來源/零售顧事

撰文/顧國建

最近與一些投行交流關(guān)于便利店還有沒有投資價值的話題，談的較深，甚至有些具體，看來這些投行還真的想在便利店行業(yè)投資呢。

今年以來實體零售在經(jīng)歷了短暫的復(fù)蘇后，又進入了非常艱難的時期。這幾年迅猛發(fā)展的便利店也或多或少進入了大發(fā)展后的瓶頸期。

自媒體上關(guān)于便利店生意越來越難做的報道也在增加。自2021年羅森收購兼并天虹旗下便利店微喔和成都喔喔之后，幾乎聽不到兼并的報道，資本加持便利店的消息也幾乎絕跡。

作為消費者即時便利消費的主要組成業(yè)態(tài)而言，便利店還有許多發(fā)展空間，遠沒有到業(yè)態(tài)整體被淘汰的階段，還處于上升階段。但基金投資人加持便利店企業(yè)需要比以前更謹慎的態(tài)度，務(wù)必注意以下幾點：

1，該企業(yè)是否擁有一個強有力的實際操盤者，縱觀日本便利店高速增長期，現(xiàn)在活下來的三巨頭7-11，全家，羅森，在當時同時期有像鈴木，上田，新浪這樣一言九鼎，方向感明確的領(lǐng)頭人。

便利店行業(yè)觸及供應(yīng)鏈的整合，系統(tǒng)的研發(fā)，日常制度設(shè)計，采購、運營管理等不少于10多個以上的專業(yè)部門，專業(yè)性強，專業(yè)知識跨度大，容易產(chǎn)生扯皮。所以企業(yè)領(lǐng)頭人的個人魅力，行業(yè)影響力，明確的方向感對便利店發(fā)展至關(guān)重要。

上述三個企業(yè)幸運地都遇到了這樣的領(lǐng)導(dǎo)才在經(jīng)濟衰退期的日本創(chuàng)造了高速發(fā)展的奇跡。自三位領(lǐng)頭人離開一線之后，我們都深有感觸到三巨頭發(fā)展的瓶頸。

回過頭來看國內(nèi)，這些年高速發(fā)展的美宜佳，羅森等，以及在被品牌授權(quán)糾紛困擾前的全家，無不都擁有一個這樣的企業(yè)經(jīng)營者。

所以對便利店的投資其實也是對投資領(lǐng)軍型經(jīng)營者的最為基本的投入！

資本的投資投的關(guān)鍵是人！企業(yè)的領(lǐng)軍人！

2，近期關(guān)于零食店對便利店的沖擊報道也很多，那么便利店為何不能反沖擊零食店呢？為什么便利店會留給零食店這么大的沖擊機會呢？

從商業(yè)模式上看兩者的差別還是很大的：

這種差異明眼人一看就清楚了。

目前國內(nèi)便利店墨守成規(guī)的較多，自嗨性氣氛濃郁。前些年我們都在學日本便利店，雖說目前學日本便利店的聲音已經(jīng)式微。但繼續(xù)經(jīng)營變化不大的鮮食和維持高毛利率的傳統(tǒng)日式便利店的思維還在作怪。

日系便利店受總部束縛較多，這些年一直處于被學習狀態(tài)，固步自封，鮮有突破。

不要忘了當初7-11和羅森最早品牌都誕生于美國，發(fā)展在日本，由于當時美國總部沒有過多的干預(yù)，并遇到了當?shù)貎?yōu)秀的經(jīng)營者，才變種出日式便利店。

但這種日式便利店到了我國，在國內(nèi)發(fā)展也是完全不同，7-11廣東直接受香港管理，與北京的7-11發(fā)展是完全兩種不同的狀態(tài)。全家由頂新控股在糾紛前也真正做到因地制宜地發(fā)展。

羅森過去幾年在國內(nèi)各地采取大區(qū)域特許加盟的模式，這種大發(fā)展從本質(zhì)上說是對墨守日本這一套陳規(guī)采取大膽突破創(chuàng)新的大發(fā)展。

中國便利店市場競爭是與日本競爭環(huán)境不同的，死抱鮮食（隨著這幾年的發(fā)展，企業(yè)之間的差異化已經(jīng)越來越小），過于追求高毛利率（面對網(wǎng)絡(luò)，零食店的沖擊，在目前經(jīng)濟形勢下價格已是便利店最大軟肋）。

