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撰文/天使灣老汪

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享負盛名的全食超市是如何走下神壇的？

旗下超市陷入關店潮，亞馬遜英雄遲暮？

*全美最大的天然食品和有機食品零售商。在這里，看不到含有殺蟲劑、生長激素或轉基因成分的食品；

*全球門店數533。95%分布在美國，大多布局在富人區。產品售價比普通超市高40%~175%，比沃爾瑪的同類有機產品貴20~30%；

*年銷售額160億美元。2017年被亞馬遜以137億美元估值并購；

*在美國食品銷售的市場份額為1%（沃爾瑪為19%，Kroger為9%），在美國有機食品零售市場占比為33%；

*毛利率常年保持在33%左右，凈利率在1.5-4.7%區間浮動。

……

關于全食超市WHOLE FOODS，關注幾個點：

1、垂直細分市場戰略的成功。

2、消費升級和有機天然的時代紅利。及其瓶頸。

全食在過去40年的崛起，可理解為美國消費升級、消費分化大環境下的分支產物。反過來，一旦社會進入緊縮周期，當有機、天然成為更大范圍社會共識，供給側的獨特性和稀缺性減弱，其品牌溢價也終將遭受沖擊。

3、作為一家企業，全食具有極強的社會實驗意味。這一點，根植于創始人約翰·麥基對商業文明的反思和變革努力。“全食是一個為其他人創造價值而共同努力工作的社團”，“我們的目的是滋養人類和地球”。而非利潤最大化。

以下信息，源自公司官網、創始人的著述、零散的媒體報道等，作了刪減，重組了結構。

一、創始人、起源和發展歷程。

1、創始人約翰·麥基John Mackey

*一段有意思的親子故事。

父親是一家醫院管理公司的首席執行官，還是萊斯大學的會計學教授。

約翰·麥基:“我記得在我成長的過程中，有一次我帶來一張成績單，全是A和一個B。我為此感到非常自豪。我父親卻說，'你得了個B，你打算怎么辦？'他的這句話是毀滅性的，因為我以為他會為我感到驕傲，并用心地夸夸我。”

"在那段時期，我首先是內心受到傷害，然后我變得很生氣。這就好像，我永遠都不能讓他開心。我在孩童時期大部分與他相處的經歷都是他在批評我。"

*在德克薩斯大學上學時，麥基對哲學和宗教產生了濃厚興趣。從德克薩斯大學哲學與宗教學系輟學、創業。

*妻子黛博拉·莫林（Deborah Morin），做了25年的瑜伽練習者和教師。

*不折不扣的素食主義者，對食物要求嚴苛。

2、發展歷程

*1978年，大學退學后，約翰·麥基從父母和朋友那里借了45000美元，和女友開了一家小型健康食品店，專賣當地產的生鮮食品，取名“Safer Way Natural Foods”。

開店第一年，這個面積為10500平方英尺、19名員工的有機食品店，銷售額為400萬美元。

這家食品店定義為服務相對小的客戶群：折中主義的素食者、為了長壽的節食者、喜歡在食品中補充特殊天然營養元素的人等。這些人對食物的品質極為重視，哪怕價格相比市場普通食品昂貴許多。靠著對食物的嚴苛態度，食品店生意越來越好.

*1980年，聯合三位合伙人在奧斯汀創立第一家全食有機食品店。

*從1984年開始，全食借勢消費升級，開啟了擴張之路：

*1986年10月，全食進行了第一筆收購：達拉斯的Bluebonnet天然食品店。

*20世紀90年代，全食逐漸擴張到休斯敦、新奧爾良、加利福尼亞等地區，收購了Wellspring Grocery、Bread of Life、Fresh Fields Markets等多家天然食品連鎖店。

*1990年1月，全食開發了主打高質量有機產品的自有品牌“Whole Foods”。

*1992年1月，全食首次公開募股，融得2340萬美金，同年在納斯達克上市。

*千禧年后的5年，美國零售業的銷售額一共增長了13%，而全食的銷售額增長率依次是14%、23%、21%、21%、17%。很長一段時間里，全食超市沒有競爭對手，它是美國有機食品的唯一選擇。

*到2013年，全食的全球門店達362家，年營收129億美元。

*2015年，推出較低定位的子品牌“365”以開拓新市場。只比喬氏超市（Trader Joe’s）貴2％，商品都是自有品牌。其中90%的商品選品與定價都由總部制定。“有分析師指出：“同一品牌旗下不同業態價格相距甚遠，這對于既往的忠誠顧客群體有很大傷害，甚至會侵蝕其品牌資產，極有可能導致后院起火”。（沒找到這兩年的最新情況，估計貢獻有限）

