來源/億邦動力

作者/賈昆

最近聽說不少商家又開始做淘寶了。準確說不只淘寶，天貓新增品牌數量也比去年同期多出了75%。

聽著挺新鮮吧？都2023年了，還有商家做淘寶天貓？不應該都去做抖音快手拼多多了嗎？

沒錯，淘寶天貓還在擴大招商。

我問這些商家說，為什么？

他們說，在淘寶天貓做生意最近能感受幾個明顯變化：

1、給到商家的資源更多了。

2、入駐門檻降低了，商家運營起來也沒以前那么復雜了。

3、如果不貪大，小商家每年做百十來萬，還是有穩定收益的。

我不太確信，不是說淘寶天貓已經流量見頂了嗎？不是說頭部商家把流量都瓜分完了沒有小商家的戲份了嗎？不是說今年618生意不太好嗎？

我去找淘寶的朋友問了問，特別是負責中小商家業務的人，他們手舞足蹈給我講了很多特色商家成長的故事。有個北京拆二代，靠做虛擬文字賺得盆滿缽滿；有個技術工程師開了間淘寶店，用AI讓臨盆新生兒做視頻、開口說話；還有店鋪，專門做幾百塊蘋果手機殼，果粉蜂擁而至……

我又問了問天貓的朋友，馬老師不是說“回歸淘寶”了嗎？天貓怎么還有這么多商家入駐？

他們說，天貓還有很多新銳商家有待被挖潛。像一些做個人內容IP的，接下來想做自有品牌，還是得在天貓開店；有些是來自產業帶的廠商，想擺脫同質化的內卷，必須借助電商實現品牌化逆襲；有的是仍然致力于在細分市場垂直場景找機會的新消費品牌……這些品牌都有可能構筑淘寶天貓粗壯的腰部。

等等，新消費品牌？新消費品牌不都沉底了嗎？

這些“全命以赴”的新銳品牌還在不斷尋覓增長空間，到底是誰給了他們勇氣？

思索了一番之后，我得出了結論：肯定不是梁靜茹。

是生意增長的公式變了！

無論平臺，還是商家，面對今天的環境，他們都在“擁抱變化”。

而變化的開端，要從投資說起——

01

投資轉變

我曾經問過一位專門做消費的投資人，什么品牌你不會投？答案是：“沒有復購，堅決不投。”

投資人不會再浪費彈藥，核心原因是過去幾年新消費品牌慣用的拿投資人的錢去平臺買廣告，以獲得短期高增長的神話破滅了。

沒錯，短視頻、直播“種草”平臺或者電商平臺的“種草業務”，可以實現對品牌甚至單品的冷啟動，但這種收益模式欠穩定。脈沖式的走高，脈沖式的俯沖，用戶只認主播，不認品牌，致使新消費品牌多數隨波逐流。反觀投資人，前期投入悉數流入平臺營收，回報遙遙無期。如此一次還行，多了也就不會“上當”了。

所以，有一個階段大家喊“全域種草，私域收割”，大概講的就是這個道理。品牌企業都在把平臺的流量往自己的私域轉化，為的是有一個可以長期復購的場域。

但這種做法與平臺的商業模式天然存在重大沖突，也就是我要講的第二個轉變——獲客。

02

獲客轉變

我們都知道，電商平臺的收益由兩部分組成：一部分是交易抽傭，一部分是廣告費。所謂“廣告費”，就是商家要在平臺采購的流量費用，比如購買APP開屏廣告、關鍵詞搜索排名、短視頻投流、雙11海景房……

商家與平臺的博弈點在于，商家希望一次性營銷投入，從平臺找到所有用戶，并終生圈養在自己的私域之中反復觸達；而平臺則希望商家反復采購公域流量，從而獲得穩定的廣告收益。

市場上極少有像東方甄選這樣警覺，在被平臺封禁之后，仍能在獨立APP上獲得不錯的直播收益。多數商家與平臺仍處于斗智斗勇中。

這種博弈本沒有對錯。每個企業都有成本最小化、有利益最大化的追求。只是在過去，無論是平臺還是品牌，都是資本驅動的，當環境優渥、資金源源不斷涌入，大家順水行舟。而今天資本收緊后，大家都被迫轉向自身甚至對方要利潤，這個矛盾則被無限激化。

