來源/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/乾行

近兩年，零售業(yè)經(jīng)歷了太多不確定因素，降本增效成為企業(yè)主旋律的同時(shí)，能保持正向現(xiàn)金流更是不易，但有“中國(guó)便利超市第一股”之稱的西南連鎖便利超市巨頭——紅旗連鎖繼去年實(shí)現(xiàn)年?duì)I收、凈利潤(rùn)雙增長(zhǎng)之后，在2023年開局便交出了一張不錯(cuò)的Q1成績(jī)單。

4月17日晚間，紅旗連鎖披露的2023年一季報(bào)顯示，公司在報(bào)告期內(nèi)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入25.55億元，同比增長(zhǎng)4.68%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為1.41億元，同比增長(zhǎng)15.39%，歸屬于上市公司股東的扣非凈利潤(rùn)為1.38億元，同比增長(zhǎng)18.25%。

圖：紅旗連鎖2023年一季報(bào)

相比于其他連鎖超市企業(yè)慘淡的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，紅旗顯得有些鶴立雞群。令人好奇的是這背后的原因是什么？未來還能否保持一如既往的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)？

01

營(yíng)收利潤(rùn)雙增

經(jīng)營(yíng)之利弊

4月12日，紅旗連鎖舉行了2022年度業(yè)績(jī)說明會(huì)，對(duì)2022年經(jīng)營(yíng)狀況及2023年發(fā)展規(guī)劃做進(jìn)一步說明。

2022年度報(bào)告顯示，紅旗連鎖全年?duì)I收突破百億大關(guān)，達(dá)到100.2億元，同比增長(zhǎng)7.15%；實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)4.86億元，較去年略有增加。

整體來看，即便受到外部市場(chǎng)環(huán)境影響，在消費(fèi)整體疲軟的情況下，紅旗連鎖依然保持著較好的發(fā)展勢(shì)頭，經(jīng)營(yíng)韌性盡顯。

首先，紅旗連鎖在過去近十年的發(fā)展中，營(yíng)業(yè)收入持續(xù)走高，并以年復(fù)合增長(zhǎng)率7.8%的速度由2015年的55億元增長(zhǎng)到2022年的100.2億元。其背后主要的助力來自于門店數(shù)量的增長(zhǎng)，從2015年的2274家增加到2022年的3561家。

紅旗連鎖近年?duì)I收及門店數(shù)量 制圖：乾行

其次，平均單店的營(yíng)收及盈利能力不斷增強(qiáng)。

近幾年，在紅旗對(duì)經(jīng)營(yíng)不好的門店進(jìn)行相應(yīng)的閉店或改造的處理后，平均單店年?duì)I業(yè)收入在2022年達(dá)到281萬(wàn)，達(dá)到近年來的新高。

紅旗連鎖單店?duì)I收情況 制圖：乾行

再次，紅旗連鎖的營(yíng)運(yùn)能力也有所改善。其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)由2021年的2.7天減少到2022年的2.3天。

紅旗連鎖應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù) 制圖：乾行

最后，得益于“出川入隴”策略的持續(xù)推進(jìn)。紅旗連鎖控股20%的甘肅紅旗在2021年91家便利店的基礎(chǔ)上，再次開出7家新店，共計(jì)98家店，預(yù)計(jì)2023年將加速門店的拓展步伐。

當(dāng)然，紅旗連鎖也存在經(jīng)營(yíng)不利的一面。其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)近年來持續(xù)保持在高位，遠(yuǎn)高于零售同行。紅旗連鎖2022年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由2021年的81天上升到90.5天，幾乎是永輝超市50天的兩倍。

紅旗連鎖存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 制圖：乾行

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長(zhǎng)，意味著企業(yè)擁有過多存貨難以銷售，庫(kù)存積壓嚴(yán)重，進(jìn)而出現(xiàn)商品過期、降價(jià)促銷等情況，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本提高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大。

在2023年，紅旗連鎖將繼續(xù)立足成都輻射四川市場(chǎng)，加速門店拓展步伐，不排除采用兼并收購(gòu)的方式。

在有關(guān)“公司今后是否考慮對(duì)（例如舞東風(fēng)）一類的本地零售企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)？”的相關(guān)問題中，紅旗連鎖表示：只要標(biāo)的合適，不排除這種可能。