圖源：全食超市

*2017年，亞馬遜以137億美元并購。

*目前全球總門店數量達到了533 家，用戶群達到1.7 億人。

二、行業競爭格局、核心競爭力和并購。

3、核心競爭力

（1）政府認證壁壘。

美國政府《1990有機食品生產法案》的核心起草者之一。

2003年，美國政府認證的第一家有機生鮮雜貨零售商。

（2）極為嚴苛的品質標準。

不含人工調味劑、人工色素、人工防腐劑、不含氫化脂肪；肉類不允許來自使用過抗生素的動物；腌肉不添加合成硝酸鹽；雞蛋全部來自散養雞；保健品禁止50多種成分……

（3）供應鏈。

在美國，全食從1400多個農場進行產品采購；在全球，全食建立自有商品基地；

對于蔬果和牛奶面包類等時效性產品，全食提出“Local Green”策略，即在一定的半徑范圍內建立配套的供應鏈。共運營了11個區域配送中心。

（4）營銷策略——講故事。

*在全食超市，幾乎每一樣食品都附有類似這樣的小故事：

“羅西是一只生活在有機農場的雞。天天過著幸福的生活，直到被送進屠宰場，經過一道道工序，變成了擺放在加州格蘭戴爾（Glendale，California）全食超市（Whole　Foods）冰床上的精美袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風、采光良好，陶質的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素。”

出于那上面所宣傳的原因，羅西的肉每磅要賣3.29美元，是普通雞肉價格的兩倍多。

*“一半以上購物決定是一時沖動做出的。我們盡量繪聲繪色地渲染食品……達到讓人一看到就‘哇’的效果。”

圖源：豆瓣

4、行業和競爭格局

*美國有機食品市場規模最大且發展最為成熟，全球占比44%；

德國占比14%，法國8%，英國4%，加拿大4%，瑞士3%，意大利3%；

其余各國總占比20%。

有機食品市場規模和國家人均GDP基本有直接的對應關系。 

*在美國有機食品零售界：全食占33%，喬氏占19%，沃爾瑪9%，克羅格6%。

*2013年，有機食品的市場風口徹底打開。全食面臨前所未有的競爭壓力。

全食從2014年開始增速放緩，并達到2009年以來的最低值。為了繼續吸引消費者，全食開始降低價格，尤其全面降低水果和蔬菜的價格。

*被稱為“顛覆食品雜貨行業典范”的喬氏超市，定價比全食要低，商品品類更為精選，商店面積遠小于全食，但是，每平方英尺的銷售量是全食的兩倍，并且超過80%的商品都是喬氏自有產品。

——全食超市里，一袋藜麥售價9.99美元，而在喬氏超市，其價格只有4.99美元；不含麩質的起司披薩在全食超市為7.49美元，喬氏超市卻是4.99美元。

*主流生鮮雜貨零售商正在蠶食全食的原有客戶，從2015年四季度開始，全食的銷售額同店比就在不斷下降，持續超過了六個季度。

縱觀全食的這些競爭對手，它們都比全食便宜，反觀全食，在相當長的時間里，全食是價格昂貴的代名詞。

*從2014年到2016年，全食超市的市值三年來幾乎蒸發了一半。

一方面，類似于克羅格等價格更低的對手進入了天然和有機食品市場；另一方面，當時食品行業的通縮也加劇了競爭壓力。2017年初，全食超市表示將關閉九家銷售不景氣的門店，這是全食2008年以來首次縮減門店數量。

5、“有機”的成本

*全食的貴，原因有很多。密歇根州的有機食品生產商一言以蔽之：“如果是有機生產，農作物長起來就很慢，需要大量人力、時間和耐心——所有這些都是錢。”

美國建立了一套嚴格的有機食品認證體系。有機食品在生產過程中不能使用化肥，也不能使用殺蟲劑和除草劑，因此要雇傭大量人手除蟲除草。

“我們的一大塊預算就是人工費。”一位有機食品生產商做了一個估算：假如一個農場一年的預算為19萬美元，僅人工就花了7萬美元，占總預算的近三成。 

6、亞馬遜并購

*2017年6月，亞馬遜宣布斥資137億美元、以每股42美元的價格收購全食超市。

完成收購當天，亞馬遜就大減價全食超市各類商品，降價幅度最高達43%。

*時間過去了5年（2022），歸入亞馬遜旗下的全食狀況如何？

第一，全面提升了食品標準：將拒絕出售的不健康食品成分增加了一倍，達到250多種；含有氫化油、高果糖玉米糖漿和人工甜味劑等成分的食品被拒之店外；肉類必須完全無抗生素和荷爾蒙……

