來(lái)源/浪潮新消費(fèi)

作者/房家毅

無(wú)論是中短期的模式躍遷還是長(zhǎng)期的利他式價(jià)值創(chuàng)造，最終目的都是如何順利地穿越周期。

折扣店，百元店，SPA 業(yè)態(tài)和二手作為抗周期的典型商業(yè)模式，對(duì)于目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境也有著很強(qiáng)的參考意義。

從經(jīng)濟(jì)形態(tài)上來(lái)看，中國(guó)雖然還沒(méi)有真正跨過(guò)工業(yè)化的成熟階段，但城鄉(xiāng)多元結(jié)構(gòu)的存在讓城市過(guò)早地和國(guó)際一線都市的形態(tài)靠攏。

隨著每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中城市為了追求經(jīng)濟(jì)軟著陸而朝對(duì)下沉地區(qū)實(shí)行危機(jī)轉(zhuǎn)嫁，使得中國(guó)下沉市場(chǎng)目前依然處于和城市發(fā)展相差幾十年的形態(tài)。所以這也是時(shí)間機(jī)器理論在這個(gè)大環(huán)境中能起作用的原因。

從【人】的形態(tài)來(lái)看，中國(guó)下沉市場(chǎng)的消費(fèi)群體和日本進(jìn)入消費(fèi)降級(jí)趨勢(shì)中的群體在眾多特征上有一致性，比如可支配收入低，關(guān)注性價(jià)比。

但也有些許不同，比如日本是由奢轉(zhuǎn)簡(jiǎn)，中國(guó)是從無(wú)到有，所以一味地把日本消費(fèi)降級(jí)業(yè)態(tài)的終極形態(tài)照搬到中國(guó)是不適用的，很多創(chuàng)業(yè)者都犯了這樣的錯(cuò)誤。

正確的邏輯應(yīng)該是用日本打消費(fèi)降級(jí)的業(yè)態(tài)切入中國(guó)的下沉市場(chǎng)再做消費(fèi)升級(jí)的改造，并且重點(diǎn)關(guān)注這些企業(yè)的0到1的崛起，列舉上述業(yè)態(tài) 1 到 10 甚至是10 到 100 的可能發(fā)展形式，并演繹到中國(guó)為中國(guó)企業(yè)所用。

這里我選取了兩個(gè)在上述領(lǐng)域做的非常成功的企業(yè)，來(lái)看他們是如何在人貨場(chǎng)的變遷中乘風(fēng)破浪的。

此前我一直站在投資人的視角以自上而下的方式來(lái)拆解行業(yè)。現(xiàn)在我會(huì)把自己當(dāng)做是一名創(chuàng)業(yè)者帶著各位穿越回當(dāng)時(shí)的時(shí)間線里，用自下而上的視角來(lái)理解一家企業(yè)的方方面面。

說(shuō)到打消費(fèi)降級(jí)，堂吉訶德無(wú)疑是最有代表性的企業(yè)之一。

1974 年，日本陷入布雷頓森林體系被打破后的第一次世界型經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也意味著日本濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)代的終結(jié)。

當(dāng)時(shí)作為剛從日本私立雙雄之一慶應(yīng)義塾大學(xué)畢業(yè)的高材生，堂吉訶德的創(chuàng)始人安田隆夫，抓住時(shí)代高速發(fā)展的紅利加入房地產(chǎn)行業(yè)，卻不料入職10 個(gè)月后公司倒閉。

為了糊口，曾一度整天混跡于街頭棋牌室，以【浪人】 自居。但心有不甘，因?yàn)椴幌嘈琶\(yùn)，安田隆夫拿出了壓箱底的 800 萬(wàn)日元開(kāi)始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯，卻在行業(yè)選擇時(shí)陷入了迷茫。

餐飲行業(yè)啟動(dòng)成本低但自身并沒(méi)有料理相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技能，服裝行業(yè)雖然相對(duì)穩(wěn)定但自己沒(méi)有時(shí)尚嗅覺(jué)也不適合，想來(lái)想去好像也只有賣(mài)雜貨適合自己。

因?yàn)榻?jīng)濟(jì)低迷，大量公司倒閉，當(dāng)時(shí)零售市場(chǎng)上突然出現(xiàn)了一種折扣店業(yè)態(tài)來(lái)處理倒閉公司和工廠的尾貨庫(kù)存。

因?yàn)榭紤]到消費(fèi)降級(jí)是不可避免的趨勢(shì)，但市場(chǎng)上只有百貨，GMS 等零售業(yè)態(tài)，很難滿足人們對(duì)于極致低價(jià)/性價(jià)比商品的需求，所以安田隆夫決定將 800 萬(wàn)投入到開(kāi)折扣店里。

但起初安田隆夫是以二手店的形式在做，因?yàn)樯唐繁阋饲屹|(zhì)量上乘，比較符合當(dāng)時(shí)收入縮水但審美還在升級(jí)的大眾群體。但因?yàn)橘u(mài)二手商品需要向派出所提交眾多證明且流水也被監(jiān)督，于是放棄并向尾貨折扣店轉(zhuǎn)型。

第一家店開(kāi)在東京杉并區(qū)，臨街而開(kāi)僅有20余平米，起名叫【泥棒市場(chǎng)】（下稱(chēng)【小偷市場(chǎng)】），之所以起這個(gè)名字不是因?yàn)榈陜?nèi)的商品都是偷來(lái)的，而是想讓用戶體會(huì)到商品真的意外地便宜。

圖：堂吉訶德早期門(mén)店之【小偷市場(chǎng)】

0 到 1：利用營(yíng)銷(xiāo)的極致差異化策略破局

【小偷市場(chǎng)】的 0 到 1 破局階段其實(shí)非常艱辛。一方面是因?yàn)榘蔡锫》驔](méi)有任何開(kāi)店經(jīng)驗(yàn)，另一方面是因?yàn)楫?dāng)時(shí)是大榮，伊藤洋華堂等零售企業(yè)的全盛時(shí)期，小企業(yè)難以正面向其發(fā)起挑戰(zhàn)。

所以只能依靠極致的差異化戰(zhàn)略。因?yàn)榍捌谏嫌喂⿷?yīng)鏈很難建立優(yōu)勢(shì)，于是差異化的切入點(diǎn)放在了門(mén)店的營(yíng)銷(xiāo)策略上。

當(dāng)時(shí)安田隆夫打出了以下三個(gè)策略：

1. 壓縮陳列：和易尋，易拿，易買(mǎi)原則相悖，將采購(gòu)來(lái)的商品以無(wú)序的邏輯堆積擺放，創(chuàng)造一種尋寶的樂(lè)趣，同時(shí)在價(jià)格上突出“激安 ”（極度便宜），進(jìn)一步放大用戶的驚喜感，并轉(zhuǎn)化為實(shí)際消費(fèi)行動(dòng)。