對于商家而言，尋求更新的流量大盤和更低的成本洼地，是他們的可選項。但留給平臺選擇的余地并不多。

沒有任何一個平臺希望商家找到比自己更合適的市場。他們必須全力以赴留住商家，甚至喚回那些已經奔赴其他平臺的商家。

這就是今天淘寶天貓的希冀。而接下來第三個轉變就要出場了。

03

平臺轉變

我們過去認為，平臺競爭的核心是看商業模式。

但今天，所有平臺的模式越長越像——你說淘寶有電商吧？抖音快手也干了。你說抖音有短視頻吧？微信視頻號也有。你說美團有外賣、有到店業務吧？抖音也有。你說京東送貨快吧？美團閃購1小時達了。你說拼多多價格便宜吧？今天所有大廠都百億補貼了……

所以，商業模式的競爭已經走到了尾聲，平臺競爭的本質開始走向商家心智的戰爭。

今天的商家不會只在一個平臺做生意，行業把這件事包裝成了一個新詞：叫“全域”。但不論哪個“域”，商家最迫切需要的是什么？流量？訂單？資金？

我認為是，也不是。

商家今天最迫切的是要找到哪個平臺擁有濃度更高的用戶價值。

什么是用戶價值的濃度？過去商家在線下選址要看“金角銀邊”，主要看客流。今天既要看客流，可能還要看是什么類型的客人。他們是偏好柴米油鹽的普通人？還是左手LV右手愛馬仕的有錢人？但這些可能都不是最重要的，用戶價值的核心是在于他是否對你產生依賴，有足夠的復購。就像投資人公式講的，復購是投資標尺——只要客人能留得住，商家就有十足的把握再追加投入。

如此，商家和平臺之間的反向博弈則變成了正向循環。

而解開這個扣的關鍵，就是從原來衡量平臺價值的公式“GMV*傭金率+廣告”，轉為“DAU（日活）*Retention（留存）*LTV（用戶生命周期）”的新公式。

這個新公式的背后，實質上是從資本變現向客戶增長的一次大切換，更是從價值消耗向價值創造的轉換。

04

回歸生態

什么是價值消耗？什么是價值創造？

舉個簡單的例子，你天天在朋友圈發小廣告，久而久之，你的人設就會發生崩塌，你的熟人關系就消弭，大家可能會默默拉黑你，而你卻不自知。所有的廣告也就變成了失效的自嗨。這就是消耗，消耗你的人脈，消耗你的資源。

而價值創造是什么？你的朋友可能正在抑郁，你及時的寬慰安撫幫他提供情緒價值；你的老板可能欠了一屁股債，你“啪”甩了一張支票在他面前；你發現線上流量成本越來越高，突然有個平臺跟你說，我這有全網價格最低的獲客方式……

又比如，我過去幾天在杭州，不只一位阿里巴巴的朋友跟我解釋，馬老師前陣子拋出的“回歸淘寶”到底是什么。其實，馬云所講的并非字面意義上的具象“淘寶”，其本意更準確的說法是“生態繁榮”。

我聽完之后深以為然。首先，沒有任何一個理性的平臺經營決策者會偏激到非此即彼，比如只做淘寶或者只做天貓；其次，馬老師的確一語道破了平臺更為本質的問題，既生態。

什么是好的生態，有山有水，有牛有羊，山水滋潤著牛羊，牛羊耕耘著山水，物種多樣，生生不息。

盡管我們都知道不能竭澤而漁，但顯然，在某個階段，平臺，特別是上市之后的平臺，難免被各種財務指標捆綁，被二級市場投資人用傳統眼光來衡量。這也迫使平臺必須在廣告和傭金這兩項收益上做出更大的努力。而這個攫取的過程就是對生態的價值消耗。山水肥沃，而牛羊瘦弱。