第二，出售的本地品牌增加了30%，相當于3000多個。

第三，增加了60 家門店，目前全球總門店數量達到了533 家，用戶群達到了1.7 億人。

雖歸屬亞馬遜，但全食一直保持獨立運營，堅持定位。

三、核心業務數據、單店模型。

7、毛利率

8、凈利率

2013-2017年間，1.5-4.27%。

9、2013-2017年的數據

營收129-170億美元。

利潤5.5-2.45億美元。

10、“全球化率”：截至2017年的數據，門店數量468家，其中美國447家門店，加拿大12家門店，英國9家門店。本土占比高達95%——一直以來，美國是全食主要的銷售區域。2016年營收157.24億美元，其中美國地區銷售額占總銷售額的97%，英國及加拿大僅占3%。

11、單店模型

*選址：門店只開設在美國最富裕的城市、富人集中的地區，例如洛杉磯的pasadina地區、加拿大多倫多的Yorkville地區等。大部分連鎖店設在人流量極大的購物區或繁華地段。所輻射區域內存在一定比例且收入水平較高的居民群體為全食選址核心，

*面積：3600平方米。

*定價：大部分產品的價格都要比普通超市高40%~175%；主要品類的價格比沃爾瑪超市的同類有機產品價格貴20~30%。

*品類和SKU：26000個。其中，生鮮與熟食占比超65%；分為面包部、散裝部、雜貨部、海鮮部、肉類部、熟食部、葡萄酒部、咖啡與茶部、寵物部等部門。

每家店鋪都會有20%到50%的商品不會與其他連鎖店重復；本地品牌3000多個。

全食超市以有機生鮮經營為主。商品結構中生鮮熟食比例較高，尤其是即食性餐飲比例大大高于同業其他競爭對手，占比接近20%。主要食品組成圖如下：

*自有品牌率。15%（營業額）。

*坪效。2016年《財富》報道，美國全食超市SPSF（每平方英尺銷售額）約為850美元（約為9500每平方米）。   

——喬氏超市的坪效SPSF值為1750美元(約340元人民幣每天每平方米)，沃爾瑪門店約為400美元，塔吉特Target約為300美元,

——COSTCO月坪效1150美元。

*場景和布局：

——進入Whole Foods，巨大的空間里，迎面而來的是大片大片擺滿蔬菜、水果、烘焙糕點、加工肉類、披薩、各色盒飯的固定攤位，規模很大。

甚至還有一大排自助熟食區，像是超市里開了員工食堂。統一價格 $8.99一磅。會讓人產生Whole Foods是家餐廳的錯覺。

——一走進“全食”超市，我們被撲面而來的五彩繽紛的商品立體藝術擺放震撼了。這里的蔬菜碼放得整整齊齊，放在開放式保鮮柜的貨架上，白菜、蘿卜都一棵棵立著放的，每根芹菜都朝著同一個方向，整個擺設就像藝術品一般賞心悅目。店里的燈光很柔和，據說是參考了畫廊的燈光設計，以凸顯食品的誘人色澤。

四、企業的獨特信仰、文化和管理創新。

“民主和紀律、信任與義務、團結的共同體與激烈的內部競爭”——這些看似矛盾的價值觀，在全食超市得到了和諧的統一。正是這種特殊的能力造就了公司獨特高效、難以復制的管理機制。

12、有良知的資本主義

“以一種更有良知的方式來運作資本主義。

首先，每個公司都有實現更高目標的潛力，而不僅僅是實現利潤最大化。

其次，所有的利益相關方都很重要，重要的不僅僅是股東，企業必須為所有利益相關方創造價值。

第三，當今世界需要一種不一樣的、更有良知的領導方式，領導者不會過度關注自身財富和權力的累積，而是更注重為組織和利益相關方服務。

第四，最后，公司需要創造一種文化，在這種文化中，人們可以茁壯成長，發揮潛能。”

13、使命共同體

*“全食是一個為其他人創造價值而共同努力工作的社團。”

“我們的目的是滋養人類和地球。”

——“我們希望通過提供更高質量和更有營養的食物，改變這個星球上任何一個人的健康和福利。”

——麥基說：“我們是一個使命驅動的公司，很多人不理解，全食的目標不是為了賺錢本身。我們和其他公司不一樣。全食關心的主要不是金錢，而是實現其使命。”

——“麥基秉持一個大膽的觀點：商業可以成為一股力量，給世界帶來更多的愛。他將愛、同情心、自我成長等表面上與公司無關但屬于至高人格的理念注入領導力。同時，也希望能以自己的經驗來激勵企業家和先驅者前進——成長為有遠見的覺醒的領導者。”