2. 【POP】洪水：因?yàn)槲藏浬唐废鄬?duì)非標(biāo)，但實(shí)際上潛在利用價(jià)值較大，因此如何把其潛在價(jià)值最大化從而使?jié)撛诿畲蠡荜P(guān)鍵。

安田隆夫?qū)⑸唐返牧咙c(diǎn)和價(jià)格繪于每一個(gè)貨架前的海報(bào)上，證明商品【童叟無(wú)欺】的同時(shí)，用一些夸張的繪畫(huà)表現(xiàn)形式把亮點(diǎn)信息傳遞給消費(fèi)者。

3. 深夜運(yùn)營(yíng)：日本進(jìn)入經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)期后，上班族白領(lǐng)逐漸增多，城市生活 節(jié)奏越來(lái)越快，夜生活也開(kāi)始逐漸豐富，但相應(yīng)的服務(wù)業(yè)態(tài)并沒(méi)有跟上（1970 年代日本夜間消費(fèi)比例占 20%，1980 年代上升到 50%）。

安田隆夫敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一空白，于是把門(mén)店?duì)I業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)到深夜，且相比于白天購(gòu)物目的性強(qiáng)的主婦，夜間消費(fèi)者更注重娛樂(lè)消遣的消費(fèi)體驗(yàn)。

此外，安田隆夫還成立了一家做 2B 業(yè)務(wù)的公司——Leader，向上游的大型制造商采購(gòu)尾貨，相對(duì)也減輕了門(mén)店的庫(kù)存周轉(zhuǎn)和上新壓力。

之所以說(shuō)堂吉訶德0到1非常艱難，是因?yàn)樯鲜霾呗悦恳徊蕉际前蔡锫》蛎鎸?duì)業(yè)務(wù)難題時(shí)為了存活下來(lái)而選擇的無(wú)奈之策，比如壓縮陳列，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的擺貨方式很容易引導(dǎo)人們有目的性地尋找商品，并理性思考尾貨本身的公允市價(jià)。

這樣成交率和毛利都會(huì)不太理想，所以安田隆夫才選擇了無(wú)序堆放的陳列邏輯。

上述三點(diǎn)策略最終形成了協(xié)同閉環(huán)，奠定了未來(lái)40年堂吉訶德門(mén)店運(yùn)營(yíng)的基本思想。

1989 年 3 月，堂吉訶德一號(hào)店在東京府中開(kāi)業(yè)（名字由【小偷市場(chǎng)】正式更名為【堂吉訶德】，寓意為像堂吉訶德那樣即使面對(duì)十分強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也能一直堅(jiān)持為了夢(mèng)想不停戰(zhàn)斗）。

但不幸的是第一年銷(xiāo)售額遠(yuǎn)不及預(yù)期只有5億1000萬(wàn)日元，此后安田隆夫迅速調(diào)整策略并成功完成了公司 1 到 10 的轉(zhuǎn)型，過(guò)程同樣艱辛但打法依然非主流。

10到100：權(quán)利極限下放突破增長(zhǎng)魔咒，“CV+D+A ”模式成型

隨著 Leader 業(yè)務(wù)的逐漸穩(wěn)定（年銷(xiāo)售額突破 60 億日元），安田隆夫認(rèn)為時(shí)機(jī)已到，于是開(kāi)始做堂吉訶德的 1.0 大店模型。

和【小偷市場(chǎng)】的店型不同，大店的門(mén)店面積近500平米（受大店法限制），所以理論上年銷(xiāo)售額能輕松突破 15億日元（以50平米2億日元的【小偷市場(chǎng)】門(mén)店為原型）。

但因?yàn)檫@一改變跨度太大，雖然供應(yīng)鏈可以跟得上，可如何在 500 平米的大店里復(fù)制10個(gè)50平的【小偷市場(chǎng)】更多是運(yùn)營(yíng)和管理上的問(wèn)題。因?yàn)檎走\(yùn)營(yíng)策略沒(méi)有成為體系被執(zhí)行，第一家店第一年出現(xiàn)巨額虧損。

因此在 2.0 的第一階段，安田隆夫考慮的是如何提升運(yùn)營(yíng)和管理能力來(lái)打平盈虧。

但實(shí)際操作過(guò)程也并不順利，以壓縮陳列為例，無(wú)序堆放的邏輯本身是依靠理貨者本身對(duì)于商品和用戶需求的感知，并非是一套可以規(guī)范化的模型。

因此安田隆夫每次堆放完讓理貨員模仿，理貨員都很難堆出他的效果。一次不行兩次，兩次不行三次，且 500 平大店有著相當(dāng)多 SKU 數(shù)量的商品，最終安田隆夫決定放棄 1對(duì) 1 的言傳身教。

俗話說(shuō)授人以魚(yú)不如授人以漁，那不如把權(quán)限極度下放，讓每個(gè)理貨員都像當(dāng)年做【小偷市場(chǎng)】的他一樣，靠自己的努力去磨出一套屬于自己的無(wú)序堆放邏輯。

這一策略雖是無(wú)奈之舉，但效果卻十分出眾。

首先，權(quán)利下放的升級(jí)版是讓一線人員自己把控整個(gè)進(jìn)銷(xiāo)存的 PDCA 流程（Plan –Do - Check - Act），這會(huì)使得堂吉訶德的店再大 SKU 數(shù)量再多也可以化繁為簡(jiǎn)，因?yàn)閼?zhàn)斗單元被最小化了。

其次，安田隆夫?qū)肓烁涌焖俚臅x升制度——店員 Battle 制度：

1. 店員可以自由選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

2. 對(duì)手應(yīng)戰(zhàn)后雙方設(shè)定統(tǒng)一規(guī)則及目標(biāo)并設(shè)定統(tǒng)一完成時(shí)間；

3. 根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況和競(jìng)爭(zhēng)勝敗結(jié)果決定晉升；

4. 晉升制度由一年一次改為半年一次

期間堂吉訶德在商品策略上也做了相應(yīng)的調(diào)整。因?yàn)榇蟮觊_(kāi)業(yè) SKU 數(shù)量需要迅速填補(bǔ)，且擺放密度極高，所以在商品結(jié)構(gòu)上，安田隆夫選擇從外部采購(gòu)一些爆款品牌商品和自己和工廠合作的 OEM 商品來(lái)引流。

后期這部分商品占比通常在 60%左右，但價(jià)格為市場(chǎng)最低價(jià)的 9 折。另一部分商品依然為尾貨商品，占比在 40%左右但毛利在 70%以上。

也就是說(shuō)一方面做到客流最大化，一方面做到毛利最大化，最終實(shí)現(xiàn)整體盈利。事實(shí)證明，讓一線聽(tīng)得到炮火的人做決策的制度和商品策略的調(diào)整起到了很好的效果。

