占比15.6％（2021年）。

③

1995-2021年，優衣庫的收入增長44倍，凈利潤增長80倍。

復合年化增長16.3%和19.2%。

毛利率從40%提升至50%（反應供應鏈管理水平）；

凈利潤率8%（反映管理效率）。

優衣庫/發展歷程

①

1984-1998年：簡約+平價策略，快速搶占紅利期。

*1984年正值日本從“第三消費時代”向“第四消費時代”切換。經濟泡沫破裂+人口增速降低，導致終端消費需求萎縮。“簡約化”消費傾向抬頭，優衣庫以大眾化定位抓住紅利期，以“自選式+路邊店”模式快速擴店。

1984年，柳井正35歲創辦了優衣庫。此時的他，已經有了在父親西服公司12年的工作經驗。柳井正借鑒美國倉儲式賣場銷售模式，銷售物美價廉的休閑服飾，顧客可以自助購物、不受店員打擾。優衣庫定位于大眾服裝市場，目標為“以市場最低價格持續提供高品質的商品”。第一家店商品價格設為1000日元、1900日元兩種，而1984年日本人均月收入為42.40萬日元，此后產品定價基本在2000日元以下，對比之下大眾休閑服同行從制衣廠進貨、商品平均售價為2900日元左右。

最初從服裝批發起家，買手每天采購各種爆款，直到1993年，優衣庫才開始尋找貼牌加工。

②

1999-2003年：業績動蕩，徹底轉型SPA模式。

*高速增長后業績下滑。先后經歷了成立紐約設計子公司、收購VM公司、分拆成運動系列和家庭休閑系列兩個子品牌等失敗，收入增速放緩，盈利能力下滑，單店收入停滯不前。

*1998年開始轉型為SPA模式。在中國設置采購辦事處，安排專人在中國的工廠現場做生產和質量管理。自主設計、注重門店端運營、加強研發、優化供應鏈。當年開始嘗試面料創新，首推搖粒絨款服裝。原本計劃銷售幾十萬件，結果賣出2600萬件。

③

2004-2009年：全球化探索，產品線擴充。

*第三、第四成長期中，改造大店、擴充品類、品牌并購、國際化等成為主要的增長來源。上述措施主要建立在公司初步形成高性價比優勢的基礎上。

2001年首戰倫敦以失敗告終。2004年開始向海外市場探索。

*通過提升品質+塑造品牌，收并購+內部孵化，擴充產品線，和東麗纖維面料商供應鏈合作。

④

2010年至今：本土市場基本見頂，國際化加速。

*以中國市場為主的海外市場成為主要增長驅動力，此外本土市場也很強勁。

截至2022年H1，全球共有門店2,198家，其中大中華區占比39%，日本占比37%，其余地區包括東南亞、韓國、歐洲、北美等。

因為做的是基礎款的需求，使得它在全球化的擴張中比較順利。

與ZARA等同行的比較

①

優衣庫/ZARA對比。

	優衣庫	ZARA
特點	基礎款+少SKU+大庫存+舒適+平價	時尚+多SKU+少庫存+單品+平價
設計	強調單款產品對于人群的兼容性；基礎款+不同穿搭方案。	將奢侈品品牌的設計風格平民化；更強調單款產品的設計感和流行趨勢。
供應鏈	少量集中的產品線，對單款銷售端的成功率要求高；巨量訂單對供應鏈端的穩定供給要求極高。	多量分散的產品線，要求產品端快速推陳出新，對供應鏈端快速反應能力、極快的周轉效率，有極高要求。
SPU	2000。在單品效率上做到極致	1萬
	有限的品類+單個品類的巨大銷售效率，成為優衣庫的制勝法寶。

*ZARA：優衣庫（截至2022.09）

營收比1.49：1；

利潤比2.2：1；

凈利潤率比11.9%：8.06%==1.48：1；

市盈率比0.57：1；

市值比1.17：1。

②

毛利率和加價倍率。

*優衣庫通過規模化控制成本、采用功能性優質面料，性價比在業內處于較高水平。從倍率來看，優衣庫與快時尚定位的Zara、H&M、GAP等公司相比均以直營為主，而毛利率處于較低水平（47%左右），顯示產品加價倍率不高，在2.5倍左右。

相比之下國內服裝公司以加盟為主，且多數毛利率相對較高，服裝加價倍率更高，性價比優勢有待提升。

優衣庫/關鍵性變革

綜合光大證券、加華資本等的分析，大致可將優衣庫的成功，歸結為商業模式的顛覆式創新、供應鏈、門店運營機制和效率、全球化等幾個方面。

“優衣庫的成功，是扎實基本功下的全方位的成功”。

①

對服裝行業商業模式的變革：基礎款/少SKU/大庫存*性價比。

*使服裝從原本的個性化細分市場，跨越到無年齡、無性別差異的普適性消費市場。通過尋找人群的最大公約數，彰顯“簡約而不簡單”的文化，最終以極致的供應鏈效率、有溫度的門店服務贏得消費者。

