出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/Diamond Chain Store Online

作者/大宮 弓絵

編譯/梁涵秋

在食品零售行業(yè)中，便利店（CVS）是一種憑借自身的適應(yīng)能力而實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鲩L的商業(yè)業(yè)態(tài)。在日本，許多便利店通過巧妙地將消費(fèi)者的需求與即食便當(dāng)、繳費(fèi)服務(wù)、柜臺(tái)咖啡等產(chǎn)品和服務(wù)相結(jié)合，從而開拓出了更廣闊的市場。

2011年東日本大地震后，便利店的重要性得到廣泛認(rèn)識(shí)，顧客數(shù)量和店鋪數(shù)量都大幅增加，逐漸成了人們生活不可缺少的“基礎(chǔ)設(shè)施”。而在這次改變我們生活的新冠疫情中，便利店也再次證明了自己的實(shí)力。

在新冠疫情肆虐之初，許多食品零售業(yè)務(wù)因疫情期間的特殊需求而蓬勃發(fā)展，與此同時(shí)，便利店行業(yè)卻遭遇逆風(fēng)。

根據(jù)日本特許連鎖協(xié)會(huì)（東京）的數(shù)據(jù)，疫情期間，便利店市場規(guī)模同比下降了4.5%，降至106608億日元，這是自2005年該協(xié)會(huì)公布數(shù)據(jù)以來，便利店市場規(guī)模首次出現(xiàn)萎縮。

究其原因，新冠疫情導(dǎo)致消費(fèi)者生活方式改變。隨著遠(yuǎn)程辦公的普及和隔離政策的推行，人們不再外出旅行并減少外出頻率，便利店公司近年來積極開設(shè)在辦公區(qū)和市中心商店的使用量正急劇減少，尤其是現(xiàn)有商店的顧客數(shù)量同比下降了10.2%。

數(shù)據(jù)來源：日本特許連鎖協(xié)會(huì)（東京）制圖：聯(lián)商翻譯中心

其次，開新店變得越來越困難，而新店一直是業(yè)績?cè)鲩L的源泉。日本便利店過去每年新開門店的數(shù)量在1000家左右，但為了應(yīng)對(duì)門店之間競爭的加劇，從2020年2月起各公司門店數(shù)量的擴(kuò)張速度開始放緩。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，在2021年，7-11僅增加120家門店，羅森增加163家門店，而全家凈減少77家店鋪。

然而，在新冠疫情已趨向平息的今天，日本便利店行業(yè)卻呈現(xiàn)出驚人的V字型復(fù)蘇。最新數(shù)據(jù)顯示，2022年市場規(guī)模同比增長3.7%，達(dá)到111775億日元，恢復(fù)到超過2019年冠狀病毒爆發(fā)前的水平（111608億日元）。

為什么便利店行業(yè)能夠迅速絕地反擊？原因就在于其適應(yīng)變化的能力。

一、為新生活方式下的消費(fèi)者提供“價(jià)值” 

日本三大便利店公司迅速響應(yīng)新冠疫情帶來的消費(fèi)變化，捕捉新生活方式下的日常需求，并提出增加商品附加值的提案。

行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者7-11很早就采用了新的商店布局來滿足不斷變化的消費(fèi)者需求，并通過新定義的“住宅區(qū)”“城市”和“郊區(qū)”等地點(diǎn)類別，促進(jìn)相應(yīng)區(qū)域的發(fā)展。得益于這一措施，2020年新冠疫情蔓延后，銷售額的下降幅度被控制在最低限度。

此外，在人們不愿出遠(yuǎn)門的情況下，7-11高頻率地舉辦了“北海道博覽會(huì)”和“意大利博覽會(huì)”等展會(huì)，并在餐飲專賣店和廚師的指導(dǎo)下推出高附加值產(chǎn)品。此外，7-11還擴(kuò)充了百元店“大創(chuàng)”的日用品等非食品商品，以提高一站式購物的便利性。結(jié)果，被稱為商店“盈利能力”指標(biāo)的日均銷售額在2022年達(dá)到了67萬日元，是2001年以來的最高值，比全家和羅森高出近15萬日元。