1993 年，隨著日本泡沫經(jīng)濟(jì)危機(jī)的破碎，整個(gè)社會(huì)進(jìn)入到了真正的消費(fèi)降級(jí)階段，作為向人們提供極致低價(jià)商品的主要渠道，堂吉訶德府中店的銷(xiāo)售額快速增長(zhǎng)并突破 20 億日元。

緊接著堂吉訶德的第二家店?yáng)|京杉并區(qū)開(kāi)業(yè)，1995年正式多店鋪擴(kuò)張開(kāi)啟，1996 年全店鋪銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突破 100 億日元。

擴(kuò)張速度也受到房地產(chǎn)價(jià)格大幅縮水的影響而加快，逆周期的商業(yè)模式讓堂吉訶德在這一時(shí)期低價(jià)收購(gòu)了大量大榮，伊藤洋華堂等 GMS 企業(yè)的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)資源，作為儲(chǔ)備，一部分用作自營(yíng)開(kāi)店，一部分用作外部租賃。

最終堂吉訶德確立了自己在 1 到 10 階段的競(jìng)爭(zhēng)壁壘：CV+D+A，即 convenience（核心地段大店的便捷性體驗(yàn)） + Discount（折扣店的價(jià)格） + Amusement（娛樂(lè)性），把購(gòu)物體驗(yàn)從 1+1=2 變?yōu)?1+1+1=∞。

從單店銷(xiāo)售規(guī)模來(lái)看，堂吉訶德相當(dāng)異類(lèi)甚至恐怖， 自從府中店達(dá)到了年 20 億日元的銷(xiāo)售額之后，幾乎每家店都以同樣的規(guī)模在擴(kuò)張復(fù)制。

而同期如日中天的優(yōu)衣庫(kù)和大創(chuàng)等同樣主打極致性價(jià)比的企業(yè)，單店最高也僅為堂吉訶德的 1/4。

2000 年，僅有 10 家店規(guī)模的堂吉訶德在東京證券交易所二部上市，2002 年門(mén)店數(shù)突破 50 家，銷(xiāo)售規(guī)模突破 1000 億日元，2004 年規(guī)模整體翻倍。

10 到 100：合縱連橫，成為零售界的 3G 資本

首先對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，0 到 1 往往是破局，而 1 到 10 是建立模式壁壘然后克服增長(zhǎng)瓶頸，10 到 100 則是合縱連橫，并防范行業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

所以第三階段的第一步便是通過(guò)既有供應(yīng)鏈能力，以自建/收購(gòu)的方式創(chuàng)造跨界業(yè)態(tài)，  來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)的橫向擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。

鑒于當(dāng)時(shí)日本線下零售業(yè)態(tài)的百花齊放，便利店，藥妝店等業(yè)態(tài)迅速崛起，堂吉訶德在保持原有競(jìng)爭(zhēng)能力的同時(shí)也在不斷吸取它們的優(yōu)勢(shì)。

比如以便利店的小業(yè)態(tài)+便捷性為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合堂吉訶德的商品力和運(yùn)營(yíng)力，它打造了一個(gè)叫 Picasso的業(yè)態(tài)。

這個(gè)融合業(yè)態(tài)的特點(diǎn)為：小商圈內(nèi)高人流核心區(qū)域開(kāi)店， 門(mén)店面積300-500 平米，品類(lèi)以剛需日常用品為主，SKU 數(shù)量 1-2萬(wàn)。

比如以購(gòu)物中心的業(yè)態(tài)多樣，一站式服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，融合堂吉訶德的 24 小時(shí)運(yùn)營(yíng)能力，它又打造了一個(gè)叫 Paw 的業(yè)態(tài)，這個(gè)融合業(yè)態(tài)的特點(diǎn)為：24 小時(shí)營(yíng)業(yè)，配有購(gòu)物，餐飲，服務(wù)等20余家商家，2000 平小型購(gòu)物中心。

除了做融合業(yè)態(tài)，堂吉訶德也不斷地通過(guò)收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。其中最典型的案例便是對(duì)于長(zhǎng)崎屋的收購(gòu)。

長(zhǎng)崎屋是日本的一家地方性的 GMS 企業(yè)。受城鎮(zhèn)化加速的影響，日本的中低線城市出現(xiàn)人口結(jié)構(gòu)的過(guò)度老齡化現(xiàn)象，直接影響了當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的發(fā)展。

當(dāng)然 GMS的衰落還有很多別的原因，比如便利店和藥妝店的崛起，其中最致命的還是經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

從下圖我們可以看到長(zhǎng)崎屋在 1990 起開(kāi)始出現(xiàn)虧損，此后虧損擴(kuò)大，營(yíng)業(yè)收入和凈利率快速下滑瀕臨破產(chǎn)，2000 年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后但持續(xù)低迷，直至 2007年被堂吉訶德收購(gòu)。

長(zhǎng)崎屋經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)推移

收購(gòu)后，堂吉訶德一方面幫助長(zhǎng)崎屋償清債務(wù)，另一方面對(duì)其進(jìn)行了大刀闊斧的改革并成立了新的融合業(yè)態(tài)——Mega Donki。

首先品類(lèi)上，堂吉訶德把傳統(tǒng) GMS主打的食飲生鮮，日百雜貨擴(kuò)張到全品類(lèi)，保持堂吉訶德一貫低價(jià)的風(fēng)格，把單店 SKU 數(shù)量擴(kuò)大到 6-10 萬(wàn)，基本可以覆蓋所有圍繞生活相關(guān)的消費(fèi)品，相應(yīng)地門(mén)店面積也擴(kuò)充到了 9000 平米以上。

其次，門(mén)店運(yùn)營(yíng)上，堂吉訶德把壓縮陳列，POP 洪水，深夜運(yùn)營(yíng)策略導(dǎo)入長(zhǎng)崎屋，大幅提升了門(mén)店的運(yùn)營(yíng)效率和消費(fèi)的沉浸式娛樂(lè)體驗(yàn)。

Mega Donki 內(nèi)部圖景

從下面的圖表可以看到，無(wú)論是原長(zhǎng)崎屋部分業(yè)務(wù)收購(gòu)后的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)還是新業(yè)態(tài)Mega Donki 的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)都十分良好。

原長(zhǎng)崎屋部分收購(gòu)后業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)圖和 Mega Donki 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)圖

除了做橫向的業(yè)態(tài)整合外，堂吉訶德也在進(jìn)一步加深自身在每條產(chǎn)業(yè)鏈垂直方向上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

比如其零售業(yè)務(wù)的商品能力，堂吉訶德站在進(jìn)一步優(yōu)化商品體驗(yàn)和毛利結(jié)構(gòu)的角度開(kāi)始做自有品牌商品，從模式上來(lái)講和一般的 OEM 沒(méi)有什么區(qū)別，但其自有品牌的商品矩陣體系卻很講究。