但如果轉換思維，當把消費者和商家的利益放在首位，把平臺收益放在其次，這個商業生態則有可能被再度激活。

這也是為什么淘寶的DAU/MAU近期已實現連續4個月的增長（出自高盛報告）。如果商家細心，你還會看到淘寶天貓一系列扶持政策：例如，向所有商家開放“會員運營”功能權限；面向中小商家推出“造星計劃”；面向腰部潛力商家成立 KA 服務部，并推出“千星計劃”；面向新商開啟“藍星計劃”。好似一切都回來了。

《Navigating China Internet: Top 400 app tracker: Continued engagementre-acceleration; Games returned to positive growth》

圖源高盛

阿里巴巴最新財報數據

看上去是一些輕描淡寫的扶持方案，但背后可能是平臺壯士斷腕的決心。

要知道，淘寶天貓作為阿里巴巴集團的主體業務，想要從過去的運行邏輯強行轉彎，所要對抗的不只是營收結構的變化，還有思維慣性、內部復雜利益等多重束縛與阻力。

比如，松綁商家私域會員價格與大促價格的綁定這一動作，就能明顯感受到淘寶是在違背原有的商業模式。這意味著淘寶要面對的是放棄習以為常的從大促集中獲益，轉向幫助商家做好日常會員經營。

試想，如果商家顧及雙11價格，就不敢在平時輕易給會員打折。在雙11大流量大訂單和日常小打小鬧之間取舍，他們只能被迫放棄前者。但現在的情況變了。大促對于部分商家而言，也未必能分到多少流量，還不如平時對會員好點。松綁之后，商家可以在私域更好的發福利，更好的培育用戶在私域成交的習慣。

表面看上去，這很大程度上影響了平臺的收入（公域投放收益）。不過試想一下，當消費者從商家處得到了實惠，就會與商家的聯系更緊密；當他成為了會員，就會不斷來商家店鋪消費；商家活得好了，發現能從平臺挖掘更多有潛力的會員，就會開始注意在平臺的經營與投入。那么，新平臺公式的正向循環就開始建立了。

更何況，消費者要去商家店里，還是會通過淘寶APP去搜索，去收藏，這樣APP的DAU也就拉高了。而當這個用戶在逛的過程中，又發現了很多其他好的產品，則增加了平臺的整體GMV。

因此，平臺想要恢復活力，首先要讓消費者爽，其次要讓商家爽，大家好就是真的好。

而用戶價值做到頂層就是做會員。就像我有一位同事是山姆的會員，每個月逛兩次，每次至少帶著四位數的消費單據，堂而皇之走出山姆會員店。

你說消費疲軟了，可總有人買買買。

而在這個過程中，我們還看到了平臺自治過程中的調節能力和分潤精神。

傳統經濟學鼻祖亞當·斯密在其傳世經典《國富論》中這樣描述：“當個人在追求私利時，市場看不見的手會致使最佳經濟結果出現。”

當我們都在擔憂平臺與商家之間的利益沖突會不斷深化的同時，我們也正在見證一場平臺依靠外部競爭、依靠內生力量，自我修復的歷程。

我們過去都在戲謔，稱雙11是極具“平臺計劃經濟”式的增長模型。而今天，我們則看到，平臺轉向了降低商家運營成本，提高平臺經營質量，做大商家用戶資產。

而逐漸的放開公域和私域之間這道閘門，也頗有“退耕還林”的意味。

我在去年一篇文章里提到過，靠資本和運營驅動的電商正在被新技術、新產品、新設計、供應鏈效率、品牌塑造等更多元的價值鏈條、更完整的商業要素所融合。

因此，無論是否Web3.0能夠實現去中心化的商業奪權，互聯網價值鏈條中的每一個參與者都應該有合理的回報。特別是在平臺流量紅利消失殆盡、商家運營能力差異被逐步抹平之后，就尤其需要認清在不穩固的關系鏈中，如何通過重新分配利潤空間，讓商家對平臺保持忠誠。