全家正在將公司的管理資源集中到國內(nèi)業(yè)務(wù)上，并強(qiáng)化便利店的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。通過加強(qiáng)銷售、產(chǎn)品和營銷之間的合作，改進(jìn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，將自有品牌融入到新的Famimaru系列中。在促銷方面，全家通過推出“便宜一點(diǎn)點(diǎn)”的促銷活動(dòng)，吸引了眾多顧客。

數(shù)據(jù)來源：MD NEXT。制圖：聯(lián)商翻譯中心

這種策略不僅有助于提高銷售額，還為顧客提供了更實(shí)惠的購物體驗(yàn)，增強(qiáng)互動(dòng)感。值得一提的是，2022年，該品牌實(shí)現(xiàn)了歷史新高的全店日均銷售額，達(dá)到了53.4萬日元（約合人民幣2.68萬）。

羅森成立了“羅森集團(tuán)轉(zhuǎn)型執(zhí)行委員會(huì)”，旨在加強(qiáng)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)，推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)。該委員會(huì)著眼于多個(gè)方面，同時(shí)并行實(shí)施12個(gè)項(xiàng)目，以應(yīng)對(duì)新冠疫情帶來的市場變化。

其中，重要的項(xiàng)目之一是追求理想的商店模式和產(chǎn)品更新，以滿足不斷變化的消費(fèi)者需求。通過不斷優(yōu)化店鋪布局、提升產(chǎn)品質(zhì)量和多樣性，為顧客創(chuàng)造更加便捷、多元化的購物體驗(yàn)。在這一轉(zhuǎn)型過程中，羅森還著重關(guān)注每家店鋪的商戶利潤。通過更加精細(xì)化的經(jīng)營管理和資源配置，以及與供應(yīng)商的緊密合作，羅森成功提升了每家店鋪的盈利水平。這使得商戶利潤不僅恢復(fù)到新冠疫情之前的水平，甚至還有所提升。

二、加速零售媒體和交付業(yè)務(wù)

雖然便利店行業(yè)已經(jīng)開始復(fù)蘇，但目前日本的便利店門店數(shù)量已經(jīng)超過5.6萬家，而且隨著門店之間的競爭加劇，很難像過去那樣通過大規(guī)模開店來實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鲩L。在這種情況下，各家公司都開始了利用零售媒體的新增長措施，這一措施在2023年新冠疫情結(jié)束時(shí)為行業(yè)復(fù)蘇踩下了加速器。

7-11的目標(biāo)是在2005財(cái)政年度之前，在全國范圍內(nèi)推出7NOW服務(wù)。圖源：Diamond Chain Store Online

7-11正在迅速擴(kuò)展其7NOW外送服務(wù)，該服務(wù)可在短短30分鐘內(nèi)送達(dá)顧客通過線上購買的訂單。目前，大約有5400家商店（截至2023年5月）已經(jīng)推出該服務(wù)，公司的目標(biāo)是到2023年底將其擴(kuò)大到12000家商店，并在2024財(cái)政年度擴(kuò)大范圍到全國所有商店。

雖然7NOW的詳細(xì)使用結(jié)果尚未披露，但與新冠疫情之前相比，它在吸引女性顧客和吸引與線下店結(jié)合使用該服務(wù)的顧客的方面更為有效。此外，7-11已經(jīng)建立了一種盈利模式，無論顧客是在線下商店還是通過 7NOW購買商品，商店都能確保相同水平的銷售額和利潤，預(yù)計(jì)該服務(wù)有可能促進(jìn)現(xiàn)有商店的銷售額。

在同樣的送貨服務(wù)中，羅森選擇與送貨公司結(jié)盟而非獨(dú)自擴(kuò)大服務(wù)范圍。羅森與UberEats等4家送貨公司合作，在日本46個(gè)都道府縣運(yùn)營3558家商店，提供商店產(chǎn)品的即時(shí)送貨服務(wù)。