堂吉訶德自有品牌定位矩陣圖

以極致性價(jià)比為核心，堂吉訶德的自有品牌有三個(gè)不同定位，覆蓋食品，雜貨，家電，服裝等品類(lèi)，第一種被稱(chēng)為“情熱價(jià)格 Premium ”，即兼具價(jià)格，品質(zhì)和設(shè)計(jì)的商品。

比如圖中鞋底可以拆卸自由進(jìn)行身高調(diào)整的皮鞋，第二種被稱(chēng)為“情熱價(jià)格+PLUS ”，這類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格低于市場(chǎng)價(jià)格但品質(zhì)上乘，第三種被稱(chēng)為“情熱價(jià)格 ”，這類(lèi)產(chǎn)品的主要賣(mài)點(diǎn)在于價(jià)格足夠便宜，甚至可以給到消費(fèi)者驚喜。

此外，堂吉訶德還在其官網(wǎng)上設(shè)置了新商品創(chuàng)意投稿欄目，以期和消費(fèi)者共創(chuàng)自有品牌商品來(lái)實(shí)現(xiàn)和需求的精準(zhǔn)匹配。從財(cái)務(wù)上來(lái)看，堂吉訶德的自有品牌銷(xiāo)售額占總收入約 10%，但貢獻(xiàn)了 15%以上的毛利。

以上便是堂吉訶德 10 到 100 階段的商業(yè)模式，至此其商業(yè)模式的最終壁壘和形態(tài)也逐漸清晰。

如果我們認(rèn)真觀察堂吉訶德的前 2 個(gè)階段，我們發(fā)現(xiàn) 1.0 階段堂吉訶德是在做把商品變廢為寶的生意，到了 2.0 階段，堂吉訶德開(kāi)始在原來(lái)的基礎(chǔ)上做把商業(yè)地產(chǎn)變廢為寶的生意，到了最終階段，堂吉訶德更多是在做把企業(yè)變廢為寶的生意。

每個(gè)階段積累的 know how 和資源能力不同，但從目前來(lái)看，其已經(jīng)開(kāi)始逐漸擺脫傳統(tǒng)零售商的定位而更像是一個(gè)產(chǎn)業(yè)投資并購(gòu)者的角色。

因?yàn)樽R(shí)別被低估的資產(chǎn)，改造賦能再讓它為行業(yè)創(chuàng)造更高價(jià)值，最終共享資本市場(chǎng)長(zhǎng)期受益，這項(xiàng)能力和股權(quán)投資是共通的，而且擁有很高的天花板。

這也是為什么堂吉訶德自創(chuàng)業(yè)起至今約 40 年，營(yíng)收持續(xù)增長(zhǎng)從未下跌的原因之一吧。

2017 年，“名創(chuàng)優(yōu)品 ”的老師—— 日本百元店元老“ 大創(chuàng)產(chǎn)業(yè) ”，決定開(kāi)啟 IPO上市之路。

大創(chuàng)創(chuàng)立于 42 年前的日本石油危機(jī)時(shí)期，當(dāng)了30余年日本百元店行業(yè)老大。

在面對(duì)風(fēng)云變幻的全球市場(chǎng)時(shí)，大創(chuàng)終于放開(kāi)“不能因?yàn)樯鲜卸鲜?”，“消費(fèi)者利益優(yōu)先級(jí)必須永遠(yuǎn)排在股東利益優(yōu)先級(jí)前面 ”的金口，準(zhǔn)備融錢(qián)和眾多類(lèi)似名創(chuàng)優(yōu)品這樣的新起之秀在海外市場(chǎng)大干一場(chǎng)。

無(wú)疑，大創(chuàng)能在強(qiáng)者如林的日本零售企業(yè)中獲得如此成功，是非常值得學(xué)習(xí)的。并且作為名創(chuàng)的老師，它的發(fā)展歷程為中國(guó)做“下沉版名創(chuàng) ”提供了思路。

大創(chuàng)的 0 到 1 是非常艱難波折的，它的創(chuàng)始人叫矢野博丈（下稱(chēng)矢野），矢野的祖父在日本曾經(jīng)是大地主，因?yàn)榧依锏靥啵?zhàn)后家里的土地在盟軍強(qiáng)制要求下被日本政府收歸國(guó)家所有，于是家族沒(méi)落。

和堂吉訶德的創(chuàng)始人安田隆夫（下稱(chēng)安田）一樣，矢野同樣出身于日本名校。但和安田剛畢業(yè)就選擇加入上升行業(yè)——房地產(chǎn)不同，矢野畢業(yè)后選擇直接創(chuàng)業(yè)。第一次創(chuàng)業(yè)方向?yàn)轲B(yǎng)殖業(yè)（養(yǎng)魚(yú)），因?qū)I(yè)水深而矢野經(jīng)驗(yàn)尚淺，導(dǎo)致前期虧損嚴(yán)重。

為了還清債務(wù)，矢野決定前往東京打工，順便進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。受困于現(xiàn)金流壓力，他必須盡可能以有限的低成本資源持續(xù)換取高回報(bào)。

這個(gè)事情解法的靈感來(lái)自于矢野看到的兩個(gè)現(xiàn)象：

1. 他突然記起廣島的家附近，有一家占地 1000 平的收次品的企業(yè)。寬敞的廠房里，每天有三輛大貨車(chē)來(lái)卸次品。他很好奇，區(qū)區(qū)一個(gè)只靠倒賣(mài)次品的二道販子，怎么可能付得起上千平土地的租金？

2. 矢野在當(dāng)時(shí)人流量較高的區(qū)政府前，看到從大阪過(guò)來(lái)的卡車(chē)裝著一車(chē)雜貨，停住后豎起一個(gè)牌子就開(kāi)賣(mài)，一天之內(nèi)商品全部售罄。

次品銷(xiāo)售成本低毛利高，移動(dòng)販賣(mài)則節(jié)省了物流和場(chǎng)地租賃的成本，也兼具一部分營(yíng)銷(xiāo)宣傳功能。因此銷(xiāo)售成本和運(yùn)營(yíng)成本低的前提下，盡可能大量銷(xiāo)售或者把商品賣(mài)到高毛利就好。

于是矢野用打工賺來(lái)的辛苦錢(qián)買(mǎi)了一輛卡車(chē)，從大阪進(jìn)了一批殘次品雜貨，把試驗(yàn)場(chǎng)放到了老家廣島。

幾百日元進(jìn)來(lái)的商品，雖然矢野知道這些是殘次品/尾貨，但對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，功能性消耗品比如鍋具，卻是一眼看不出來(lái)殘次在哪兒，使用起來(lái)周期長(zhǎng)折損慢，在這里售價(jià) 2000 日元，但也是遠(yuǎn)低于商超售價(jià)。沒(méi)想到商品被哄搶一空。

小試牛刀嘗到甜頭后，他決定將規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，自信滿滿的他也給自己樹(shù)立了“ 突破年 1 億日元銷(xiāo)售額，做成日本移動(dòng)販賣(mài)界銷(xiāo)售額第一的卡車(chē) ”的目標(biāo)。

