來源/鯨商

作者/海上漁民

7月13日，針對淘寶天貓集團啟動人力制度改革的消息，正是討論紛紛的“取消P序列”或“消失的P8”，淘天相關負責人回應了其必要性。

不僅如此，近期以來互聯網大廠似乎集體邁入了“組織架構調整期”，不少互聯網巨頭開啟組織架構調整，伴隨而來人事變動引人關注。

以阿里巴巴為例，其內部變故可謂接二連三，先是張勇卸任阿里巴巴集團的CEO和主席，由吳泳銘出任阿里巴巴控股集團CEO。并宣布了未來“1+6+n”的改革方向，其總體方向是解綁，讓各個事業群提升效率。

除了阿里動作頻頻，京東也在進行著新一輪的架構調整。5月11日京東集團宣布，徐雷因個人原因提出退休申請，由CFO許冉接任CEO。

而字節跳動更是從今年年初就一直走在裁員的道路上，DAU邁過6億的抖音正進入增長瓶頸期，這也促使抖音在搜索、社交、本地生活等領域進行更多嘗試，并在團隊管理上做出改變。

回顧大廠近些年來的組織架構調整，降低隱性成本，提高橫向協同效率是共同的目標。同時，我們也可從中看到這些公司，在行業變化中所要應對的挑戰。

阿里“去中臺化”，激活各業務模塊“野性”

2019年9月，馬云正式卸任阿里巴巴集團董事局主席，由現任阿里巴巴集團CEO張勇接任董事局主席一職。

但阿里的中臺發展并不理想，2020年11月張勇也表示要把中臺變薄，變得敏捷和快速。

因此同年12月，阿里進行了一次組織架構調整，宣布從2015年的中臺戰略升級為“多元化治理體系”，將蔣凡負責的淘系分為三大塊。

2021年12月，戴珊代替蔣凡統管“大淘系”，標志著阿里的權力中心和電商業務再一次得到集中，淘系和B系歷史上首次在組織上全面打通。

2022年1月，阿里巴巴集團中國數字商業板塊分管總裁戴珊發布內部信，宣布原淘寶天貓業務的新組織架構。

具體調整方面，在堅持淘寶、天貓雙品牌運營的基礎上，新設三大中心——產業運營及發展中心、平臺策略中心、用戶運營及發展中心，分別由吹雪、思函、玄德負責，對戴珊匯報。

此輪調整后，大淘寶將形成統一的平臺機制，無論是品牌還是中小商家，將在一個新的統一的平臺機制下運營。

阿里過去通過天貓業務、淘寶業務分別積累的商家服務能力，將完整地服務所有商家，讓他們得到更好的體驗，淘寶和天貓的行業運營全面打通。

扛住了3年疫情后，阿里巴巴至今仍是中國最具全球影響力的互聯網公司，但今天卻到了一個要變陣的節點。

近年來，拼多多憑借低價策略，業務增長顯而易見，今年一季度拼多多營收增速58%，歸母凈利增速超200%。

拼多多與阿里的差距正在進一步縮小。2022年第四季度，阿里營收同比增長2%，前三季度對應的同比增速分別為8.89%、-0.09%、3.23%；拼多多同比增速則高達46%，前三季度對應的同比增速分別為7%、36%、65.1%。

盡管在總營收上，阿里遠超拼多多，但在增速方面，拼多多作為電商后來者，正在狂奔。

3月27日，在馬云回國的第二天，張勇宣布阿里六大核心業務和旗下多家業務公司將與母公司阿里巴巴之間形成“1+6+N”的全新組織形態架構，即在阿里集團下設立阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制。

6月20日，阿里巴巴宣布，張勇將于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO職務，集團執行副主席蔡崇信將出任阿里巴巴控股集團董事會主席，吳泳銘出任阿里巴巴控股集團CEO。

作為阿里第一名程序員的吳泳銘，參與過阿里巴巴各個階段的核心產品業務，堪稱是全能型人才，尤其是“懂技術”這一項優勢，即使在其他的合伙人里也不多見。

在“阿里再造新阿里”的過程中，在AI大模型帶來的產業互聯網風起云涌的背景下，兼具底層技術實力與成熟商業思維的領導者，恰恰是當下的阿里巴巴所需要的，而這也是吳泳銘的特長所在。