截至2023年2月末，所有服務(wù)地區(qū)的人口覆蓋率合計(jì)已超過 70%，公司還打算進(jìn)一步增加支持該服務(wù)的商店數(shù)量。此外，羅森還進(jìn)軍了“幽靈餐廳”業(yè)務(wù) （譯者注：指羅森取消原有的用餐區(qū)而改為外賣區(qū)域的店內(nèi)餐廳，因其失去了店內(nèi)用餐區(qū)，又稱“幽靈餐廳”），利用與UberEats的合作關(guān)系和店內(nèi)的外賣廚房專區(qū)，專門提供店內(nèi)的預(yù)制菜品的外送服務(wù)，并宣布計(jì)劃到2026年2月之前將該業(yè)務(wù)的餐廳數(shù)量擴(kuò)大到1000家左右。

另一方面，全家瞄準(zhǔn)的新業(yè)務(wù)是店鋪的廣告和媒體業(yè)務(wù)。零售媒體作為便利店行業(yè)新的增長領(lǐng)域，正受到業(yè)內(nèi)人士的廣泛關(guān)注。2021年9月，全家與母公司伊藤忠商事株式會(huì)社一起成立了運(yùn)營公司Gate One，目標(biāo)是為門店安裝配備AI攝像頭的大型數(shù)字大屏“FamilyMartVision”。

全家在門店收銀臺(tái)周圍安裝數(shù)字大屏，發(fā)布各種視頻內(nèi)容，如產(chǎn)品和服務(wù)廣告等。圖源：全家官網(wǎng)

全家社長細(xì)見研介宣稱：“我們的目標(biāo)是成為日本零售廣告和媒體領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，并在2023年底把引入數(shù)字標(biāo)牌的商店數(shù)量擴(kuò)大到約10000家。”該系統(tǒng)已在大約4600家商店安裝（截至2023年6月），在已經(jīng)引入標(biāo)牌的商店中，廣告產(chǎn)品的購買量平均增加了約20%，最高可達(dá)約70%，盈利效果顯著。

7-11同樣也實(shí)施了這一營銷戰(zhàn)略。公司利用遍布全國的店鋪網(wǎng)絡(luò)和自己開發(fā)的智能手機(jī)應(yīng)用程序作為媒體，開展廣告和營銷業(yè)務(wù)，并設(shè)定了到2025財(cái)政年度將其媒體收入（包括在7-11應(yīng)用程序上投放廣告以及使用購買數(shù)據(jù)向外部媒體分發(fā)廣告的收入）增加到超過30億日元的目標(biāo)。公司的首要任務(wù)是在7-11 App上發(fā)布廣告，并于2022年9月成立了專門的部門——零售媒體推廣部（現(xiàn)為市場部），該部門已開始全面運(yùn)作。

便利店行業(yè)擁有覆蓋全國的門店網(wǎng)絡(luò)，是很多人日常光顧的業(yè)態(tài)，在零售媒體方面具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。各公司能否在這一領(lǐng)域的零售業(yè)中占據(jù)一席之地，值得持續(xù)關(guān)注。

三、全新的地區(qū)響應(yīng)戰(zhàn)略

關(guān)于新冠疫情后便利店行業(yè)的動(dòng)向，各公司已開始更有戰(zhàn)略性地深入挖掘消費(fèi)者的日常需求，并將地區(qū)響應(yīng)作為下一個(gè)銷售增長的關(guān)鍵。

7-11社長永松文彥明確表示，公司的政策是在零售業(yè)的“去一元化”（即打破單一業(yè)態(tài)）的旗幟下，根據(jù)不同地點(diǎn)和地區(qū)的需求改變商店的種類。作為這一政策的一部分，7-11于2023年宣布開設(shè)“SIP商店”，這是一種將便利店與Seven & i Holdings集團(tuán)在超市業(yè)務(wù)中積累的知識(shí)和網(wǎng)絡(luò)銷售相結(jié)合的新形式。