0 到 1：改變命運(yùn)的“所有商品 100 日元 ”策略

矢野起初嘗試把所有商品都標(biāo)價(jià) 100 日元時(shí)并沒(méi)有考慮太多。因?yàn)闉榱梭w現(xiàn)便宜，100 日元基本相當(dāng)于日本當(dāng)時(shí)的單品最低零售價(jià)。

但不同人用它的理念和效果卻截然不同。當(dāng)時(shí)大部分人用“全品 100 日元 ”模式來(lái)定價(jià)，是為了讓消費(fèi)者縮短決策流程，形成沖動(dòng)性消費(fèi)。

矢野前期為了盡可能多賺錢(qián)，也學(xué)著市場(chǎng)，將銷(xiāo)售毛利設(shè)定在30%左右，即進(jìn)貨價(jià)在 70 日元左右。

可 70 日元的商品做得再好質(zhì)量也就在那了，所以“便宜沒(méi)好貨 ”的批評(píng)聲也越來(lái)越多。于是矢野覺(jué)得這樣不行，畢竟絕對(duì)的低價(jià)注定只能切價(jià)格非常敏感的消費(fèi)群體，消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)里做得再好也只能不溫不火。

所以如何讓不缺錢(qián)的消費(fèi)者對(duì)“全品 100 日元 ”感興趣呢？矢野想到了一個(gè)策略——制造驚喜和趣味性。

在商品售價(jià)不變的前提下，大幅提升部分商品的成本和質(zhì)量（甚至把少部分商品毛利壓到 10%甚至 2%），通過(guò)品類(lèi)之間虧盈搭配來(lái)銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)整體盈利，讓消費(fèi)者在購(gòu)物過(guò)程中體驗(yàn)到似乎“賺到便宜了 ”的驚喜。

如“這個(gè)瓷碗看起來(lái)很貴，這里只賣(mài) 100 日元 ”，用戶本著占便宜的心態(tài)會(huì)決策購(gòu)買(mǎi)，這樣用低毛利商品做流量品類(lèi)，不經(jīng)意間，用戶也會(huì)搭配購(gòu)買(mǎi)其他毛利較高的產(chǎn)品。

通過(guò)這樣的銷(xiāo)售策略，矢野在消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)里打出了趣味性購(gòu)物的差異化概念。一旦品類(lèi)的毛利搭配規(guī)律跑通了之后，這種模式會(huì)在消費(fèi)分級(jí)趨勢(shì)中呈現(xiàn)出非常強(qiáng)大的逆勢(shì)生長(zhǎng)生命力。

碰巧的是，矢野剛決定這么做，1973 年第一次石油危機(jī)爆發(fā)，次年全國(guó)物價(jià)同比上漲約 20%，一部分日本的新中產(chǎn)被消滅，他碰上了全日本戰(zhàn)后第一次大消費(fèi)降級(jí)。

于是需要大量進(jìn)貨、大量銷(xiāo)售才能真正跑得動(dòng)的百元商品生意，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)迎來(lái)了時(shí)代紅利。

為了能以更低的成本獲得線下流量，矢野把自己的商鋪開(kāi)在了當(dāng)時(shí)的廣島人氣超市“ Izumi ”前，結(jié)果三天轟下了 330 萬(wàn)日元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，一戰(zhàn)成名。

發(fā)現(xiàn)模式真的奏效后，矢野決定把它復(fù)制到東京。在收到頭部零售企業(yè)“伊藤洋華堂 ”的開(kāi)店請(qǐng)求后，矢野開(kāi)著一輛 4 噸重滿載貨物的卡車(chē)連夜從廣島出發(fā)趕往東京。

早上剛到，就趕忙從超市里借了些空的裝啤酒和醬油的紙箱，一排四個(gè)擺在一個(gè)個(gè)木攤上，然后把商品整齊劃一地?cái)[在各個(gè)紙箱里，從頭到尾密密麻麻擺了 3 萬(wàn)多件。沒(méi)想到第一天就創(chuàng)造了 130 萬(wàn)日元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

這讓當(dāng)時(shí)給矢野提供場(chǎng)地的伊藤洋華堂北千住店的經(jīng)理吉田感到不解，為什么我們這兒每周也做 100 日元定價(jià)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，且外面也有很多做全品 100 日元的商家，但效果卻沒(méi)這么好？

矢野的答案是：外面大部分百元店，是作為商超的殘次品/臨期品處理場(chǎng)，這些商品進(jìn)貨成本一般只有20-30 日元，他們的實(shí)際剩余價(jià)值是被大幅低估的，標(biāo)到100 日元也不算便宜。

由于出發(fā)點(diǎn)是毛利導(dǎo)向，商品的實(shí)際性價(jià)比并不高。但我認(rèn)為消費(fèi)者的使用體驗(yàn)為第一，價(jià)格為其次。

因?yàn)榇蠹沂墙?jīng)歷過(guò)消費(fèi)升級(jí)的，所以消費(fèi)心理是由奢轉(zhuǎn)簡(jiǎn)，而不是一味地追求便宜。所以我的部分商品甚至?xí)濆X(qián)賣(mài)，但我的商品數(shù)也是他們的 2-3 倍，消費(fèi)者對(duì)我的信賴感也更強(qiáng)，比如我的客人一年可以復(fù)購(gòu) 4-5 次。

此后大創(chuàng)一直作為大型零售業(yè)態(tài)的附屬存在。哪里有流量，我就把卡車(chē)開(kāi)到哪兒。

直到碰到“ 大榮 ”（當(dāng)時(shí)日本銷(xiāo)售額排名第一的零售企業(yè)），矢野決定把店開(kāi)在它的內(nèi)部。“ 大榮 ”的巨大流量消化掉了矢野近 60%的進(jìn)貨量。

但卻引來(lái)了“ 大榮”老板中功內(nèi)的不滿，他認(rèn)為矢野的低調(diào)性門(mén)店風(fēng)格和“ 大榮 ”主打的新時(shí)代 消費(fèi)升級(jí)理念不合，于是要求矢榮野搬走。失去了如此重要的依靠，對(duì)矢野來(lái)說(shuō)無(wú)疑是巨大的打擊。

被逼無(wú)奈之下，只能考慮自己開(kāi)店。但考慮到“ 大榮 ”前期已經(jīng)幫助自己建立了可靠的高粘度用戶群，矢野決定把一號(hào)店直接開(kāi)在“ 大榮 ”旁邊，同時(shí)公司化運(yùn)作并把公司起名為“ 大創(chuàng)產(chǎn)業(yè) ”（算命先生賜的，下稱(chēng)大創(chuàng)），把“ 大榮 ”的用戶成功地洗了出來(lái)。

同一時(shí)期里，和大創(chuàng)處在一個(gè)賽道里的玩家一共有 10 家左右。大創(chuàng)憑借著更好的產(chǎn)品質(zhì)量，更高的性價(jià)比形成的口碑，吸引轉(zhuǎn)化了更多的消費(fèi)者。

