來源/聯(lián)商專欄

撰文/天使灣老汪

日本漫長的“失去的20年”中，跑出了一批十倍股。優(yōu)衣庫（1984）、無印良品（1980）、7-11、全家、安川電機(jī)、中外制藥等，唐吉訶德也屬其一。

唐吉訶德源于1989年；門店700＋，銷售額近千億人民幣，日本零售TOP4；近10年銷售額年化增長13%，凈利潤年化增長11.7%；綜合毛利率30%，營業(yè)利潤率6%，凈利率3.2%；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)58天；1000-10000方大店，SKU4-10萬，尾貨占比30%，自有品牌銷售占比14%……

現(xiàn)在有幾個(gè)觀察視角：

1、一個(gè)社會(huì)的陰面和陽面。

啟承資本有過一段富有洞察力的觀察：“抓住了增量時(shí)代向存量時(shí)代轉(zhuǎn)移下的變量……它就是日本零售行業(yè)的‘影子’，陽面越大，陰面也就越大。”

2、至少抄了三個(gè)底：尾貨、尾盤（傳統(tǒng)零售潰敗騰出的優(yōu)質(zhì)地段物業(yè)）、下行周期的心理補(bǔ)償。

第三個(gè)底是什么？個(gè)人的一點(diǎn)感觸：在日本社會(huì)，秩序、紀(jì)律、簡約、寡淡、極致……而唐吉訶德在這個(gè)漫長的下行周期，營造了一個(gè)低成本實(shí)現(xiàn)心理補(bǔ)償?shù)馁徫锟臻g：極大的豐富度、亂糟糟、低價(jià)、“驚不驚喜/意不意外”……

相較亞馬遜、阿里、京東、美團(tuán)之類相對強(qiáng)目的性的購物場景來說，逛唐吉訶德，是否更接近于今天人們穿梭于抖音直播間、刷視頻號的感受？

3、挖掘并放大一種需求，摸索出一種解法，從而局部對沖軟折扣模式本身的痛點(diǎn)。 

創(chuàng)始人安田隆夫早在2003年有過一段話：“軟折扣的弱點(diǎn)在于供給不穩(wěn)定，消費(fèi)者來的時(shí)候不一定能找到自己想買的東西。但是我們通過鎖定夜間經(jīng)濟(jì)消費(fèi)者。他們的需求不是有目的性的復(fù)購，而是通過探寶式體驗(yàn)尋找刺激和新鮮感。我們營造這樣的空間，反而每次來都能看到不同的新鮮感。逐漸地，就有消費(fèi)者認(rèn)為我們是一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)新東西的渠道，這次有的商品，下次來不一定有。”

但也僅屬局部對沖。唐吉訶德遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么“原教旨主義”，也不大相信戰(zhàn)略層面的一勞永逸。

2007、2018年，兩次大舉并購傳統(tǒng)商超，從早期成本優(yōu)先的次級物業(yè)*品類構(gòu)成重日雜而輕食品（周轉(zhuǎn)率不高），向高頻商品（提升食品占比）*好位置轉(zhuǎn)，其實(shí)質(zhì)是目標(biāo)用戶群體及其核心價(jià)值也都跟著發(fā)生了變化，更偏重家庭群體，女性用戶占比從40%提升至70%＋；

再看最近幾年的出海，食品類占比直接干到80%＋，和本土店型的定位已經(jīng)是兩碼事了。

4、日本文化中的極致，多多少少也是被環(huán)境逼出來的。“日本市場是世界上競爭最激烈的紅海。通貨緊縮已經(jīng)成為一種常態(tài)，消費(fèi)者非常挑剔，而隨著出生率的下降和人口老齡化，市場空間正在縮小。這里沒有贏家。”無怪乎，安田隆夫?qū)⒊龊Ｒ曌鳌耙瓿傻淖詈笠粋�(gè)社會(huì)使命”。

一、核心數(shù)據(jù)

1、2019年，唐吉訶德控股集團(tuán)更名為PPIH（Pan Pacific International Holdings，泛太平洋國際控股），截至2022年底，PPIH在日本、美國和東南亞，擁有超過700家門店。其中日本超過600家，唐吉訶德折扣店超過400家。