——柳井正：“優衣庫要做的服裝，和總是追趕流行趨勢的快時尚相反，我們要做的是可持續性服裝......我希望今年您買了我們的服裝，十年之后還可以拿出來繼續穿。”

*優衣庫本名就是優秀的服裝倉庫。品牌隸屬迅銷，英文名Fast Retailing意為快速銷售。讓顧客像逛書攤買雜志一樣，輕松方便地購買物美價廉的休閑服，是這家店的經營理念。

——主打基礎款，少量SKU，極致效率，獲取客群的“最大公約數”；

70%產品為以純色T恤、襯衫、牛仔褲等為主的基礎款，不一味追求潮流風尚，主打簡約設計，盡量壓縮SKU數量（SKU數量保持在1000款左右，是Zara及H&M的1/4-1/3），輔以大眾化的價格帶，順應終端用戶需求。

——好的產品品質。在原料、研發、用戶體驗上追求精益求精；

極低的次品率。服裝行業平均2%-3%的次品率，優衣庫僅為0.3%，行業均值的十分之一。

重視面料研發，以質取勝。與東麗集團（纖維面料商）、島精機制衣等全球頂尖供應商合作研發各類新型面料，提升產品的功能性與舒適度，不斷增強產品端的核心壁壘，打造搖粒絨、HEATTECH、美腿褲等諸多爆款。

——精益求精的產品設計MADE FOR ALL。對同一類基礎款產品（如T恤），根據不同客戶需求，從性別、顏色、面料材質、身材、年齡段、尺碼，甚至是衣領形狀進行精細化區分和設計，從而滿足絕大多數消費者需求。

——定位平價大眾消費，順應時代性價比選擇。

低加價倍率。傳統服裝行業比如Nike、太平鳥，加價率在4-5倍（成本價到進貨價計算），快消品牌ZARA、GAP、海瀾之家等在3倍加價率，優衣庫常年控制在2.5倍。

②

SPA模式供應鏈改革。

*發展初期，優衣庫靠“低價”搶占市場，但產品質量不高，1995年甚至出現產品質量引發的品牌危機。同時，供應鏈管理水平不高，傳統委外生產的模式對供應商的管理松散且不夠深入，40億人民幣營收水平對應近200家供應商，其中140家位于中國，對供應商的管理接近失控。1998年之前，品質與效率的低下導致優衣庫的凈利率水平過低，管理松散，常年4%的凈利潤。

*為了改變這一困境，優衣庫在1998年6月啟動ABC計劃（All Better Change），對產品品質、供應鏈創新、效率提升等方面做全面改革，2000年將經營模式全面切換為SPA模式。

*何為整合式生產（SPA）模式（Specialty retailer of Private label Apparel自有品牌專業零售商）？是指從商品策劃、生產到零售一體化控制的銷售形式，能夠有效地將客戶和生產聯系起來，實現供應鏈對市場的快速反應。

優衣庫的SPA模式下，品牌方對產業鏈的參與度更高，幾乎對產業鏈的所有環節均進行深度參與。掌控全產業鏈控制，盡可能減少中間商環節，壓縮一切非必要成本。

從原料開始控制毛利潤。優衣庫堅持SPA模式，一方面有減少庫存和物流等環節，提高生產效率，另一方面整合式生產，有助于保證產品的設計及品質。

*主要措施如下：

/保持產品品質的前提下，控制成本。

早期通過減少商品種類，擴大單個產品生產數量及生產總額，以優于競爭公司的條件找到生產廠商，獲得更低成本。且盡量控制優衣庫的產品份額占工廠生產總額的50%，持續控制成本及質量。

/“能工巧匠”團隊+大額訂單，扶持供應商共同成長。

優衣庫對合作工廠要求嚴格，設立“能工巧匠”專家顧問小組，頻繁前往中國工廠指導，向企業傳授技能，降低原料浪費和次品率，極大提高工廠生產效率與質量。

/根據店鋪數據，將供應鏈生產柔性化。

/集約穩定的供應商網絡。

優衣庫無論是供應商總量還是分布地區都更加集中，其通過大量穩定的訂單與全球的頂級供應商保持著良好的合作關系，且秉持重視供應商長期發展的觀念。

③

極致的門店運營效率。

*店效主要取決于單店面積和坪效。其中坪效可進一步分解為單位面積產品銷量和平均銷售價格。因此簡單來說，優衣庫提升店效的主要措施為持續提升店鋪面積、提升產品銷量、產品升級帶來定價提升。