更多的流量意味——更大的賣(mài)場(chǎng)，更多的商品數(shù)，更低的進(jìn)貨價(jià)。于是大創(chuàng)的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始像滾雪球一樣越滾越大。

1 到 10：一直被模仿，但從未被超越的極致性價(jià)比策略

成功挺過(guò)了 0 到 1，接下來(lái)要考慮的便是如何在成長(zhǎng)期階段建立自己的差異化競(jìng)期大創(chuàng)的戰(zhàn)略便圍繞著如何把這一點(diǎn)做到極致展開(kāi)的。

除了運(yùn)營(yíng)這一家店，矢野的團(tuán)隊(duì)大部分還是在外部開(kāi)卡車(chē)做移動(dòng)販賣(mài)的事兒，但他意識(shí)到轉(zhuǎn)成店鋪經(jīng)營(yíng)對(duì)于成長(zhǎng)期大創(chuàng)的重要性。

從模式上看，轉(zhuǎn)成店鋪運(yùn)營(yíng)后意味著有了店倉(cāng)，可以隨時(shí)補(bǔ)給前線。但他卻需要付出額外的租金，水電和人力成本。大創(chuàng)的部分商品毛利只有 1-2 日元，薄到很難攤掉開(kāi)店的基礎(chǔ)成本，所以只能繼續(xù)靠跑量。

這里他選擇的策略是延長(zhǎng)開(kāi)店時(shí)間。一般的超市在 6 點(diǎn)左右關(guān)門(mén)，他選擇開(kāi)到 8點(diǎn)半。6 點(diǎn)到 8 點(diǎn)半也正好是上班族下班回家的時(shí)間。除了延長(zhǎng)開(kāi)店時(shí)間，矢野也盡自己的最大努力去壓低產(chǎn)品的進(jìn)貨成本和門(mén)店的運(yùn)營(yíng)成本。

降低進(jìn)貨成本上，除了從日本當(dāng)?shù)嘏l(fā)商/尾貨商采購(gòu)商品外，矢野也會(huì)選擇當(dāng)時(shí)的世界工廠—— 中國(guó)，如義烏、廣州等地，作為自己的供應(yīng)商主陣地，大創(chuàng)的采購(gòu)經(jīng)理從義烏的小商品批發(fā)市場(chǎng)以每件商品 30-40 日元（2-3 元人民幣）的價(jià)格拿貨。

改革開(kāi)放后，義烏本地盛行前店后廠模式，所以大創(chuàng)可以在采購(gòu)過(guò)程中直接觸達(dá)供應(yīng)鏈上游，當(dāng)進(jìn)貨量逐漸大了之后，大創(chuàng)開(kāi)始和當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商形成更深的綁定，開(kāi)啟了 OEM 業(yè)務(wù)。

要做 OEM 那考核的點(diǎn)就多了，如工廠的產(chǎn)能和柔性是否足夠、技術(shù)是否過(guò)關(guān)、賬期政策等等，為了能尋找到最匹配的工廠，矢野決定把搜索范圍放到了全世界。

以下為大創(chuàng)挑選供應(yīng)商的幾個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)：

1. 離原材料產(chǎn)地近且產(chǎn)地原材料足夠充足，省去資源的多級(jí)搬運(yùn)成本；

2. 管理成本如人力，租金等要低廉；（對(duì)于工廠來(lái)說(shuō)，設(shè)備備齊投入正常運(yùn)營(yíng)后，人力+租金成本占大頭）；

3. 在當(dāng)?shù)赜虚L(zhǎng)期積累的資源，能以低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的獨(dú)有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)（在當(dāng)?shù)貙儆趥鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)，省去自主研發(fā)費(fèi)用）。

于是便得出了下述的大創(chuàng)供應(yīng)商分布圖：

大創(chuàng)供應(yīng)鏈分布圖

從上述圖表中可以看出，大創(chuàng)供應(yīng)商超過(guò) 50%來(lái)自于中國(guó)大陸，中國(guó)大陸代工廠主要生產(chǎn)：生活雜貨、洗漱用品、玩具、衣服、手工用品和園藝用品。

日本的代工廠主要生產(chǎn)：衛(wèi)生用品和食品，韓國(guó)代工廠主要生產(chǎn)衛(wèi)生用品，泰國(guó)和越南也有一部分代工廠，主要生產(chǎn)廚房用品、軟裝用品、文具、園藝用品、化妝品和寵物用品。

合作模式上，有單純的業(yè)務(wù)合作也有投資（類(lèi)似小米）（部分供應(yīng)鏈較難優(yōu)化的品類(lèi)，大創(chuàng)很難在 100 日元的銷(xiāo)售額基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)盈利。

為了實(shí)現(xiàn)部分品類(lèi)商品也能擺在百元店貨架上，大創(chuàng)會(huì)以投資的形式賦能代工廠以優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)降低成本）。

這里舉一個(gè)大創(chuàng)用做消費(fèi)品邏輯賣(mài)書(shū)的案例（想到最近很多做市場(chǎng)增長(zhǎng)的社群，會(huì)把嘉賓分享筆記整理完印成手冊(cè)拿出來(lái)賣(mài) 99 元，把知識(shí)用低成本加了次溢價(jià)進(jìn)一步變現(xiàn)）。

先拆一下書(shū)的成本結(jié)構(gòu)。書(shū)的原材料費(fèi)用包括印刷&制版費(fèi)、紙張材料費(fèi)、制本費(fèi)，再加上印刷稅（版權(quán)費(fèi)）、設(shè)計(jì)費(fèi)、編輯費(fèi)、人工費(fèi)和廣告費(fèi)。

其中紙張材料費(fèi)很難降低，為了把書(shū)賣(mài)到 100 日元（6-7 元人民幣）以下，大創(chuàng)通過(guò)對(duì)工廠的投資，使得印刷費(fèi)和制版費(fèi)可以比一般的工廠以便宜近 10%，因?yàn)橛∷⒑椭票镜臋C(jī)器在書(shū)本部數(shù)越多時(shí)效率越高。

為了進(jìn)一步節(jié)省這兩個(gè)費(fèi)用，大創(chuàng)以接近一般書(shū)籍批發(fā)商（4-5 萬(wàn)部/次）10 倍的量下訂單（40-50 萬(wàn)部/次）。同時(shí)制本過(guò)程中舍去硬封面等不必要的材料，制本費(fèi)每?jī)?cè)可以節(jié)省下 3.6 日元。

大創(chuàng)出版的書(shū)籍的版權(quán)費(fèi)接近于 0，其書(shū)籍的內(nèi)容大部分來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)中沒(méi)有申請(qǐng)著作權(quán)保護(hù)的文摘，以及一些無(wú)名但急需場(chǎng)合發(fā)表、將著作權(quán)以 3-5 折賣(mài)給大創(chuàng)的作家的小說(shuō)。最終，書(shū)籍雜志類(lèi)商品的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)如下：