今年五月下旬，退隱許久的馬云重新站到臺前。正如他所強調的那樣，阿里過去那些賴以成功的方法論可能已經不適用，淘天集團未來的三個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網。

馬云更是一針見血指出：在當前消費增長乏力的形勢下，接下來是淘寶的機會而不是天貓的機會。

GMV和廣告收入已不是淘寶的主要目標，用戶活躍度應成為關注點。

5月份，全國消費增速也下降到12.7%。其中的商品零售增速也從4月份的15.9%下滑至10.5%。

在報復性消費結束之后，人們開始趨于冷靜，向低價商品內卷，成為傳統電商平臺不得不做的事。阿里對其業務，組織，人事的調整，也正是尋求自救的一種方式。

京東簡化層級，加強業務一線決策權

從劉強東對京東大調整算起，這六年時間里他都在解決一個難題。

2018年，京東進行了兩次組織架構調整。零售、京東物流、京東數字科技三大子集團成立，其業務與場景劃分的中臺能力被更為重視。

在2018年初合并事業部的基礎上，京東搭建了中臺體系，開放自營能力給第三方商家。

我們可以將這個動作理解為，將京東自營和第三方賣家放在同一水平線，他們都是平臺的賣家，只是京東自營做得更大更好一些。

徐雷上臺擔任商城CEO后，他開始牽頭搭建“中臺體系”。此次調整中，拼購業務部正式成立。在更重視中臺能力的“小集團，大業務”模式中，拼購業務所屬的京東零售子集團向全零售形態升級，強調不同場景的打通與協同。

但在2022年前三季度，京東數碼家電產品的營收增速分別為14%、0%和7.6%，均創下2019年以來的新低。尤其這幾年，拼多多和直播電商的崛起，京東受到多重壓力。

因此許久沒有公開露面的劉強東，重回大眾視野，對京東進行了大刀闊斧的改革。

據《中國經營報》報道，今年4月初，京東選擇從事業群制回歸事業部制，京東零售五大事業群負責人將統一變更為事業部負責人，同時，第一次打通自營和POP業務，實現流量“平權”。

京東物流的調整和京東零售的思路類似，在總部推行事業部制，在區域層面，取消原有的七大區域劃分，將省份作為具體的經營單元，直接向總部相關事業部負責人匯報。重歸事業部意味著管理層的精簡，例如調整完成后京東零售從普通員工到CEO的匯報層級最多只有三級。

此次組織架構調整也是京東幾年來一直推崇的“Big Boss ”機制的進一步落地。該機制由劉強東在2019年提出，核心理念是將每個業務單元看作是一個經營實體，把決策權交給業務管理者。與調整前相比，京東物流、零售下屬離客戶最近的業務單元將擁有更大的決策權。

5月以來，京東啟動了從集團到健康，再到物流的大規模組織架構變革。集團方面京東CFO許冉將接替徐雷任集團CEO。此次調整也被外界視為劉強東從幕后回歸臺前的信號。

徐雷時代下的京東，是一個不斷增質的京東。2019年到2022年，京東營業收入從5768億增長到1萬億，毛利潤從844億增長到1470億。

但或許在劉強東看來，京東的增質是有代價的。代價就是低價優勢和增速。

疫情三年過后，人們消費偏好改變了，人們在做消費決策時比以往更考慮低價因素，這可能也是劉強東再次強調低價的原因之一。

劉強東強調重回低價，背后的潛臺詞在于，如今的京東有底氣去跟行業的玩家去拼價格、拼補貼。

對于傳統電商平臺來說，低價是其過去幾年來最重要的武器。不過從目前的情況來看，僅靠價格優勢很難取勝。京東能否通過其業務調整，迎來新的增長極點，還有待觀察。

字節加速人才“跳動”，內部“賽馬”機制

今年以來，多次傳出字節跳動裁員的消息。從2月開始，媒體報道字節跳動旗下VR廠商PICO近期進行了一輪裁員，有近400-600人受到影響。字節跳動的業務調整和員工變更從2020年就有跡可循。

