來源/職業餐飲網

撰文/旖旎

“餐企最大的風險，就是難以突破成長周期，毫不夸張的說，下一個倒閉的非常有可能是‘南城香’”。

說這話的，正是快餐行業效率王南城香創始人汪國玉。

在餐飲業，細數多少曾經風光無限的餐企，如今許多已經銷聲匿跡。

可能憑借風口、紅利起勢很容易，但想要一直穩定“向上”卻不易。

南城香，就是為數不多的，持續10年增長的行業隱形冠軍。

在北京單城開直營店150家，75平小店日流水可做到5—6萬元，不融資、不上市、不加盟，又為這家餐企披上了神秘的面紗。  

近日，他受邀到《小馬宋7周年案例發布會》中進行獨家分享，為我們剖析，餐飲企業到底是如何衰敗的？

以下為其分享實錄，相信會引發餐飲人的深度思考和企業的成長自省。

01

過去輝煌的他們過得還好嗎？

時代拋棄你，不說一聲“再見”

中國很多企業就是30年河東30年河西。

我們看看那些曾經輝煌的企業，像是沃爾瑪、家樂福、物美、湘鄂情、凈雅、金百萬、眉州東坡、海底撈。

這其中，有的活得還好，但有的卻已經銷聲匿跡了。

我就在找它們的規律，企業最大的風險就是創新能力的不足，時代拋棄了你，不說一聲“再見”，下一個倒閉的也許就是我們南城香，我時時刻刻提醒自己。

我們回顧一下超市發展的軌跡，在沒有超市之前我們都記得百貨商場，賣日用品、賣服裝，吃飯的地方是沒有的。

后來就發現了大型的生活超市，那時候的沃爾瑪、家樂福，我們看到街頭上大型的超市人很多的。

慢慢的超市變了，開始賣生鮮了，為什么？

因為被逼的沒辦法，超市賣魚、賣海鮮，賣蔬菜成了標配，然后水果店也到超市了，然后超市改為送貨上門了。還有蛋糕坊、熟食店、美食廣場、海鮮市場、主食廚房……

不僅如此，超市也從街邊被逼到去“地下”了，因為他們是被逼的沒辦法了，他們也在改，不斷在滿足顧客的需求，價格持續地下降，超市最終就是價錢要便宜，經營難度持續增加，超市的終極競爭就是價格，當降到不能再降的時候，新的物種就產生了——京東模式。

京東我們都熟悉，現在我們小區門口都是京東的送貨，他是物流，他直接送到家，物流是他的競爭力，從上端直接到終端，自有貨艙，準確、快速、便宜的貨物直達。

除此之外還有京東的大數據，京東的數字化、智能化分揀，無人駕駛汽車的研發，我們在亦莊經常看見路上無人駕駛汽車，他們也在研究這個東西。

京東也是賣貨，超市也是賣貨，但對比分析一下，創始指數、科技指數、復雜指數、屏障指數，我們對比這幾個數字來看，現在一想，我要再開個沃爾瑪太簡單了，但是京東模式我們卻很難學會，比如說再開一個京東。

我總結一下企業衰敗的根本原因就是創新力不夠，科技含量低，模式過于簡單，那些跟風式的改變不能叫做創新，對過去戀戀不舍，沒有絕地求生的勇氣。

很多人一直也想創新，但是你發現創新來、創新去，還對過去戀戀不舍，所以一定要絕地求生，把自己逼到絕路上去。

02

南城香持續十年增長，我們創新了什么？

我們再講講自己南城香的案例，我們南城香持續十年穩定增長，即使在疫情期間，我們南城香店鋪數量還翻了一倍，我們疫情期間一直沒有賠錢，只是少賺了一點錢。

那我們南城香的創新到底在哪里？

1、全時段社區餐飲經營理念的創新

“全時段社區餐飲”我們是全國第一個提出來的。

我們不進商場，進社區。

因為我在北京見證了商場一點點建起來，大家蜂擁到商場里面去。

我覺得無序也是一種創新，因為我分析商場的未來是怎么樣，我發現我點踩對了，全時段社區餐飲我就是要鎖定“社區”。

2、不上市、不融資、不加盟

像我們現在150多家店，一年十幾個億產量的，沒有融資一分錢，我估計在全國還找不到第二家，不加盟，沒有一個加盟店，不融資，不加盟，甚至不跟銀行打交道，好像是傳統，但是我覺得這是我的一個理念，我覺得是創新。