“提質(zhì)增效”，對(duì)于紅旗連鎖而言，這或許是上一財(cái)年的關(guān)鍵詞。基于消費(fèi)升級(jí)等帶來的巨大機(jī)遇，紅旗連鎖在川外門店的順利拓展，正為公司未來打開嶄新的增長(zhǎng)空間。

02

泛區(qū)域擴(kuò)張

差異化競(jìng)爭(zhēng)之道

紅旗連鎖創(chuàng)立于2000年6月，至今已有20余年的發(fā)展歷史，主要服務(wù)區(qū)域位于成都，并逐漸向成都周邊及四川地區(qū)擴(kuò)張。公司以平均200平米左右的連鎖便利超市作為其主營(yíng)業(yè)態(tài)，依托社區(qū)提供便利服務(wù)，并于2012年成功登陸A股。

在資本的加持下，紅旗在2015年收購(gòu)了成都紅艷超市、成都互惠超市和樂山四海超市三家超市。2019年，紅旗又收購(gòu)了9010便利店，同年以3070家門店的規(guī)模成為西南地區(qū)便利龍頭企業(yè)，整體體量是位居第二的舞東風(fēng)超市的3倍。

紅旗連鎖發(fā)展歷程 圖源：西南證券

作為老百姓“身邊的好鄰居”，紅旗連鎖有著最為特別的身份——唯一一個(gè)在中南海開過門店的零售企業(yè)。

紅旗連鎖以“商品＋服務(wù)”差異化運(yùn)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新作為其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的源動(dòng)力。其經(jīng)營(yíng)核心是通過高效的供應(yīng)鏈體系來為消費(fèi)者提供“5分鐘到店、5分鐘選購(gòu)、5分鐘回家”的及時(shí)便捷購(gòu)物體驗(yàn)服務(wù)。

紅旗連鎖發(fā)展歷程 圖源：品牌官網(wǎng)

與此同時(shí)，“方便、實(shí)惠、放心”是紅旗連鎖的經(jīng)營(yíng)特色，門店現(xiàn)有多達(dá)80多種的便民服務(wù)項(xiàng)目，如：公交卡充值、通信繳費(fèi)、水電氣費(fèi)充值、拉卡拉電子支付系統(tǒng)、汽車客票代售及取票、快遞代收件、洗衣代收件、福彩體采代銷、成都市中小學(xué)學(xué)費(fèi)代繳、成都職工工會(huì)福利消費(fèi)、成都交投停車費(fèi)代收、小電共享充電寶、鐵塔飛哥換電、和信通、川航里程積分兌換等，其增值業(yè)務(wù)收入在2022年達(dá)到32.87億元，2023Q1實(shí)現(xiàn)增值業(yè)務(wù)收入6.97億元。

紅旗連鎖能夠持續(xù)保持增長(zhǎng)的背后，筆者認(rèn)為有兩大原因。

第一，“便利超市”業(yè)態(tài)定位清晰、接地氣。

“便利超市”是介于便利店和超市兩者之間的業(yè)態(tài)，既有便利店的網(wǎng)點(diǎn)效應(yīng)，又兼具超市業(yè)態(tài)的豐富品類供給。

區(qū)別于頭部的便利店零售企業(yè)，如美宜家、全家、羅森等，紅旗連鎖緊緊圍繞社區(qū)進(jìn)行服務(wù)，其主要門店都開設(shè)在居民生活區(qū)。通過高密度的線下門店網(wǎng)絡(luò)為消費(fèi)者提供便民服務(wù)，從而保證自身線下流量不受線上電商沖擊，整體保持穩(wěn)定。

清晰且接地氣的品牌定位使得紅旗連鎖在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，能不受制于有限的物業(yè)選擇，它要比超市容易不少。

再者，”便利超市“門店的平均面積在200平方米左右，而正常超市的店均面積在5000平方左右，后者在開店選址上基本只能以商圈作為目標(biāo)對(duì)象。

與此同時(shí)，便利超市的試錯(cuò)成本也更低，門店如果因選址不當(dāng)需要關(guān)停，相應(yīng)的閉店成本也會(huì)比超市低很多。