SPA模式改革使得公司產品優勢由低價真正轉為高性價比，并輔以店鋪、庫存、人才管理的革新，奠定收入長期成長的基礎。

*店型：早期店鋪以郊區店、街邊店為主，面積約為500平方米；1998年后開始切入核心商圈的專賣店、購物中心等，店鋪面積拓展到800平米；2005年后公司推出大店改造計劃，開店面積達1600平米，2012年后大部分新開旗艦店面積達3000平米以上。

*公司轉變為SPA模式后采用少款多量模式、顯著提升性價比，并增加產品品類，帶動產品銷量增長。

早期公司以低價商品為主，2004年后宣布放棄低價策略、提升產品品質，確保性價比優勢基礎上產品價格帶有所提升，同時推出低價品牌GU拓展低價市場，2004年后公司毛利率持續上升。

*坪效逐年提升

/截至2018財年，優衣庫日本直營體系中，大店占比提升至27.4%，平均門店面積提升至938㎡，坪效也提升至104萬日元/㎡（相當于5.366萬人民幣）的歷史高點。

拆分坪效提升的驅動因素發現，同店客均消費增長的拉動力更強。

/發展早期優衣庫以門店外延擴張為業績主要驅動力，單店收入增幅較小。1998年公司實施ABC改革后，單店收入成為業績增長的重要動力。

/單店收入自1998年后基本保持增長趨勢（其中2000-2001年受搖粒絨熱賣影響店效基數較高），橫向對比來看處于業內領先水平，在國際大眾休閑服飾領域僅次于Zara。

④

全球化。

*2001年，優衣庫開始海外市場擴張，首先進入倫敦。柳井正宣布“3年里開出50家店鋪”，“3年扭虧為盈”。

2002年，英國的優衣庫門店增加到21家。2003年，優衣庫倫敦市場閉店16家，只留下5家店。優衣庫首次進軍歐洲市場以失敗告終。

*早年在中國也曾經敗走麥城。在上海虧損，在北京關店。

2005年，優衣庫開始改變品牌定位，目標群體調整為一二線城市中更在乎性價比的“中產”人群，把中國市場的服裝價格調高10%-15%，但比歐美時裝價格低，主打為客戶提供優質的服務，比如疊得整整齊齊的服裝，方便用戶自取試穿，簡潔大氣的店鋪設計，免費裁剪衣服等等。

*正是通過對中國消費階層的研究，優衣庫改變在日本“面向所有人”的策略，將目標群體定位在中國新中產人群（“日本的所有人到中國來講就是中產以上的水準”），重新設計、定價商品，獲得了中國消費者的認可，也才形成一套獨特的優衣庫“中國進化模式”。

*2022年，中國區900＋店。覆蓋超過200個城市。占據集團整體營收的約四分之一。并以每年新增80～100家門店的速度開店。

柳井正：“在中國目標開3000家店鋪是不夠的。”

全球服裝三大領域的模式差異

①

總結包含優衣庫在內的國外服裝龍頭成長，我們發現龍頭主要誕生于大眾休閑服飾、高端奢侈服飾和功能性服飾三大領域。

*大眾休閑服飾領域消費者多看重價格，因此目前大眾休閑服裝龍頭優衣庫、Zara、H&M、Gap全部采用SPA模式，通過全產業鏈掌控控制成本、降低加價倍率，實現長期成長以及全球擴張。

而采取批發授權模式運營（類似運動品牌的輕資產模式）的公司成長空間相對較小、天花板較低，例如綾致（丹麥）時裝（年收入200多億人民幣）。一方面經銷商分成影響收入體量，另一方面定價相對較高、產品競爭力較弱影響收入增長。并且該模式下公司更多依賴設計、品牌形象等競爭要素，而受流行趨勢變化、消費者代際更迭等影響運營風險較大。

*在高端及奢侈品服裝領域，消費者基數較小，更注重產品的設計、品質、品牌形象、服務等要素，因此企業大都直接掌控設計、營銷等環節，部分掌控生產（例如LV時裝皮具業務自產比例達60%以上），渠道方面，奢侈品牌多數采用直營，注重產品陳列效果和對客戶統一高標準服務。拉夫·勞倫、MK等輕奢品牌采用直營和批發結合的模式。

*功能性服飾如運動鞋服領域消費者更注重產品的功能性（科技屬性）和品牌形象，對價格較不敏感。因此耐克、阿迪達斯等龍頭多采用輕資產運營模式，掌控設計、研發及品牌營銷等高附加值環節，將生產、銷售全部外包。