2、2019年，PPIH成為日本第四大零售集團(tuán)。

僅次于AEON永旺、Seven&i（7-11便利店母公司）、Fast Retailing迅銷（Uniqlo優(yōu)衣庫母公司）。

3、至2022財(cái)年，PPIH銷售額18313億日元（折合人民幣920億元左右）。

連續(xù)33年實(shí)現(xiàn)銷售額與經(jīng)營利潤雙增長。近10年這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)的復(fù)合增長率，分別為13%和11.7%。顯著領(lǐng)先于其它集團(tuán)。

4、2022財(cái)年，PPIH在美國的銷售額將近2000億日元，東南亞將近700億日元。占整體銷售額近15%。

5、綜合毛利率在30%以內(nèi)，綜合營業(yè)利潤率6%左右，凈利率3.2%。

二、時(shí)代

6、什么樣的結(jié)構(gòu)性環(huán)境變化造就了唐吉訶德？

唐吉訶德成立于1989年的泡沫經(jīng)濟(jì)破滅的前夕。它的成長借助了日本經(jīng)濟(jì)泡沫后，宏觀經(jīng)濟(jì)下降，消費(fèi)者價(jià)格敏感度的時(shí)代趨勢。更準(zhǔn)確地說，唐吉訶德抓住了增量時(shí)代向存量時(shí)代轉(zhuǎn)移下的變量。

這些變量分別是：

a.新商品數(shù)量的爆發(fā)；

b.信息爆發(fā)和產(chǎn)品生命周期的縮短。

c.便利店渠道的興起，搶坑位越來越難。

便利店渠道是新品測試平臺(tái)。據(jù)原全家高管介紹，100個(gè)新產(chǎn)品中能活到下一年的只有3個(gè)。零食品類每周會(huì)上新20個(gè)SKU，如果銷售不達(dá)預(yù)期，便利店會(huì)在1~2周內(nèi)將其下架。這些下架的品類都去哪里了？唐吉訶德就是他們的出口。

主流渠道上新越多，整個(gè)社會(huì)的尾貨也就越多，尾貨越多，折扣店的供給也就越多。唐吉訶德就是基于日本零售的特點(diǎn)下誕生的企業(yè)。

它就是日本零售行業(yè)的“影子”，陽面越大，陰面也就越大。

7、同時(shí)代的折扣店玩家們?yōu)楹挝茨艹晒Γ?/strong>

日本零售行業(yè)從80年代開始一直對折扣店業(yè)態(tài)產(chǎn)生著濃厚興趣，各家都積極探索打造日本版明星折扣店的機(jī)會(huì)。

這些企業(yè)可以被大致分為硬折扣和軟折扣的兩種模式：

硬折扣類似于美國折扣店模式，通過減少SKU和運(yùn)營成本，搭建垂直供應(yīng)，推出Private Brand，從而降低渠道的零售價(jià)。

軟折扣則是通過銷售尾貨、壓箱貨、金融抵押品，以產(chǎn)品本身不足為由，實(shí)現(xiàn)超低價(jià)格，獲得第一批客流。

*硬折扣的競爭對手：大榮、沃爾瑪、家樂福

日本零售之王大榮集團(tuán)，頂峰時(shí)期收入達(dá)3000億人民幣。

創(chuàng)始人中內(nèi)功是美國零售模式的追捧者。他認(rèn)為美國發(fā)生的，日本也會(huì)發(fā)生。因此在70年代便開始下注折扣店賽道，和Kmart合作成立了Dmart、對標(biāo)Costco成立了Kou's、對標(biāo)沃爾瑪成立了Hypermart、對標(biāo)Aldi成立了BIG-A。但以上所有業(yè)態(tài)都相繼失敗。

失敗有以下幾點(diǎn)原因（消費(fèi)中的文化和社會(huì)屬性；產(chǎn)能/垂直供應(yīng)）：

（1）消費(fèi)不僅是買東西，還是娛樂。

硬折扣為了降低成本往往犧牲了購物體驗(yàn)。讓購物過程變得枯燥。

（2）買東西要“貨買多家”。

日本城市密集度高，渠道和渠道之間距離近，因此消費(fèi)者移動(dòng)成本低。消費(fèi)者養(yǎng)成了“貨買多家”的習(xí)慣。而硬折扣模式往往希望消費(fèi)者一站式購物。這和日本消費(fèi)習(xí)慣并不匹配。