2020年3月，張一鳴發布內部郵件，宣布公司組織升級。抖音CEO張楠將擔任字節跳動CEO；張利東擔任字節跳動（中國）董事長。此番梁汝波正式接任字節跳動CEO，也意味著梁汝波、張利東、張楠“三駕馬車”權力架構的正式確立。

2021年11月，正式接任字節跳動CEO的梁汝波發布全員郵件宣布組織調整，實行業務線BU化，成立六個業務板塊——抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok，梁汝波正式全面負責起公司的整體發展。

調整之后，字節跳動將今日頭條、西瓜視頻、搜索、百科以及國內垂直服務業務并入抖音。

高管層面的調整以及西瓜視頻與今日頭條并入抖音，這意味著抖音正式成為字節跳動集團的核心成長引擎。

2021年12月，字節跳動正式撤銷人才發展中心。這很大程度上是因為現有團隊與公司的需要脫節，一段時間內也不太符合字節的需求方向。

2022年9月抖音副總裁韓尚佑成為抖音部門負責人抖音旗下各業務板塊負責人改向他匯報，韓尚佑繼續向抖音集團CEO張楠匯報。

今年以來，抖音生活服務發展迅速，是繼直播與電商業務后的又一增長點。據公開數據顯示，抖音生活服務已覆蓋全國377個城市，平臺整體交易金額同比去年增長30多倍。

抖音電商數據顯示，今年618活動期間，抖音電商直播累計時長達4202萬小時，掛購物車鏈接的短視頻播放1309億次，整體銷量同比增長66%。

而近期，抖音電商對組織架構做出了新的調整，它正在加速補齊電商基礎能力的短板。此次架構調整將現有的十多個行業運營組和商家發展中心打散，按照品牌分成A、B兩個組。

每組再根據各自情況，細分成不同的行業做針對性運營。以品牌商家為主的A組更關注商品成交總額，以非品牌商家為主的B組更看重訂單量。

抖音在加快建設貨架電商，完善商城與搜索流量分配體系的同時也在扶持自己的供應鏈品牌。其四月入駐抖音電商的店鋪“飛云織上”正是由抖音集團（香港）有限公司100%控股。

為了獲得進一步增長，抖音電商開始變得像一家傳統電商平臺，開始和競爭對手們比拼最基礎的能力——更豐富和更有價格力的商品。引入海量的白牌商家能幫抖音電商最快實現這個目標。

各大電商平臺全方位調整的背后，是全行業面臨的電商規模見頂與生存壓力。

為了謀求進一步增長，電商巨頭不得不重新梳理老業務，分配流量“蛋糕”，打破經營壁壘，由內向外將電商業務激活。

近年來，阿里的業績增長停滯不前。據其2023財年財報顯示，自2022年4月1日至2023年3月31日，阿里巴巴總收入為8686.87億元，同比增長2%。尋求營收突破，已經成為阿里的長期難題。

618購物節過后，在這七個月中阿里巴巴的股價最多上漲了52%，然后失去了大部分漲幅，但是整個區間的表現仍是上漲16%。

但京東的股價中最多上漲了28%，然后失去了全部漲幅，在整個區間的表現是下滑23%。

抖音曾依靠全新的短視頻與直播帶貨模式，在電商行業獲得了高速增長。隨著流量模式能夠為其帶來的進一步增長空間有限，它必然將面臨與淘寶、京東同一維度的直接競爭。

直播電商領域的競爭也越發激烈，抖音想進一步提升直播電商的規模，淘寶也無法在GMV增速、成交額上遠遠甩開抖音，還有小紅書、微信視頻號等玩家在下注，加劇了內卷。

如今，互聯網產業已徹底改頭換面，一方面高質量增長、有序擴張成為主旋律，另一方面，流量紅利消失，用戶規模與時長觸頂。

于是，2023年所有互聯網企業都在回歸商業本質，從“規模優先”到“盈利優先”，不再用飽和式的資源粗放投入換取大規模增長，而是對存量市場深耕細作深挖價值。其架構的調整能否讓他們迎來新的增長，在不斷變化的市場環境中保持優勢，依舊需要時間的檢驗。