3、高效的組織架構

我們的組織架構，很多人學習我們南城香的組織架構，我們現在接近3000員工，150家店，還有一個工廠，就是中央廚房，接近3000員工，我們公司總部管理人員就十幾個人。

我們2014年的時候就下決心搞組織變革，就想絕地求生，基本上把我們公司總部的管理干部全部推倒了，80%解散，推倒重新來，重新組班子，我們核心管理團就五個人，五個人就夠了，那時候我們變革的時候，就是財務部沒砍掉，人力資源、采購部全砍掉了，公司就幾個人，現在慢慢慢慢搭起來了，才十幾個管理干部。

4、新鮮現做不冷凍

我們南城香不會主動宣傳說，“餛飩是現包的，新鮮的”，我們都是當天包好以后保鮮配送到門店。

羊肉凍死了對我們來說就是不合格產品，包括很多產品的東西全部都是鮮的。

那個成本很高的，但是顧客有需求，我覺得我們大家都在做預制菜的時候，我不做，我這個理念就超前了。

03

餐飲業是“服務業+制造業”的體系比拼

很多人以為餐飲業就是一個飯館，不知道南城香后面到底是干什么的，我理解的餐飲業不是一個門店，而是一個完整的體系，它是服務業，它是制造業，它是門店+中央廚房+供應鏈。

所以現代化戰爭比拼的不是勇敢，是武裝裝備和國家的實力。

為什么說餐飲業是服務業+制造業？

現在還有餐飲企業覺得中央廚房包袱太重，要輕裝上陣，我們絕對不輕裝。

我后來發現南城香為什么好賣，因為我們后面金字塔底座打得特別結實。

我們中央廚房今天是第三代，馬上第四代建中央廚房了。我們現在準備馬上重新再建一個中央廚房，投資大概4000多萬。

北京的朋友都知道，南城香的東西不貴，新鮮的，而且水果、咸菜，一年2000萬是免費給客人吃。

那我們的毛利到底是多少？

講給在座的餐飲人聽一下，我們現在達到72%。一般的加盟店做到60%，65%就了不得。

我的員工工資比快餐行業高30%，未來我的店經理收入是全國行業的雙倍，絕對是雙倍以上。

所以是我們的中央廚房發揮作用，我們的供應鏈發揮作用，我們自己的供應鏈就是把東西做得更好，東西做得更便宜。

就像我站在餐飲角度來說，現在餐飲行業整體的效率也是很低，跟我們南城香比的話也是太低，因為我們單店的銷售收入是全國平均水平5-10倍，不是1-2倍，所以整體的別人代加工的效率還是太低，所以我們自己花好大的力氣在做供應鏈，在做中央廚房，所以餐飲業不是一個門店，是一個完整的體系。

04

南城香如何做到持續增長？

企業最大失敗就是走彎路走太多，我們發展慢一點無所謂，我只要少走點彎路，我說就成功了。

1、善于運用“最強的大腦”，少走彎路

我們的策略就是耗死對手，今天的對手好像很多，好像走在前面，但是總有一天他走不動了，我慢慢把它耗死了。

我們每年大概有三四百萬的費用給顧問，你比如我們長期的一個戰略，我們自己有困惑，有問題，需要自己研究的，需要研究的課題，我讓我們的戰略顧問你給我幫忙研究。

我們南城香是沒有股份制的，我們自己團隊有時候可能有不同意見的時候，我們就請戰略顧問當裁判。

我們有財務顧問、財稅顧問、法律顧問、精益生產顧問，精益生產就是制造業的顧問，他們專門講豐田經營生產的，給我們當顧問。

餐飲業是制造業+服務業，我們中央廚房要有制造業，產品研發顧問，面制品顧問。

像是我們的蛋奶油條，是面制品顧問來解決；東西在哪邊買，食材在哪里采購，我們要請教供應鏈顧問；我們有一堆的顧問團隊比我們自己的管理人員多得多。

2、餐飲沒有科技，但是有科學，要會使用數字化科技工具

很多打著科技的幌子說得好聽，我就說餐飲你別瞎吹，你沒有科技，但是有科學。

我們有一個科學發展部，當然這個部門不占用我們公司總部的人員名額，是我們七拼八湊的。

一個好產品，我們總是認為一個餐廳的好產品是廚師做出來的，我說不對，根本不是廚師做的，它是一個流程，如果你的食材選得不好，你讓廚師做去，如果你材料不好，如果你的產品不新鮮的話，廚師做不出好味道出來。