（3）產(chǎn)能不足，難以實(shí)現(xiàn)垂直供應(yīng)。

硬折扣的重要一點(diǎn)在于推出自有品牌(Private Brands)。但日本的生產(chǎn)利用率常年處于不足的狀態(tài)。生產(chǎn)廠家僅會(huì)在景氣下滑期接渠道的訂單，一旦景氣復(fù)蘇便會(huì)拒絕生產(chǎn)毛利過低的自有品牌(Private Brands)訂單。

2000年后，英國的Tesco、法國的家樂福紛紛進(jìn)入日本市場推進(jìn)折扣店模式，但都在數(shù)年內(nèi)撤出日本市場。

Costco則在日本獲得較大成功。Costco沒有在日本進(jìn)行本土化調(diào)整，堅(jiān)持自己的模式。最終是日本消費(fèi)者端學(xué)會(huì)了如何使用Costco。

軟折扣的競爭對手：Rogers等。

日本零售學(xué)者渥美俊一：“軟折扣因?yàn)楣⿷?yīng)鏈的不穩(wěn)定性，難以管理運(yùn)營，好賣的快速售出，不好賣的積灰，店鋪容易成為‘垃圾堆’，消費(fèi)者不忠誠，都是過來薅羊毛，店鋪員工工作量大，老板可能會(huì)賺些小錢，但企業(yè)最后僅剩下疲勞。”

三、發(fā)展歷程

8、1978年，29歲的安田隆夫在東京創(chuàng)立了唐吉訶德的前身——“小偷市場”，一家售賣尾貨的折扣店。

（“盡管考入了日本私立名校慶應(yīng)義塾大學(xué)法學(xué)部，但安田隆夫并沒有選擇成為一個(gè)衣著光鮮的上班族。年輕時(shí)，他沉溺于麻將和游戲機(jī)，對東京的大城市生活感到迷茫。”）

1980年，介入尾貨批發(fā)，成立JUST公司。

1989年，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅前夕，回到零售端，在東京郊區(qū)開出首家唐吉訶德折扣店。

四、商業(yè)模式

9、目標(biāo)用戶群體（早期20：00后銷售占比30-40%）。 

早期。唐吉訶德通過深夜經(jīng)濟(jì)獲得了自己的消費(fèi)人群：大多數(shù)店鋪在晚上8點(diǎn)以后的銷售占比達(dá)到30%~40%。很多城市的店鋪是24小時(shí)營業(yè)。

其消費(fèi)人群和便利店的消費(fèi)人群有高度的重合。“被折扣的價(jià)格”正是相對于便利店而言的。相比喜歡薅羊毛的大媽和主婦們，這些消費(fèi)者盡管并不是價(jià)格敏感度最高的人群，唐吉訶德也不是最便宜的渠道，但唐吉訶德卻成了他們最喜歡的渠道。

唐吉訶德的門店模式和消費(fèi)人群特點(diǎn)，在渠道上變相減弱了軟折扣的痛點(diǎn)——不穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。

安田隆夫在2003年的一篇采訪中提到：“軟折扣的弱點(diǎn)在于供給不穩(wěn)定，消費(fèi)者來的時(shí)候不一定能找到自己想買的東西。但是我們通過鎖定住了夜間經(jīng)濟(jì)消費(fèi)者。他們的需求不是有目的性的復(fù)購，而是通過探寶式體驗(yàn)尋找刺激和新鮮感。我們營造這樣的空間，反而每次來都能看到不同的新鮮感。逐漸地，就有消費(fèi)者認(rèn)為我們是一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)新東西的渠道，這次有的商品，下次來不一定有。”

