內容來源：2023年7月28日，聯商網舉辦的“2023中國商品力發展大會”。

分享嘉賓：家家悅董事長王培桓。

家家悅集團股份有限公司是以超市連鎖為主業，以區域一體化物流為支撐，以發展現代農業生產基地和食品加工產業鏈為保障，以經營生鮮為特色的全供應鏈，多業態的綜合性零售渠道商。公司擁有門店總數1005家，網絡覆蓋山東、北京、河北、內蒙古、安徽、江蘇等6個省份，是山東省快速消費品領域連鎖零售的龍頭企業。

零售業到了需要變革的時期

大家會感覺到，現在的商品生意越來越難做。在過去，新品有一段時間會成為爆品，或者搞一次促銷活動，哪怕降價10%，也會馬上增加銷售量。但是現在新品難做，降價10%可能都賣不動。

所以，是不是我們的商品力出現了問題？

做生意的人永遠都在講商品力，都想有一盤好貨，引來一幫好客，賣個好價錢。但是現在為

什么生意越來越難做？

1、供需關系在變化

我認為，與時代變化有著非常大的關系。我從事商業經營很多年，早期，有一個很重要的問題是需大于求。很多人根本買不到東西，也給消費者養成了一種習慣，就是粗放消費。

那個時候，在飯店里面用糧票才能買到東西，很多東西都是短缺的，消費者的需求是有東西就行。所以在這個發展過程中，超市就慢慢形成了。超市初期的供和需整體上是平衡的。

在那個時期，做好超市的關鍵是位置。有了好位置，就會有更多的廠家愿意把商品拿進來，消費者就有更多的選擇。說到底，超市是在做“廠子”，消費者到“廠子”里來選擇需要的商品。

站在供求利益之間的競爭上，大家談的更多是扣點，真正的能力是談判能力，所以在賣場中，還是供應商主導。

2、消費者在變化

但是今天的消費者和市場都在變化，所以今天大家都在講生意難做，消費者不敢花錢了。

不過任何事物都需要從本質上看，外因是條件，內因是關鍵。生意難做的關鍵點是，如何讓采購者、經營者由消費者“推”，供應商“推”，轉向消費者“拉”，站在消費者的角度去來做好商品。

不是市場不行了，而是我們該如何去轉變思維方式、采購方式、工作方式。就商品力而言，人是商品力的基礎，價值是商品力的核心，效率是商品力的關鍵。

人是商品力的基礎

不管是線上還是線下，大賣場還是便利店，最根本的問題是要研究商品，賣給誰，賣什么，怎么賣。如果不把人研究好，不把顧客研究好，就不可能做好，因為不同的顧客有不同的價值訴求。

1、用數字化進行顧客研究非常關鍵

家家悅的商品力打造，是一件有難度的事情。

從城市來說，家家悅門店遍及一二線和下沉市場，直接從一線城市到省市縣鄉村。靠一個供應鏈體系滿足不同城市需求，確實比較難。

從業態來說，家家悅走的多業態路子，有價值型、價格型、家庭型、個人型的。所以，如何形成合力是一個重要的問題。如何用整體供應鏈優勢來滿足不同業態，不同顧客的需求？

在顧客研究方面，家家悅做了大量工作。尤其是三年疫情，家家悅在數字化、供應鏈、網點區域戰略布局等方面做了很多基礎性工作。特別是在數字化問題上。我認為，數字化不是簡單地去做銷售方式，而是顧客研究和效率的提高，這是非常關鍵的。

家家悅有很多店，遍及各大區域，所以在品類定位、市場表現、商品、業態分組、商品陳列等方面都做了大量工作。

2、零售行業后臺是技術，前臺是藝術

如果僅僅是演好，沒有技術的話，只做前臺表演，一個店可以做好，十個店也可以做好，一百個店就有難度了，一千家店就更有難度。

所以，如何把技術和藝術有機結合起來？特別是如何用技術來保證藝術做得更好？這是很重要的一個方面。所以，后臺建設是非常重要的。

我們既有顧客，同時又要具備服務好顧客的團隊。所以，在團隊建設上，我們有一個非常好的采購團隊，而且采購和營運市場以及商品多方面，都能夠實現部門高度協同。特別是總部與區域的協同，既能夠保證整體力量的發揮，又能做到按照區域特色去推進。

