來(lái)源/電商頭條  

作者/風(fēng)清

京東物流組織架構(gòu)調(diào)整

劉強(qiáng)東的改革大刀，終于揮向了京東物流。

4月12日，京東物流開(kāi)啟新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，具體分為兩個(gè)方面。

在總部層面，京東物流推行事業(yè)部制，成立供應(yīng)鏈、快遞、快運(yùn)、國(guó)際業(yè)務(wù)等四大獨(dú)立事業(yè)部，銷售、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等職能部門并入以上事業(yè)部，與業(yè)務(wù)之間不再需要跨部門溝通。

這項(xiàng)改革，實(shí)際上是在延續(xù)京東零售的架構(gòu)調(diào)整，即京東零售啟動(dòng)采銷單元組織變革，取消事業(yè)群這一層級(jí)，將事業(yè)群變更為事業(yè)部，原事業(yè)群負(fù)責(zé)人擔(dān)任事業(yè)部負(fù)責(zé)人。

在區(qū)域?qū)用妫�京東物流取消原有的七大區(qū)域劃分，將省份作為具體的經(jīng)營(yíng)單元，省份負(fù)責(zé)人將擁有更大的經(jīng)營(yíng)決策、管理、人事任免等權(quán)利，直接向總部相關(guān)事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報(bào)。

這項(xiàng)改革最直觀的感受就是取消了“大區(qū)”這一匯報(bào)層級(jí)，基層員工向CEO的匯報(bào)路徑變?yōu)檎军c(diǎn)→片區(qū)→省區(qū)→總部，縮短了反饋鏈條。

劉強(qiáng)東做出這兩項(xiàng)改革，其實(shí)早有預(yù)兆。2022年底，劉強(qiáng)東京東經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)會(huì)上就指出京東要堅(jiān)持低價(jià)這一零售的核心武器，并要求加快組織更新速度，推動(dòng)適配經(jīng)營(yíng)理念的管理體系全面落地。

今年3月，京東全面上線百億補(bǔ)貼，貫徹了“低價(jià)”的戰(zhàn)術(shù)；而這次架構(gòu)調(diào)整，則是更新管理體系，可以用“放權(quán)”來(lái)概括。一個(gè)對(duì)外，一個(gè)對(duì)內(nèi)。

早在2018年，京東物流就開(kāi)始試點(diǎn)“Big Boss”考核激勵(lì)機(jī)制，嘗試放權(quán)。在Big Boss模式下，每一個(gè)細(xì)小的業(yè)務(wù)單元都被視為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，每一個(gè)實(shí)體的管理者都是一個(gè)真正的Boss，從而將權(quán)力下放到一線團(tuán)隊(duì)，讓基層組織能夠自主決策。

就像任正非說(shuō)的那樣，讓聽(tīng)到炮火聲的人拿到指揮權(quán)。

劉強(qiáng)東為何放權(quán)？

回顧京東的歷史，“放權(quán)”這個(gè)詞其實(shí)并不陌生。

2018年開(kāi)始，劉強(qiáng)東逐漸退居幕后，讓徐雷走向臺(tái)前。2019年，徐雷擔(dān)任京東零售集團(tuán)CEO，初現(xiàn)端倪；2021年，徐雷升任京東集團(tuán)總裁，坐實(shí)了“二把手”的位置；2022年，劉強(qiáng)東卸任京東集團(tuán)CEO，交由徐雷擔(dān)任。

劉強(qiáng)東的這一系列動(dòng)作，一直被外界解讀為“放權(quán)”。但實(shí)際上，劉強(qiáng)東一直未離開(kāi)京東集團(tuán)董事會(huì)，這種“放權(quán)”最多只是決策層內(nèi)部的“權(quán)力平移”，而非整個(gè)集團(tuán)范圍的“權(quán)力下放”，因此并沒(méi)有太大的實(shí)質(zhì)性影響。真正的放權(quán)，是讓一線的管理者有決策的機(jī)會(huì)，而不只是做匯報(bào)和執(zhí)行。