10、低價(jià)拿店面（“接盤率”70%）。

唐吉訶德在選址上充分利用了經(jīng)濟(jì)衰退帶來的機(jī)會(huì)，以更低的資本支出(Capex)拓店。在經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)期，綜合超市、電子城、服裝品牌等大店業(yè)態(tài)的企業(yè)很難維持每個(gè)單店的盈利能力。唐吉訶德“接盤”空出的位置，以最低開店成本直接進(jìn)入開店。此類“接盤”的店鋪占唐吉訶德總店鋪數(shù)量的70%。

原則上，非繁華街區(qū)地帶的店鋪每月租金大約等于店鋪一天的銷售額。

2012-2016財(cái)年期間，唐吉訶德把其他綜合超市GMS和大型電器商店關(guān)閉的店鋪重新裝修，開出將近100家新店。

2018財(cái)年，零售業(yè)很多企業(yè)經(jīng)營困難，關(guān)店止損，唐吉訶德則在被競爭對手騰出的店址上加速開店。

11、商品組合，SKU在4-10萬。

唐吉訶德自我定義為“一家從日用品到高級品牌一應(yīng)俱全，為顧客帶來新鮮刺激購物體驗(yàn)的綜合折扣店”。豐富的商品種類，既有單價(jià)較低的食品、日用品，也有單價(jià)較高的電器、進(jìn)口品牌商品。

2018年的一組數(shù)據(jù)：銷售結(jié)構(gòu)，食品占33.1%、日用雜品(含化妝品)占22.1%、鐘表等時(shí)尚品占19.1%、家電制品占8.3%。另有體育/戶外用品、服裝等。

境外門店如新加坡、香港，食品占比高達(dá)80%。和國內(nèi)定位差異較大。

12、以尾貨、微瑕品為核心（尾貨占比30%-40%）。

這些貨品，售價(jià)便宜、成本低、利潤豐厚、種類豐富。但是數(shù)量有限，供應(yīng)不穩(wěn)定，因此需要將尾貨和普通商品搭配售賣。

關(guān)于尾貨占比，2010年前后，唐吉訶德對庫存的要求是40%尾貨+60%普通商品。如今，尾貨占比已有所下降（有報(bào)道稱30%）。

13、自有品牌，11%-14%。

2009年起，推出“熱情價(jià)格”系列自有品牌。

到2012年，“熱情價(jià)格”SKU數(shù)量超過2000，涵蓋食品、日用品、服飾、電器等。

自有品牌的銷售占比為11%時(shí)，毛利占比16%，毛利率水平高于外部采購商品。

2022財(cái)年，唐吉訶德自有品牌的銷售占比，從2017財(cái)年的11%上升至14%。

14、定價(jià)。

“進(jìn)貨便宜的，往高價(jià)賣；進(jìn)貨貴的，往低價(jià)賣。”也就是說，價(jià)值被廣泛認(rèn)可的產(chǎn)品，要賣得比別人便宜。價(jià)值沒有被廣泛認(rèn)可的產(chǎn)品，要挖掘出更高的價(jià)值傳達(dá)給消費(fèi)者。

以低于市場價(jià)格的商品來建立顧客感知的低價(jià)形象，吸引顧客進(jìn)店，再帶動(dòng)尾貨、自有品牌等高毛利商品的銷售，來平衡客流與利潤。

15、店型。

標(biāo)準(zhǔn)店型：1000-3000平米的空間，4-6萬個(gè)SKU；

MEGA唐吉訶德（2007年收購長崎屋后改造而成。后者在肉類和魚類銷售上的資源和經(jīng)驗(yàn)，使得唐吉訶德順利開拓生鮮品類）：面積3000-10000平米，4-10萬個(gè)SKU（包括服裝），其商品種類、陳列、購物通道設(shè)計(jì)更符合家庭客群需求。

（MEGA唐吉訶德除了雜貨和日用品外還銷售生鮮。因而，以家庭消費(fèi)為目標(biāo)的顧客數(shù)量逐漸增加。曾經(jīng)唐吉訶德的男性顧客占60％，但現(xiàn)在女性顧客占比高達(dá)70％。）

16、場域/探寶式體驗(yàn)。

“商店不是‘賣場’，而是‘買場’。”安田隆夫在一次采訪中如此總結(jié)唐吉訶德打造獨(dú)特門店氛圍的秘訣。區(qū)別在于，買場的主動(dòng)權(quán)在于消費(fèi)者而非商家，由消費(fèi)者來自行搜尋想要購買的東西。