第二，有節(jié)制的擴(kuò)張策略。

紅旗連鎖在過去的20多年里基本就是圍繞成都市區(qū)及其郊縣分區(qū)進(jìn)行開店擴(kuò)張，截止到2022年，非成都區(qū)域的二級(jí)市區(qū)門店占整體門店數(shù)量不到5%。

另外，直到2021年，紅旗連鎖才通過與蘭州國(guó)資委合資控股的方式進(jìn)入甘肅市場(chǎng)。與此同時(shí)，每年的新店數(shù)量增長(zhǎng)基本維持在10%以內(nèi)。同一區(qū)域漸進(jìn)式的擴(kuò)張方式會(huì)大大減少紅旗連鎖的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)步拓展的方式既可以避免出現(xiàn)對(duì)擴(kuò)張區(qū)域消費(fèi)市場(chǎng)的不理解，也可以減輕自身管理壓力。

正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，偏安一隅的紅旗連鎖面臨的最大挑戰(zhàn)是，如何進(jìn)一步進(jìn)行快速的規(guī)模擴(kuò)張，從而追趕上頭部便利連鎖企業(yè)。

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）2022年發(fā)布的《2021年中國(guó)便利連鎖TOP100》數(shù)據(jù)顯示，紅旗連鎖在2021年以3602家門店數(shù)量位居便利連鎖品牌第7名，但和前三強(qiáng)易捷、美宜佳及昆侖好客相比，完全差了一個(gè)量級(jí)。

與此同時(shí)，羅森、全家和7-ELEVEn三家外資便利連鎖也有趕超拉大差距之勢(shì)，羅森已經(jīng)喊出在2025年門店規(guī)模超過萬(wàn)店的口號(hào)。

便利店品牌差異化 制圖：乾行

除此之外，紅旗連鎖還面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)是，如何提高商品的競(jìng)爭(zhēng)力，從而讓消費(fèi)者覺得物物美價(jià)廉。

如前文所提，紅旗連鎖的經(jīng)營(yíng)模式是通過密集的網(wǎng)絡(luò)布局向消費(fèi)者提供便民服務(wù)，從而有了到店的流量來帶動(dòng)門店的商品銷售。消費(fèi)者所購(gòu)買的商品中會(huì)包含“便利”需要支付的溢價(jià)，這也導(dǎo)致一些有充足時(shí)間對(duì)商品進(jìn)行“貨比三家”的消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生“紅旗連鎖價(jià)格更貴”的觀感。

隨著即時(shí)零售玩家前仆后繼地涌進(jìn)賽道，不計(jì)盈利的補(bǔ)貼政策加劇了消費(fèi)者的這種感受。倘若紅旗連鎖無法在商品上發(fā)力，展現(xiàn)自身商品的差異性，那在未來，隨著越來越多的便民服務(wù)可以在手機(jī)上完成，消費(fèi)者到店的訴求變少，其整體營(yíng)收將很難持續(xù)增長(zhǎng)，相應(yīng)毛利水平也很難維持在30%左右。

紅旗連鎖在2019年收購(gòu)9010便利店的動(dòng)作說明其已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題，同時(shí)也希望借助這次收購(gòu)可以補(bǔ)齊“鮮食”短板。

數(shù)字化方面，紅旗近年來著力打造5分鐘到店、5分鐘選購(gòu)、5分鐘回家的“一刻鐘便民生活圈”，以“紅旗云”大數(shù)據(jù)平臺(tái)為中心，加大與線上平臺(tái)的業(yè)務(wù)合作，并優(yōu)化“紅旗到家”業(yè)務(wù)，探索直播經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

紅旗云大數(shù)據(jù)平臺(tái)啟動(dòng) 圖源：網(wǎng)絡(luò)

整體來看，紅旗連鎖的門店經(jīng)營(yíng)更強(qiáng)調(diào)社區(qū)化、便利化、離消費(fèi)者更近，相較于電商而言，如何打造其門店的便利程度不可替代性，成為破局點(diǎn)。