在這個價值鏈重新分配的過程中，商家創造商品，滿足消費者需求；平臺提供人、財、物流通的便捷性，延展了價值。他們在價值鏈上扮演的角色均不可或缺，理應都有光明的未來。

就像我們都知道一瓶可樂只買2塊5，但很少有人知道，可樂的加價率在6倍；更鮮有人知，可樂總部把賺到的六成利潤分給瓶裝廠，也就是分布在全球各地的本地化合作伙伴，讓他們更能賺到錢。這是可樂為什么能在全球化浪潮中做成一家市值千億美金、并把產業鏈上下游牢牢團結在一起的根本原因。

一家企業的偉大自然有他的道理。更何況是一家想穿越多個周期、活102年的公司。

05

商業范本

前兩天見了快手的朋友，她說快手的藍領招聘業務現在做得非常棒。我問她棒在哪里？

她說，相比于傳統招聘網站和中介機構，快手上的藍領用戶對用人單位來說，全是增量。也就是說，過去企業把招聘網站上適配的求職者都薅干凈了。而當一家擁有新人群資產的平臺出現的時候，所有企業都會眼前一亮，蜂擁而至。

回到電商，抖音、快手、拼多多，對淘寶天貓最大的威脅或許就在于此。

因此有人會說，放在今天的環境下，看似作為存量的淘寶天貓還值不值得研究？

我認為值，而且超值。

首先，淘寶天貓依然是電商的基本盤。商家要意識到，它面臨的挑戰不是觸底，而是觸頂。

這也意味著市場情緒不要過度悲觀，且對其他平臺預期也不宜過度樂觀。因為任何增長都是有極限的，各大平臺觸頂是遲早的事。也因此，在增量市場向存量市場轉換的過程中，我們通常總愛高估在一到兩年內能快速做到的，而低估未來五到十年持續做到的。

作為最早摸到市場天花板的淘寶天貓，就好像率先抵達折返點的游泳選手，接下來的奮身一躍，決定了在下一個500米中能否繼續保持領先。與此同時，對于那些其他泳道奮力追趕的選手而言，領先者永遠是最好的激勵和范本。

因此，我在觀察，一個擁有危機意識的大廠、一個曾經抵達浪潮之巔的銀河戰艦，在這次變革中，能讓人學到些什么——

我在想，作為一個萬億級體量的電商平臺，如何在環境變化中，實現自我進化、重煥活性？例如，如何重拾遠離淘寶的商家信任和增長預期？又該如何引起那些非淘寶天貓原住商家和消費者注意和興趣？

從高速狂奔到平穩發展，20年后，如何確保組織中每個業務單元在理性驅使下利益最大化的同時，也會產生集體收益的最大化？例如，淘寶是否會結束多年來為天貓輸送流量的角色？在告別了流量貨幣化的變現方式之后，淘寶自身依靠怎樣的方式讓價值逐漸攀升？而天貓作為品牌聚合載體，如何反向為中小商家實現品牌化，提供穩定持續的上升通道？

以用戶價值為競爭核心的階段，超級APP是否要重新審視自身戰略定位，還是繼續你中有我，我中有你？例如，淘寶重在交易，微信重在社交，抖音重在內容，能否在市場飽和以及模式趨同的環境下，逐漸模糊消費者的感知，并建立全新的心智。畢竟，在進入社交、內容、泛娛樂為主移動互聯網之后，淘寶從來就不是第一入口。既然做不到用戶的起點，那是否要把用戶的終點（宇宙的終點是交易）做到壁壘足夠深？又或者吃喝玩樂既要又要還要？

然而，這些問題并非只需淘寶天貓獨自思考與承擔。用刀郎的話說：這是人類共同的問題。

今年，我們不約而同的看到各大平臺不斷向商家示好，無論是門檻放低，還是發放福利。顯然，當市場環境變得更加嚴峻的時候，大平臺在海浪上有更加強烈的顛簸感。他們看似很能承重，但也許正如馬云所說，即便是諾基亞和柯達，一個企業從行業標桿到死亡，半年到一年就足夠了。

而在互聯網行業，這個速度可能會更快。