密集陳列：用海量的商品選擇和信息轟炸消費(fèi)者，弱化其購物時(shí)的理性思考；

動(dòng)線規(guī)劃：延長停留時(shí)間，高低毛利穿插陳列強(qiáng)化低價(jià)印象；

高毛利低頻消費(fèi)品補(bǔ)貼低毛利高頻消費(fèi)品的混合毛利模式是大店業(yè)態(tài)的基本銷售方法。唐吉訶德通過超低價(jià)格錨定產(chǎn)品，給消費(fèi)者帶來渠道很便宜的印象，但在動(dòng)線中穿插著陳列中高毛利的商品刺激額外消費(fèi)。

人群細(xì)分：通過品類陳列區(qū)隔人群，引導(dǎo)去往“定制化”動(dòng)線，提升引起人群興趣的商品密度；

感性互動(dòng)：用生動(dòng)的文案標(biāo)簽喚醒消費(fèi)者對商品價(jià)值的認(rèn)知，像直播一樣積極和消費(fèi)者溝通；

爆款思維：直觀呈現(xiàn)商品之間的比價(jià)比量，引導(dǎo)消費(fèi)者的選擇，從而打造爆品。

17、單店模型（單店日銷30-50萬，毛利率30%-）。

2018年的一組觀察數(shù)據(jù)：

唐吉訶德一個(gè)店日均客流量2480人，大型店鋪員工超過20人，一個(gè)人大約一天接待120人，一個(gè)店日均銷售600萬日元（折合人民幣30萬）；

運(yùn)營MEGA唐吉訶德的長崎屋單店日均銷售1000萬日元（折合人民幣50萬）；

相較而言，時(shí)尚家居店宜得利單店日均銷售300萬日元，優(yōu)衣庫單店日均銷售250萬日元。

原價(jià)率始終在70%以上。毛利率30%以內(nèi)。

18、深度綁定供應(yīng)商。 

在成立“JUST”時(shí)，日本有成千上萬的軟折扣店鋪：軟折扣業(yè)態(tài)的門檻低，進(jìn)貨就能賣，有大量的生意人涌入這個(gè)賽道。

但在他做尾貨批發(fā)生意的十年間卻發(fā)現(xiàn)，這些軟折扣店鋪中無一能做出規(guī)模化。

基于自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，唐吉訶德在早期秉持著60%正規(guī)商品、40%特價(jià)商品的產(chǎn)品組合。

正規(guī)商品的價(jià)格比便利店、伊藤洋華堂等渠道便宜10%~30%不等。

對于高復(fù)購率、消費(fèi)者價(jià)格敏感度高的100~150個(gè)SKU的商品，唐吉訶德會(huì)定到地區(qū)最低的價(jià)格，以獲得消費(fèi)者信賴。

而特價(jià)商品的價(jià)格則能做到正價(jià)的50%甚至更低。其原因在于特價(jià)商品通過"機(jī)會(huì)型采購"的方式。采購決策的大部分都由門店的店員負(fù)責(zé)：通過采銷一體化，讓責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人身上。“機(jī)會(huì)型采購”的那40%的特價(jià)商品是利潤的源泉。

非食品類商品反而是渠道重要的毛利來源：現(xiàn)在唐吉訶德的食品類只有15%的毛利，而體育和戶外用品的毛利則高達(dá)35%。

早期唐吉訶德對供應(yīng)商以現(xiàn)金結(jié)算僅有2~3天的賬期，供應(yīng)商會(huì)把好產(chǎn)品先推薦給唐吉訶德。比競爭對手更先一步獲得好的、稀缺的貨源成為了其早期的重要競爭壁壘之一。

在倉儲(chǔ)物流端，唐吉訶德從2000年開始便采用了“委托式庫存”模式。

“委托”所指的是，唐吉訶德委托供應(yīng)商進(jìn)行庫存管理和配送：貨物的所有權(quán)在到達(dá)門店之前都?xì)w屬于供應(yīng)商，庫存和配送的成本由批發(fā)商一同承擔(dān)。在此之前，配送主要由供應(yīng)商根據(jù)自己的規(guī)劃，配送到各個(gè)門店，再由采購此商品的店員負(fù)責(zé)接貨。