它是一個流程，什么樣的流程？從產地、到中央廚房，物流供應，到門店操作，再到顧客手里，是整個流程的管理。

所以流程設計，這是科學，而且動線設計，包括我們南城香效率比較高，廚房里面效率比較高，廚房里面動線，外面人看起來覺得是很干凈的，明廚亮灶，但是你生產動線是要經過團隊設計的，產品結構，產品的研發，原材料的選用。

所以好產品不是工廠做出來的，是一條很長的產品線，靠過程化管理。

這就離不開數字化的應用，什么叫數字化？

我們的收銀系統商務結算，這是我們南城香用上的，我都沒對外面說過，顧客也不知道的，我把東西一放，掃一下，多少錢就結賬的。

還有監控，我們一個門店大概20個監控，我們一共150家店，包括后面有3000個監控，這些監控不是吃閑飯的，是要干活的。我們如果想做門店檢查，辦公室里面安排一兩個女文員坐在辦公室通過攝像頭檢查就行了，我們要飯點了，有的店里可能出餐慢了，你就盯著哪個店里有什么問題，比如我們的水果、咸菜免費的，攝像頭你今天的任務就盯著，因為有顧客投訴，說水果、咸菜免費的沒有，經常斷貨了，我們通過攝像頭盯著他，出問題馬上就匯報，這不就是信息化嗎，把人工全都省下來了。

還有包括數字化營銷、還有神秘顧客檢查、還有數字化選址等等，我都通過數字化完成精細化管理。

我們還用信息化數字化重新打造組織架構，南城香組織架構是獨特的飛碟型組織架構，徹底打破傳統的階梯式組織架構，讓溝通更順暢，辦事效率更高，事事有人管，事事有人承擔責任，不進責就下崗，能者上，庸者下。

過去傳統講組織架構就是董事長到總經理再到營運總監一級一級下來，上面有任務，董事長下任務給總經理，總經理下任務給營運總監，營運總監再到店長，一級一級下，這叫階梯式的組織架構。

這種架構我稱為死亡型的組織架構，如果你的企業還是這種組織架構，這個企業不改革是沒有發展前景的，因為效率太低太低。

我們現在的組織架構相當于就兩個平臺，我們店里有問題，我們上面的平臺去中心化了，有時候店內發生情況我不知道，他們自己解決問題了，有時候我下任務了，我直接就下到底了，沒有中間層。

所以聯網來看就兩個，上面一層，下面一層，沒有中間層了，上面人跟底下人直接對話，比如信息化，手機購物，不滿意就退貨。

3、讓自己打敗自己才不被別人打敗

南城香十年了，持續增長，十年是一道坎。

現在90后新的思想，餐飲人都起來了，往往自己覺得輝煌的時候，也可能就是最危險的時候了。

所以我時時刻刻想著，我什么時候讓自己打敗自己，我就跟我們團隊說，創業去，創業公司給你支持，我們的競爭對手是誰呢？你打敗南城香就行了！

你要打敗南城香你就很成功了，當然我們下一步要專門對標自己，我們最近又做了一個舉動，這幾天我在抖音上說的，我們的早餐倍增計劃。

我們現在早餐平均一天是5000元，平均一個店5000元，在全國這個水平是很高的了，但是我們要做到一天流水1萬元早餐。

當我們同行還沒開門的時候，你剛剛開門的時候，我1萬元已經到兜里來了。

我們用一年時間就做到了。

而早餐倍增完成以后，我們可能下一步就實現晚餐倍增計劃，我們還會有新的打法，自己來打敗自己。

所以我總結了一下，南城香作為一個餐飲行業，跟其他行業對比，是不是越來越懶了？

我們的創新能力，我們的科技含量有沒有？

現在再想想我們一個剛剛入職的年輕人，你走向社會的時候，至少要讀十年書，最好是大學生，電腦會，手機會，PPT會，而且還會點才藝，或者會演講，或者會唱一個，會跳一個，這只是個基本功了。

但是你走向社會，不一定真正能夠成功，ChatGPT已經出來了，我們做好準備了沒有？