價值是商品力的核心

消費者為什么要到店里買東西？說到底，一定是價值，對你有足夠的信任價值。

現在做自有品牌，還是要考慮到消費者的價值。在全球采購、基地直采等方面，重要的是取消中間環節，既要保證消費者的需求價值、品質價值，更要有價格價值。

我們要通過自有品牌生產，委托加工和自適應加工來滿足顧客的需要，生鮮方面實現大基地概念，建設全國性基地。家家悅85%以上都是在源頭采購，直接和基地合作，與200多個基地簽訂5年以上合同。而除了要保障消費者價值，也要保障生產者價值，這樣就能形成合力，和生產者共同來維護消費者的價值。

除了工業品，我們在農業品方面也建立了優秀的采購基地。有生鮮PC加工中心、中央配餐中心等加工體系。比如說預制菜，我認為預制菜不僅是冷凍品、長保品，消費者更需要的是新鮮品，這樣靠工廠代工做很難。所以需要自身具備加工能力。

超市中的熟食是拉動顧客需求的重要品類，真正研究顧客價值，不是簡單買進來賣出去，而是在這個過程當中，通過生鮮標準化，或者加固能力來滿足消費者需求。如果一個門店完全是靠現場制作，成本會居高。但是工廠與門店協同起來做，成本就會大大降低，對于產品的標準化、產品品質保證，反而起到非常重要的作用。

除了采購，商品力也必須具備很好的陳列力。只有好的陳列力，才能把商品力更好地展示出來。所以，門店現場也是非常重要，必須要有高度的協同。

效率是商品力的關鍵

未來的競爭，除了前臺競爭，還有后臺競爭，這其中很重要的就是效率。我認為流通行業難而正確的事，其中一方面就是效率，沒有更高的效率，就不可能有競爭力。沒有更高的效率，就不可能有更低的價格。未來超市真正的利潤點可能就在效率上，真正的差異我認為也是在效率上。

同樣一條魚，價格也不貴，但是五個小時達、十個小時達和兩天達是不一樣的。同樣，1000個單品在1000平方米中賣10萬元，與1萬個單品在1000平方里賣10萬元，也是不一樣的，我們需要有高效的供應鏈體系。

如果區域密集有大店、小店，如果沒有很好的效率保障，沒有很強的供應鏈保障，真的很難做。

我們所講的效率，一是先進技術、二是部門協同、三是高效配送。

家家悅在河北、安徽、濟南、煙臺、青島、威海等地都建有物流體系，我們一直強調要具備可復制的物流體系，可共享的加工能力。我們好的門店單程補貨已經做到97%，依托單程補貨和多程補貨，人力費用至少降低20%。所以它們帶來的是很高的效率，但也需要好的物流配送能力，比如準時達，必須要有配送時間和陳列量高度匹配。

以前我們經常講店長能力不行，員工能力不行，造成了門店不行，但如果每個門店都是依賴店長和熟練員工，怎么復制？所以，商品力效率不僅僅是“采”的效率，如果僅僅盯在“采”的上面，效率上是不夠的。

我們的門店，在配貨期間都推廣了籠車、周轉筐，使得員工勞動強度降到最低。我們在門店上貨方面，都是使用周轉筐。

我覺得，我們需要將過去封閉的管理方式向開放經營方式轉變，供應鏈、物流能夠更好地與社會協同，把更多競爭者變為合作者，既輸出品牌、技術，也做供應鏈協同。

家家悅對內也做了新業態加盟，同時供應鏈體系和信息體系向中小零售企業提供服務。所以，我們愿意和更小的企業去合作，釋放供應鏈體系，大家聯手共同受益。

當下，零售業確實到了一個需要變革的時期，零售企業需要在發展方式上進行創新。有人說這是至暗時刻，我認為這是一個調整和轉型的最佳時期。在這個過程當中，一定會有更多的規模不大但很優秀的企業成長起來。我相信，不管市場怎么變化，實體零售業永遠是市場的主流。