大創(chuàng)書(shū)籍雜志類(lèi)商品生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)圖

節(jié)省成本的另一個(gè)方式是在門(mén)店的運(yùn)營(yíng)上。大創(chuàng)的直營(yíng)店占 6 成左右，且基本不做從0到1去打造一家店的事兒。

相反，它經(jīng)常選擇接手因經(jīng)營(yíng)不善而倒閉的店鋪。當(dāng)接盤(pán)俠一般可以談來(lái)更好的條件，比如更低的租金、更加靈活的租地時(shí)間，門(mén)店裝修上也會(huì)盡可能利用好上一家店的基礎(chǔ)，沿著它進(jìn)行發(fā)揮。

所以在日本基本找不到兩家一模一樣的大創(chuàng)店鋪。這也恰好把購(gòu)物的新鮮感體驗(yàn)帶給了消費(fèi)者。

人員管理上想省錢(qián)只有一種方式，壓縮正社員占比，大量雇傭兼職人員，但也對(duì)門(mén)店培訓(xùn)提出了更高要求。

以大創(chuàng)的某個(gè)商店街門(mén)店為例：整個(gè)門(mén)店面積為1500 平左右，分兩層，共有 26 名工作人員，其中正社員一般只有店長(zhǎng)一人，其他人全部為兼職工，一般同時(shí)在店內(nèi)工作的人員一般有 6-7 人。

正社員時(shí)薪不比兼職工高很多（平均下來(lái) 60-70 元不等），但會(huì)享受到更好的公司福利待遇。

1990 年代初， 日本遭遇“平成不況 ”時(shí)代，趁著各大百貨和商超接連倒閉處置資產(chǎn)之際，大創(chuàng)以救火隊(duì)員身份入場(chǎng)，接手續(xù)約大量?jī)?yōu)質(zhì)門(mén)店，以平均每月 10家的速度瘋狂擴(kuò)張（最高峰單月開(kāi)店數(shù) 67 家）。

1998 年，大創(chuàng)門(mén)店數(shù)量破 1200家，年銷(xiāo)售額 818 億日元，市場(chǎng)份額占比 53.3%。大創(chuàng)的極致性價(jià)比策略，讓它形成了“ 以渠道壟斷形成供應(yīng)鏈壟斷，再由供應(yīng)鏈壟斷進(jìn)一步倒逼渠道壟斷 ”的堅(jiān)實(shí)壁壘，穩(wěn)穩(wěn)地讓它在日本站住了腳跟。

日本大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)部門(mén)組織架構(gòu)圖

到這里，我們發(fā)現(xiàn)大創(chuàng)在中短期的模式躍遷上實(shí)現(xiàn)的很順利，一方面它抓住了宏觀環(huán)境的變化趨勢(shì)，切準(zhǔn)了【人】的需求整合了【貨】，一方面在模式差異化上做得很好。

一直沒(méi)有選擇上市，也是秉持著為消費(fèi)者和合作伙伴長(zhǎng)期創(chuàng)造價(jià)值的理念。

但在隨后的 10 到 100 階段，大創(chuàng)開(kāi)始進(jìn)行跨地域性擴(kuò)張，去面對(duì)各個(gè)和態(tài)本身的優(yōu)勢(shì)，大創(chuàng)在海外市場(chǎng)鮮嘗敗績(jī)，但遺憾的是在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)不如意，其中原因我們?cè)俳又唧w分析。

10 到 100：以破竹之勢(shì)出海，只嘗中國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)一敗

雖然在日本大創(chuàng)是一枝獨(dú)秀，但出海之后卻并不一帆風(fēng)順。大創(chuàng)的出海故事和當(dāng)年的日軍有點(diǎn)像。掃蕩東南亞幾乎看不到對(duì)手，一到中國(guó)就崴了泥了。

2000 年初，日本依然在經(jīng)濟(jì)蕭條中徘徊，百元店行業(yè)的市場(chǎng)爭(zhēng)奪也接近尾聲。從市場(chǎng)格局來(lái)看，前四名是大創(chuàng)、Seria、Can do、Watts，其中大創(chuàng)以接近 60%的市場(chǎng)份額取得壓倒性勝利。

和名創(chuàng)不同，大創(chuàng)并沒(méi)有早早開(kāi)啟出海戰(zhàn)略。矢野很久之前就并沒(méi)有把擴(kuò)大公司規(guī)模作為發(fā)展的主要目標(biāo)，所以也壓根沒(méi)想過(guò)出海。

最終決定做，是在一名臺(tái)灣的名叫邱永漢的企業(yè)家的強(qiáng)烈建議下，又考慮到日本島國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)容量局限，后面容易過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，所以決定出海。所以大創(chuàng)的出海第一站便是臺(tái)灣。矢野和邱永漢兩人成立合資公司。

當(dāng)時(shí)臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)跟隨日本腳步陷入了大衰退趨勢(shì)中，第一家店開(kāi)起來(lái)后業(yè)績(jī)飛速增長(zhǎng)。

定價(jià)上，考慮大創(chuàng)在性價(jià)比上可以碾壓當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，且當(dāng)時(shí)臺(tái)灣和日本生活水準(zhǔn)差距不大，所以臺(tái)灣大創(chuàng)店的價(jià)格設(shè)定為 50 臺(tái)幣/件（11 元 RMB），比日本當(dāng)?shù)貎r(jià)格更高。一經(jīng)推出便在臺(tái)灣銷(xiāo)售火爆。

臺(tái)灣市場(chǎng)的勝利，讓矢野認(rèn)識(shí)到百元店業(yè)態(tài)因其強(qiáng)逆周期性，是一個(gè)可以無(wú)視地域發(fā)展差異而生存的業(yè)態(tài)。所以在全球市場(chǎng)的布局上，升維和降維布局策略同時(shí)展開(kāi)。

和大部分跑到海外鍍了一層金再回國(guó)的品牌/渠道品牌不同，大創(chuàng)是真刀真槍跑到當(dāng)?shù)睾偷仡^蛇干一把。如新加坡，大創(chuàng)在定價(jià)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩倍的前提下，用了一年半的時(shí)間干掉了當(dāng)?shù)負(fù)碛?40 家店鋪的“199Shop ”；

在加拿大，矢野使用了同樣的策略獲得了成功，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐?1 加元店商品粗制濫造居多，門(mén)店裝修調(diào)性一般，燈光昏暗。

直到來(lái)了中國(guó)大陸市場(chǎng)，大創(chuàng)的連勝戰(zhàn)績(jī)戛然而止。連勝終結(jié)者為上海淮海中路房東。

2012 年大創(chuàng)內(nèi)部管出海中國(guó)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人大原把大創(chuàng)中國(guó)一號(hào)店放在了廣州的中華廣場(chǎng)，二號(hào)店則選在了上海銀座——淮海中路。選淮海中路是因?yàn)楫?dāng)時(shí)一家日本企業(yè)作為中介把店鋪以極低的價(jià)格推薦給了大創(chuàng)。