“SIP商店”的銷售面積為100—150坪，經(jīng)營品種擴(kuò)大到約5000—6000種，并經(jīng)營伊藤洋華堂自有品牌旗下的生鮮冷凍食品。7-11計(jì)劃在2024年2月前在不同地點(diǎn)開設(shè)幾家商店，對(duì)新形式進(jìn)行測試，并計(jì)劃首先在東京千葉縣開設(shè)一家測試店。隨著其產(chǎn)品范圍擴(kuò)大到新鮮食品，預(yù)計(jì)該商店將與食品超市競爭，如果該業(yè)態(tài)成為成熟的多店業(yè)態(tài)，很可能會(huì)在食品零售業(yè)的競爭中引起轟動(dòng)。

全家在持續(xù)優(yōu)化其區(qū)域戰(zhàn)略方面取得了進(jìn)一步的發(fā)展。自2023年3月起，全家開始采用更加系統(tǒng)化和精細(xì)化的方法，將各地區(qū)的現(xiàn)狀可視化為一個(gè)矩陣，并與地域采購部和總部密切合作，以實(shí)施更符合當(dāng)?shù)厍闆r的價(jià)格應(yīng)對(duì)措施和產(chǎn)品種類。

這一舉措旨在更好地滿足各個(gè)地區(qū)消費(fèi)者的需求，加強(qiáng)與地方社區(qū)的連接，提升全家在當(dāng)?shù)乇憷晔袌龅母偁幜ΑＭㄟ^將區(qū)域現(xiàn)狀可視化為矩陣，全家便利店能夠更準(zhǔn)確地了解各個(gè)地區(qū)的市場特點(diǎn)、消費(fèi)習(xí)慣和需求。這使得他們能夠有針對(duì)性地制定價(jià)格調(diào)整和產(chǎn)品優(yōu)化的策略，確保所提供的商品和服務(wù)更好地符合當(dāng)?shù)仡櫩偷钠谕?/p>

羅森店內(nèi)的“Machikado廚房”每日提供新鮮的便當(dāng)。圖源：羅森官網(wǎng)

自2023年起，羅森開始實(shí)施“地區(qū)公司制度”，將整個(gè)日本劃分為8個(gè)版塊。這一舉措的目標(biāo)是更好地滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的需求，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的聯(lián)系，以及進(jìn)一步提升羅森在各個(gè)地區(qū)的競爭力。在這個(gè)新的地區(qū)公司制度下，每個(gè)地區(qū)被授予了更大的自主權(quán)和職能，包括銷售、產(chǎn)品和店鋪開發(fā)。

此外，每個(gè)地區(qū)還建立了與當(dāng)?shù)鼐o密相關(guān)的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理系統(tǒng)，以確保運(yùn)營的高效性和適應(yīng)性。這有助于加強(qiáng)羅森與各地社區(qū)的聯(lián)系，更好地理解當(dāng)?shù)氐奈幕⒘?xí)慣和消費(fèi)趨勢。例如，在羅森店內(nèi)烹制食物的“Machikado Kitchen”中，他們使用了六種不同品牌的大米，以迎合當(dāng)?shù)厝说目谖镀谩＿@種精細(xì)的調(diào)整體現(xiàn)了羅森對(duì)于地區(qū)差異的重視和關(guān)注，旨在提供更符合當(dāng)?shù)仡櫩涂谖兜漠a(chǎn)品。

四、總結(jié)

從這些動(dòng)向可以看出，通過利用其門店網(wǎng)絡(luò)的新業(yè)務(wù)以及新產(chǎn)品陣容和提案來深化商業(yè)領(lǐng)域的各種需求的便利店行業(yè)，已經(jīng)從新冠疫情中恢復(fù)過來，在邁向下一次增長。

瑞銀證券分析師守屋希美（守屋のぞみ氏）女士指出，便利店行業(yè)要想在國內(nèi)人口下降的情況下實(shí)現(xiàn)中長期增長，“擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)范圍是商店網(wǎng)絡(luò)生存的必要條件”。其發(fā)展方向是將產(chǎn)品范圍拓展到超市、餐廳領(lǐng)域，并積極響應(yīng)外賣業(yè)務(wù)，捕捉消費(fèi)者的一切日常需求。如果便利店能通過新業(yè)務(wù)增加新的收入來源，未來更加積極地投資將成為可能。