但當(dāng)供應(yīng)商數(shù)量突破2000家時(shí)，門店的人員已經(jīng)無法對接每次配送。自2000年起（此時(shí)收入約55億RMB），唐吉訶德在50%的貨品中導(dǎo)入此模式，此后逐年提升比例。通過這個(gè)變化，唐吉訶德實(shí)現(xiàn)了零庫存風(fēng)險(xiǎn)、降低了斷貨率、縮短了供貨所需時(shí)間和精力。

五、組織。

19、分權(quán)（門店端采購權(quán)占比30%）。

在企業(yè)文化上，唐吉訶德相比其他日本零售渠道有更加狼性的DNA。其特點(diǎn)在于，企業(yè)在活用分權(quán)管理的同時(shí)，采用了中央集權(quán)的監(jiān)管和激勵(lì)模式。

唐吉訶德的門店端擁有采購權(quán)。門店端擁有采購的商品數(shù)量占門店總商品的30%以上。

現(xiàn)在為了保持每個(gè)店鋪的基本水平，總部配送的比例在70%左右。

定價(jià)權(quán)和更換陳列動(dòng)線權(quán)也歸門店負(fù)責(zé)，可以理解為門店端的采銷一體化。其核心目的在于把業(yè)績落到具體個(gè)人，獎(jiǎng)懲分明，并以柔性能力對抗周圍競爭對手、充分落實(shí)探寶式體驗(yàn)的目的—引導(dǎo)消費(fèi)者通過比價(jià)比量，購買特定的爆款單品。

基于這樣的認(rèn)知——“門店管理的核心在于現(xiàn)場的智慧”。

20、分權(quán)的背后，又有著集權(quán)管控的特點(diǎn)（20%末位淘汰率）。

不像日本傳統(tǒng)企業(yè)的文化，唐吉訶德不喜歡員工之間建立過強(qiáng)的關(guān)系。企業(yè)沒有退休金制度、沒有工會(huì)、沒有共濟(jì)組織、沒有社會(huì)團(tuán)體活動(dòng)（如體育隊(duì)）。企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)懲貪污，鼓勵(lì)內(nèi)部互相監(jiān)督，舉報(bào)者獲利。

在人事評審上，不管總部的采購還是門店，都以毛利率、銷售額、周轉(zhuǎn)率，這三個(gè)數(shù)字為標(biāo)準(zhǔn)。在原則上，此數(shù)字只允許超過去年，如果低于去年業(yè)績，工資就會(huì)有降低。

人事評審每半年實(shí)施一次。每次20%的人降薪、30%的人漲薪、每年20%的人離職。

六、并購和海外擴(kuò)張。

21、兩次關(guān)鍵的并購。

2007年并購GMS長崎屋綜合超市。長崎屋是大型綜合類超市，在肉類和魚類銷售上的資源和經(jīng)驗(yàn)，使得唐吉訶德順利開拓生鮮品類。

接手長崎屋之后，唐吉訶德將現(xiàn)有店鋪逐步改裝為“MEGA唐吉訶德”，開大店、拓SKU，使得長崎屋業(yè)績出現(xiàn)大幅翻轉(zhuǎn)式提升。SKU數(shù)量擴(kuò)大到6到10萬，門店面積拓展到9000平方米以上。以家庭消費(fèi)為目標(biāo)的顧客數(shù)量逐漸增加。

2018年，并購全家控股的連鎖超市集團(tuán)UNY。調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加大非食品類的品類運(yùn)營。

為什么要收購上個(gè)時(shí)代的連鎖渠道？

從數(shù)據(jù)來看，并入綜合超市使其短期人效和坪效下降。但后續(xù)的經(jīng)營發(fā)展，無論是人效、坪效、毛利率、存貨周轉(zhuǎn)率、人次消費(fèi)金額都在持續(xù)提升。

唐吉訶德很早就意識到了效率問題。

唐吉訶德最早的選址，也是成本優(yōu)先的次級物業(yè)。由于大部分SKU是日雜，食品偏少、周轉(zhuǎn)率不高。平均的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是5次，相當(dāng)于2個(gè)多月才能周轉(zhuǎn)一次，比7-Eleven低太多。