03

三大挑戰(zhàn)

商業(yè)更迭下謀發(fā)展

提起紅旗連鎖的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那就不得不提起成都另外一家本土連鎖便利超市——四川舞東風(fēng)超市。

在不少本地消費(fèi)者眼中，“有舞東風(fēng)的地方就有的紅旗連鎖”，兩者的關(guān)系有點(diǎn)類似快餐品牌麥當(dāng)勞和肯德基——“孟不離焦，焦不離孟”，彼此之間相愛相殺，互相競(jìng)爭(zhēng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

紅旗連鎖與舞東風(fēng) 圖源：網(wǎng)絡(luò)

從發(fā)展態(tài)勢(shì)而言，紅旗連鎖在成都區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)中以近一半的市場(chǎng)份額占據(jù)了主導(dǎo)控制地位。截止到2021年的數(shù)據(jù)鮮食，紅旗連鎖以3602家門店數(shù)量遠(yuǎn)超舞東風(fēng)的1160家門店數(shù)量。缺少了資本的加持，加上門店規(guī)模的落后，舞東風(fēng)基本上只能保持區(qū)域老二的位置，無法對(duì)紅旗造成太大的威脅。

隨著我國(guó)社會(huì)人口結(jié)構(gòu)持續(xù)改變，單身人群增多、老齡化加劇、平均家庭規(guī)模逐年減少等，這使得市場(chǎng)對(duì)連鎖便利店或超市的需求在不斷增長(zhǎng)。目前中國(guó)連鎖便利店的規(guī)模同比國(guó)外市場(chǎng)還遠(yuǎn)未飽和，整個(gè)市場(chǎng)CR3的集中度還不到50%，即便CR10也只64.5%，因此，連鎖便利超市這個(gè)業(yè)態(tài)未來仍大有可為。

但縱觀整個(gè)業(yè)態(tài)發(fā)展，筆者認(rèn)為面臨的挑戰(zhàn)主要有以下三個(gè)。

首先，如何保證消費(fèi)者到店的客流，如何提升“集客”能力？

線下零售最大的競(jìng)爭(zhēng)力就在于能夠滿足消費(fèi)者的即時(shí)消費(fèi)需求。而其服務(wù)的能力范圍基本上取決于因開店選址帶來的天然流量。

在大數(shù)據(jù)及AI選址的加持下，門店實(shí)際的潛在進(jìn)店流量基本和預(yù)計(jì)相差不大。但如果在開店后無法有效保證持續(xù)的到店客流，那會(huì)直接影響到便利超市企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的觸達(dá)，后續(xù)消費(fèi)者的到店轉(zhuǎn)化也就成了“無米之炊”。所以，對(duì)連鎖便利超市而言，經(jīng)營(yíng)好這些流量是重中之重。

其次，如何提升消費(fèi)者到店的購(gòu)買客單價(jià)？

客單價(jià)的高低直接影響到連鎖便利超市的營(yíng)收水平。對(duì)消費(fèi)者而言，“便利”的場(chǎng)景大部分是臨時(shí)性、突發(fā)性的需求，采購(gòu)的決策鏈路呈“短平快”特點(diǎn)，到店后即拿即購(gòu)即走，整個(gè)交易過程基本在5分鐘內(nèi)完成。企業(yè)如果能有抓手促使進(jìn)店的消費(fèi)者有意愿多買一件，那將非常有助于營(yíng)收的增長(zhǎng)。

最后，如何確保規(guī)模擴(kuò)張帶來的連鎖經(jīng)營(yíng)的一致性？這點(diǎn)對(duì)于連鎖便利超市來說至關(guān)重要。

單店盈利后，更關(guān)鍵的是提煉、升級(jí)、放大形成一套經(jīng)得起市場(chǎng)檢驗(yàn),可持續(xù)盈利的單店盈利模式，由此借助規(guī)模擴(kuò)張來提升整體的營(yíng)收水平。但規(guī)模越大，管理的復(fù)雜性和難度也就相應(yīng)提升，“復(fù)制不走樣”并不是件容易的事。