那么，劉強(qiáng)東為什么在這個(gè)節(jié)骨眼上選擇放權(quán)呢？我們不妨看看一個(gè)經(jīng)典的例子：海底撈。

2011年，隨著海底撈門店數(shù)量增長(zhǎng)至44家，一些新的問(wèn)題逐漸浮出水面。面對(duì)決策緩慢的問(wèn)題，海底撈創(chuàng)始人張勇進(jìn)行組織調(diào)整，把三級(jí)管理模式變?yōu)橐患?jí)，下放權(quán)力，由店長(zhǎng)直接指導(dǎo)各個(gè)門店的運(yùn)轉(zhuǎn)。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，海底撈的店長(zhǎng)又把權(quán)力進(jìn)一步下放到基層員工只要員工認(rèn)為必要，都可以為顧客提供個(gè)性化服務(wù)，比如給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。這種與別的飯店差異化的個(gè)性服務(wù)，贏得了許多回頭客。

當(dāng)然，京東不是餐飲公司，具體的執(zhí)行上肯定有區(qū)別，但改革的內(nèi)核是一致的。雖然京東一直被劃為互聯(lián)網(wǎng)公司，但京東物流是妥妥的實(shí)業(yè)。物流跟餐飲一樣，地域?qū)傩苑浅Ｃ黠@，每個(gè)地方的情況都不同，需要具體問(wèn)題具體分析，不能被條條框框限制住。這就需要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，因地制宜、隨機(jī)應(yīng)變。

同時(shí)，下放權(quán)力有利于中層決策，增強(qiáng)業(yè)務(wù)線協(xié)同能力。比如負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)租賃和地址規(guī)劃的人，對(duì)后續(xù)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)的認(rèn)識(shí)不足，容易導(dǎo)致后期運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高。而省一級(jí)的管理者擁有了決策權(quán)后，這個(gè)問(wèn)題便能迎刃而解。

另外，下放權(quán)力還有利于篩選人才，為集團(tuán)提供新鮮血液。正所謂亂世出英雄，充分的自主權(quán)可以凸顯負(fù)責(zé)人的個(gè)人能力，為他們打通上升渠道。如此一來(lái)，員工就能更有干勁，企業(yè)也會(huì)變得更有活力。

總之，放權(quán)的根本目的還是為了提高效率。在高速增長(zhǎng)期，“集權(quán)”有利于保持整體穩(wěn)定，防止出現(xiàn)重大失誤。但如今增長(zhǎng)放緩，京東便不得不把權(quán)力下放，尋找更多的可能性。

放權(quán)增產(chǎn)，已成行業(yè)趨勢(shì)

實(shí)際上，除了京東，最近阿里也在嘗試性地開(kāi)始放權(quán)。

3月28日，阿里啟動(dòng)“1+6+N”組織變革，阿里分為六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，自負(fù)盈虧。這種一分為六式的放權(quán)，給了集團(tuán)負(fù)責(zé)任更大的發(fā)揮空間，與京東十分相似。

4月12日，淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)正式啟動(dòng)組織調(diào)整，將拆開(kāi)產(chǎn)業(yè)中心，按照豐富性、品牌和高頻驅(qū)動(dòng)劃分為三個(gè)行業(yè)發(fā)展部，三部門的負(fù)責(zé)人職權(quán)進(jìn)一步增加，自由度也更高了。

京東阿里在同一天做出了“放權(quán)式”的調(diào)整，這是一個(gè)巧合嗎？

從行業(yè)的高度看，這其實(shí)是一種必然的現(xiàn)象。電商行業(yè)早已過(guò)了能靠“慣性”發(fā)展的紅利期，各個(gè)電商巨頭必須在一片紅海中尋找新的增量，難度陡然提升。

在企業(yè)的生存面臨挑戰(zhàn)之際，權(quán)力的歸屬就沒(méi)那么重要了，解決眼下的增長(zhǎng)問(wèn)題才是當(dāng)務(wù)之急。就像古代打仗一樣，敵人都大軍壓境了，自然是誰(shuí)有指揮的能耐讓誰(shuí)上。如果顧慮太多，猶豫不決，只會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)，重演岳武穆的悲劇。

所以，阿里、京東的組織架構(gòu)調(diào)整只是一個(gè)開(kāi)始，未來(lái)可能會(huì)有更多的企業(yè)加入“拆墻提效，放權(quán)增產(chǎn)”的行列中來(lái)，以更謙卑的姿態(tài)迎接行業(yè)的挑戰(zhàn)。

就像《黑暗森林》中所說(shuō)的那樣：弱小和無(wú)知不是生存的障礙，傲慢才是。