能否實現(xiàn)大膽突破？

在品類上，在價格上，目前還看不到便利店企業(yè)內(nèi)有這樣突破的原動力，突破的原動力來自于企業(yè)的領(lǐng)軍人，企業(yè)有否敢于突破的領(lǐng)軍人就是可否投資的關(guān)鍵！

3，平衡做的好的企業(yè)才能活的下去。以全家總部集權(quán)的模式為例，這種模式極大提高了管理效率，降低了研發(fā)和采購成本，在各地的拓展中采取面對各地不同市場機動性對策。

而以7-11、羅森為代表的日式便利店企業(yè)采取了放權(quán)模式，提升了各地的裁量權(quán)（公司內(nèi)部各個層級決策權(quán)限），提升了機動性，但同時機構(gòu)臃腫，冗員過多，難以形成合力。

兩種不同的模式都存在的問題是，在目前的經(jīng)濟大環(huán)境和眼前業(yè)績壓力中愈加凸顯。總部集權(quán)需要增加機動性，分權(quán)管理在解決靈活性的同時也要解決好總部管理的統(tǒng)一性和制衡性。

能夠平衡好的企業(yè)才有未來。

4，能否與供應(yīng)商建立互惠的關(guān)系。靠壓榨供應(yīng)商走食利性的通道收費模式已經(jīng)走不下去了，看看目前大賣場的現(xiàn)狀還不清楚嗎。

目前對供應(yīng)商而言，便利店的供貨壓力已在顯現(xiàn)，有些便利店雖說規(guī)模不小，但已在供應(yīng)商心目中成為雞肋。這是非常危險的信號。

主要表現(xiàn)在：

進場的條碼費貴（一般為2萬/品）；

各種促銷打折和券的派送費用都有供應(yīng)商承擔（硬性攤派）；

新品好品進入難（一般為4萬/品）；

付款帳期長；

外資日系便利店比內(nèi)資便利店收費要高。

便利店正在成為繼大賣場之后又一個通道收費高企的業(yè)態(tài)，這是一個事實，不管你們承認還是不承認。

有人不同意這個觀點，我實在想發(fā)起一場討論，中國的大賣場走到今天不得不承認行業(yè)內(nèi)缺乏正常的討論是重要的原因之一。

為行業(yè)的進步健康發(fā)展多一點不同觀點，多一點討論難道不好嗎？所以自由民主平等的思想在中國成為普遍的價值觀不是件容易的事。 

（關(guān)于我的零售商通道收費食利性商業(yè)模式的論述都收錄于此書） 

（2002年上海連鎖經(jīng)營研究所專門做過一個通道收費的研究報告） 

（這個報告已經(jīng)表達了對零售業(yè)通道收費的憂慮與反思）

人的孤獨，有時是沒有說話、討論、爭論和辯論的對象，這點我自己清楚至極。

我曾經(jīng)從2009開始揭示大賣場通道收費的食利性盈利模式對零售業(yè)的危害性，整整14年了，今天我的觀點應(yīng)該說已成為行業(yè)的共識了。

6，加盟模式是授許方和加盟方共同利益的兩方，以各種名目對加盟商克扣費用也時有可聞。加盟體系中加盟店的利益被克扣，雖然對授許方會產(chǎn)生短期利益，但一定走不遠。

加盟商的利益能得到合理的保證是加盟模式成功的關(guān)鍵

看家樂福有完全掛了的樣子了

1）沒有一個強有力的領(lǐng)軍人物；

2）墨守原先屢試不爽的向供應(yīng)商收取通道費的模式，使得企業(yè)、管理層和員工不愿意突破，形成至上而下的灰色利益鏈；

3）對各區(qū)域采購過度的放權(quán)，在總部集權(quán)和區(qū)域放權(quán)上幾上幾下，供應(yīng)鏈問題始終得不到解決，造成貪腐盛行，機構(gòu)臃腫、冗員過多，相互扯皮；

4）沒有處理好與供應(yīng)商的關(guān)系。

上述四點都在家樂福案例中體現(xiàn)了。

希望我們現(xiàn)在的便利店不要出現(xiàn)家樂福那樣的垮塌，也希望投資便利店的投資人也從蘇寧收購家樂福的案例中吸取教訓。