對(duì)于紅旗連鎖來說，以上三大挑戰(zhàn)也無法逃避的問題。

面對(duì)到店客流的挑戰(zhàn)，紅旗連鎖除了在“便利服務(wù)”上持續(xù)發(fā)力外，還需要在商品上多下功夫。

這部分日資便利店羅森、全家等都是非常好的參考范本。布局成品快餐、中央廚房微波加熱食品（如飯團(tuán)、壽司和三明治等）、關(guān)東煮、烤腸烤翅等鮮食產(chǎn)品用以引流，同時(shí)帶來較高毛利率。

此外，對(duì)于特定需求的人群，可以提供差異化產(chǎn)品，比如針對(duì)素食人群的色拉、糖尿病患者的全麥餐等，當(dāng)然，“商品力”的提升還得依靠供應(yīng)鏈能力。

紅旗連鎖西河配送中心 圖源：品牌官網(wǎng)

面對(duì)客單價(jià)提升的挑戰(zhàn)，紅旗連鎖可以通過門店內(nèi)商品陳列及活動(dòng)促銷來應(yīng)對(duì)。便利超市業(yè)態(tài)相比便利店是有更多的空間來進(jìn)行活動(dòng)促銷宣傳，結(jié)合場(chǎng)景化的商品組合，就可能刺激消費(fèi)者多買一件。

舉個(gè)例子，飲料常見的促銷手法就是“第2件半價(jià)”，常規(guī)套路已經(jīng)很難吸引消費(fèi)者了；但如果給它配上“好東西要分享，給TA也帶上一瓶xx”的文案，那么消費(fèi)者購(gòu)買意愿或許就會(huì)有明顯提升。

對(duì)于第三個(gè)挑戰(zhàn)——有效的規(guī)模擴(kuò)張，紅旗連鎖的破局之道也比較有限，主要有兩方面的原因。

一方面，從紅旗連鎖的營(yíng)業(yè)收入組成中，我們看到，煙酒商品占比超過31%，該品類也是便利超市非常重要的引流商品。但這部分業(yè)務(wù)的開展受地域限制較大，四川以外區(qū)域有可能無法保證相應(yīng)的售賣許可，這就限制了跨區(qū)域規(guī)模擴(kuò)張門店的營(yíng)收。

另一方面，隨著社區(qū)團(tuán)購(gòu)、即時(shí)零售等新模式、新業(yè)態(tài)的發(fā)展，四川以外的區(qū)域市場(chǎng)的空間有限，基本上是零和博弈。在2023年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，紅旗表示將加強(qiáng)門店戰(zhàn)略布局，開新店與舊門店提檔升級(jí)相結(jié)合。對(duì)紅旗連鎖來說，較為有效的方式是借助資本力量進(jìn)行收購(gòu)兼并整合的方式，從而加速規(guī)模擴(kuò)張的節(jié)奏和收益。

紅旗連鎖2022年?duì)I收分布 制圖：乾行

除以上三大行業(yè)挑戰(zhàn)外，紅旗連鎖還面臨著“創(chuàng)始人交班”的問題。

紅旗連鎖創(chuàng)始人曹世如女士已經(jīng)年過七旬，大部分管理團(tuán)隊(duì)成員都已經(jīng)跟著“曹孃孃”工作了十年以上。

紅旗連鎖董事長(zhǎng)曹世如（左二）  圖源：品牌官網(wǎng)

未來，不論是其兒子曹曾俊接班，還是第二大股東永輝超市接手，想要有所突破，都避免不了組織架構(gòu)層面大調(diào)整帶來的陣痛。

只有處理好了組織管理問題，紅旗連鎖才有可能走得更遠(yuǎn)、更好。

紅旗連鎖經(jīng)營(yíng)管理層 制表：乾行

總的來看，隨著消費(fèi)升級(jí)和城市化進(jìn)程的加速，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)、服務(wù)和便利性的要求越來越高，這給紅旗連鎖的發(fā)展提供了巨大的市場(chǎng)機(jī)遇。同時(shí)，線上線下融合、數(shù)字化管理等新趨勢(shì)也將成為其重要的發(fā)展方向，但是也需注意行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇帶來的風(fēng)險(xiǎn)。