*全食超市的無數跡象表明，員工在公司內部的關系更像是社團關系而非科層關系。

*他們相信高層管理者薪水是普通員工100倍的邏輯與全食超市社區管理的精神不符，將導致怨恨并破壞信任。因此公司規定高層管理者的最高薪水限額不得超過普通員工平均薪水的19倍。

*全食超市非管理人員控制公司93%的股票期權份額(普通公司往往由5個或者少于5個的公司資深高層管理人員控制75%的股份)。

*高層管理者深知只有當員工充分運用他們更高層次的能力(例如主動性、想象力和激情)時，員工才能體會到滿足感和成就感。

*全食超市每年把凈利潤的5％以各種形式捐贈，包括向當地非營利機構捐贈食物、義工或現金。全美400多家門店每年都有4個“5％日”，即把當天凈銷售額的5％捐出去。全食超市多次登上美國企業社會責任榜。

14、突破性的分權管理、高度自治和內部競爭

*麥基的管理邏輯：員工滿意會帶來消費者滿意，消費者滿意會帶來品牌忠誠，這又符合股東長期利益。而讓員工滿意最好的辦法，就是充分授權，給員工足夠的自由度。

*作為一個反傳統科層制管理的經典案例，它的反傳統在于決策鏈、指揮鏈不再是由上往下層層傳遞，即所謂“正三角”模式，而是扁平化類似于網狀結構的分布式傳遞。具有一線市場敏感性的員工，能及時響應市場變化，從而提升組織的靈活性與有效性。

*在全食超市，最基礎的組織單元不是門店，而是團隊。精練的授權型團隊被賦予零售業中空前的高度自治權。每個門店約由8個團隊組成，他們對門店的各個環節進行管理，從海鮮食品到食品制作、到收銀。

——這種突破性的分權管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個環節。小型團隊負責所有的核心經營決策，包括產品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。

——“任何時候，每家店鋪都會有20%到50%的商品不會與其他連鎖店重復”。

——這與傳統的超市運作方式大相徑庭（傳統超市采購決策由總部采購部門做出，并明確規定各門店經營的產品）。

*簡而言之，每個團隊就像一個利潤中心一樣運作，以勞動產出來評價績效。

在高度授權的同時，職員也承擔高度的責任。每隔四周，全食超市都會計算每個門店各個團隊每單位勞動時間所創造的利潤。績效超過一定額度的團隊將獲得獎金。每個團隊都有權了解公司全部的績效考核數據。沒有一個團隊愿意成為落后者，因此每個團隊都備受鼓勵地努力工作。

每個門店都由總部管理者和區域主管共同采取300種不同的方法對門店績效進行評價，這樣的績效評價每年要進行10次。每個門店的“客戶印象”評價則由其他門店做出，通過這種方式，激發員工間的相互競爭。 

*（新員工聘用決策）通過4周試用，團隊成員投票決定新同事的命運——新同事必須獲得2/3以上贊成票，才能獲得全職崗位。

這種基于同事投票決定是否錄用應聘者的流程適用于所有應聘者。全食相信，關鍵的決策問題，應當由那些受該決策結果影響最大的人做出，例如雇傭誰的問題就應該由未來和他共事的人決定。

如果你決定讓一個懶散的人進入團隊，你下個月的獎金就可能減少！公司CEO麥基認為，如果各個團隊成員沒能勇敢地站起來反對那些無效的團隊領導，或者沒能否決雇傭低效率的新員工，就不算真正行使了績效管理的主權。 

*自治權與責任感的緊密聯系不僅避免了員工士氣的削弱,也減少了科層控制的必要。麥基說:“門店的管理規則，我們有許多自我檢查措施。來自同事間的壓力替代了傳統科層體制中自上而下的管理壓力，而同事間的壓力所促成的高度忠誠是傳統科層體制無法實現的。”

15、透明化、無秘密，構建雙向信任的基礎

*全食超市為了形成員工和高層管理者之間的雙向信任,在多方面做了努力。

例如,每位員工都有權查閱其他門店員工的薪資狀況。這種管理的透明度使管理者在薪水決策方面必須完全公正,不搞任何偏袒。同時，激勵員工提高自身技能并承擔更多責任，以爭取獲得更豐厚薪水。

*許多公司敏感的經營數據、財務數據，例如每日各門店的銷售狀況、團隊銷售績效、生產成本、每個門店的利潤等，這些數據都是向每位員工開放的。

無秘密的開放管理是構建公司信任的基礎。

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