但正當(dāng)他覺(jué)得店已經(jīng)很穩(wěn)地開(kāi)起來(lái)的時(shí)候，釣魚(yú)島事件爆發(fā)，中日關(guān)系惡化。門(mén)店房東無(wú)視之前所簽的 5 年期租約合同，強(qiáng)行要求大創(chuàng)搬走。淮海中路店在開(kāi)業(yè)第二年非正常死亡。

大創(chuàng)中國(guó)的第三、第四家門(mén)店，選擇開(kāi)在上海市郊，理由是為了靠近當(dāng)?shù)赜懈呦M(fèi)能力的別墅區(qū)人群。

大原認(rèn)為這里的別墅類(lèi)似于日本的一戶建式建筑，大件塑料制的生活用品在這兒一定可以賣(mài)的很好，結(jié)果判斷再次出現(xiàn)失誤。

此后，大原并沒(méi)有吸取此前失敗的教訓(xùn)，而把日本的選址模型拿來(lái)，照著接二連三的嘗試，以低成本運(yùn)營(yíng)為核心，有把店開(kāi)在地下停車(chē)場(chǎng)，有把店開(kāi)在百貨商超的 4、5層。

但和日本不同的是，中國(guó)不是一個(gè)貨再好不做營(yíng)銷(xiāo)也能做好生意的地方。處于供給過(guò)剩階段的中國(guó)“酒香也怕巷子深 ”，店的位置如果很偏，你再一句話不喊，可能真的就不會(huì)有人知道店的存在。

或者即使讓人聽(tīng)到了，別人也只會(huì)認(rèn)為你的店和你選的位置一樣，也就這樣了。

名創(chuàng)的老師是大創(chuàng)，但它整合了大創(chuàng)和無(wú)印良品的優(yōu)勢(shì)（設(shè)計(jì)方面學(xué)習(xí)無(wú)印良品，定價(jià)，門(mén)店運(yùn)營(yíng)等部分學(xué)習(xí)大創(chuàng)，加盟的自融模式是創(chuàng)新，且在營(yíng)銷(xiāo)層面名創(chuàng)是碾壓他倆），直接沖擊的就是曾經(jīng)進(jìn)中國(guó)的海外生活方式類(lèi)渠道品牌。

其實(shí)名創(chuàng)優(yōu)品在東南亞，隨著東南亞的人口紅利逐漸消失，制造業(yè)進(jìn)一步往下遷移，它也會(huì)遇到當(dāng)今無(wú)印良品在中國(guó)遇到的問(wèn)題——被東南亞國(guó)家自己的名創(chuàng)優(yōu)品沖擊。

就是這樣的規(guī)律。當(dāng)然以賣(mài)貨的邏輯，作為渠道品牌高舉高打進(jìn)入低端市場(chǎng)，戰(zhàn)略層面上一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有。

其實(shí)這個(gè)事情背后的原因之一 ，是受中國(guó)供應(yīng)鏈成本上升，美國(guó)對(duì)中國(guó)的貿(mào)易逆差擴(kuò)大的影響。經(jīng)貿(mào)摩擦這一背景事件，使得大量中國(guó)外貿(mào)企業(yè)失去訂單，亟需釋放產(chǎn)能。

名創(chuàng)抓住的是這一波機(jī)會(huì)，但只從消費(fèi)品來(lái)看，受影響最大的品類(lèi)一般為外企當(dāng)年在華投資最多的品類(lèi)，比如家具、服裝、毛絨玩具、日百雜貨等等。而且這些企業(yè)，大多都被外企專(zhuān)業(yè)化的訓(xùn)練過(guò)，比如優(yōu)衣庫(kù)的“ 匠計(jì)劃 ”。

雖然日美企業(yè)有考慮過(guò)將生產(chǎn)基地從中國(guó)轉(zhuǎn)移到東南亞和非洲，但上述地區(qū)員工的能力素質(zhì)較低短期內(nèi)也難以滿足日美企業(yè)的需求。不過(guò)這個(gè)過(guò)程雖然緩慢，但是隨著當(dāng)?shù)貒?guó)家工業(yè)化，城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加速，也是必然趨勢(shì)。

有些強(qiáng)研發(fā)驅(qū)動(dòng)品類(lèi)，受到的影響則并不大，該落后多少年還是落后多少年，比如中高端化妝品，藥品保健品等等，所以同樣的邏輯也能解釋為什么完美日記能做起來(lái)但一定會(huì)遇到瓶頸的問(wèn)題。

所以理論上來(lái)講，雖然名創(chuàng)是學(xué)的大創(chuàng)，但大創(chuàng)在日本是比名創(chuàng)定位更低的渠道品牌，所以可以得出一個(gè)“ 大創(chuàng)=下沉版名創(chuàng)優(yōu)品 ”的定性的結(jié)論。但實(shí)際操作難度會(huì)比想象的要更難。

和日本不同的是，中國(guó)是個(gè)非常折疊且規(guī)則更為復(fù)雜的市場(chǎng)，尤其是下沉地區(qū)，想做大基本都是九死一生。

如果以大創(chuàng)為標(biāo)桿，在一個(gè)人口不到百萬(wàn)的縣城開(kāi)一家單店 2 萬(wàn) SKU 以上的 5-10元店，單店模型想跑通，人流要有保證，選址也就限定在了當(dāng)?shù)氐陌儇浐唾?gòu)物中心的一層或二層的核心位置上，而且面積至少在 500 平以上。

只要這個(gè)位置能拿下，基本上開(kāi)一家賺一家，現(xiàn)金流非常好。但這種黃金地段在當(dāng)?shù)厥墙^對(duì)的稀缺性資源，一般早早就被當(dāng)?shù)厣碳覊艛嗔耍韵朐谄渌h市復(fù)制擴(kuò)張難度很大。

當(dāng)然也可以選擇性避開(kāi)這一點(diǎn)在營(yíng)銷(xiāo)上做足功夫，只是下沉渠道有足夠接地氣的營(yíng)銷(xiāo)方式，光是方言這一點(diǎn)，就很難規(guī)模化復(fù)制，更別說(shuō)依賴“ 熟人經(jīng)濟(jì) ”了。

中國(guó)仍然存在“ 大創(chuàng) ”的機(jī)會(huì)，但究竟是“做生意 ”還是“做品牌 ”，就看玩家是誰(shuí)、怎么出牌了。別重蹈大創(chuàng)在上海的覆轍就好。

備注：作者房家毅，中日消費(fèi)零售專(zhuān)家，長(zhǎng)期從事消費(fèi)投資與深度研究，出版專(zhuān)著《摸著日本過(guò)河》。