由于缺乏高頻商品和好的位置，并購了落寞的綜合性超市（食品占比更大、消費(fèi)頻次更高），使得他的許多數(shù)據(jù)指標(biāo)提升。整體的客群也呈現(xiàn)年輕化趨勢，企業(yè)重獲第二增長曲線。

華映資本的類似觀察視角：唐吉訶德是另一個(gè)十分成功的日本零售案例，但該業(yè)態(tài)對點(diǎn)位要求高（廣告效應(yīng)、面積、人流），使得坪效和利潤率大大落后于業(yè)務(wù)超市。這直接導(dǎo)致公司后期需要通過收購比如長崎屋這樣的稀缺點(diǎn)位來進(jìn)行增長。

22、海外擴(kuò)張（銷售額占比15%，目標(biāo)40%；食品占比80%）。

在美國，唐吉訶德于2006年收購日本大榮零售Daiei的美國業(yè)務(wù)DQUSA，進(jìn)入夏威夷；2013年起又陸續(xù)收購了Marukai、QSI、Gelson’s等連鎖超市。在東南亞，2017年在新加坡開出日本以外的亞洲首店；2019年，進(jìn)入中國香港、泰國；2021年進(jìn)入中國臺(tái)灣、馬來西亞、中國澳門等國家和地區(qū)。

但PPIH的海外市場戰(zhàn)略與日本本土截然不同。在美國和東南亞，PPIH推出的不是唐吉訶德這樣的折扣店，而是利用日本產(chǎn)品的良好聲譽(yù)，開設(shè)日本品牌專賣店，以合理的價(jià)格提供高質(zhì)量的日本產(chǎn)品，特別是安全美味的日本食品。

這些門店80%的銷售額來自食品（日本多數(shù)唐吉訶德門店這一占比在30%左右），包括新鮮水果、蔬菜、魚類、肉類、預(yù)制食品、季節(jié)性食品等，其中大部分產(chǎn)自日本。

2022財(cái)年，PPIH在美國的銷售額將近2000億日元，在東南亞的銷售額將近700億日元。占整體銷售額比例15%。

七、中長期發(fā)展規(guī)劃。

23、2020年，PPIH集團(tuán)提出中長期經(jīng)營計(jì)劃Passion 2030；2022年8月，又因應(yīng)外部環(huán)境的變化（主要是新冠疫情影響）提出Visionary 2025/2030，除了列出具體的銷售額和經(jīng)營利潤增長目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)了提高生產(chǎn)效率和盈利能力的重要性。

PPIH將重新定義“CV+D+A”即“便利+折扣+娛樂”的概念：

·加大專賣店業(yè)態(tài)的開發(fā)；

·減少SKU數(shù)量；

·提高自有品牌占比（由目前約14%提升至2025財(cái)年的25%）；

·營造充滿驚喜與期待的購物氛圍；

·延長顧客在店內(nèi)逗留的時(shí)間。

24、安田隆夫?qū)⑾乱粋�(gè)發(fā)展階段的重點(diǎn)放在海外市場，他認(rèn)為日本市場是世界上競爭最激烈的紅海。“通貨緊縮已經(jīng)成為一種常態(tài)，消費(fèi)者非常挑剔，而隨著出生率的下降和人口老齡化，市場空間正在縮小。這里沒有贏家。”

PPIH把海外業(yè)務(wù)作為未來5-10年增長的重要驅(qū)動(dòng)，根據(jù)其規(guī)劃，將在東南亞通過自建門店，在美國通過收購，把海外的銷售額規(guī)模提升至1萬億日元。（若這一目標(biāo)達(dá)成，海外占比可達(dá)40%左右）。

安田隆夫?qū)⒊龊Ｒ曌鳌耙瓿傻淖詈笠粋�(gè)社會(huì)使命”。

*部分資料來源光大、海通、興證、啟承、加華、華映等機(jī)構(gòu)的行研。

參考資料：

啟承View|日本折扣業(yè)態(tài)的最優(yōu)解——解析唐吉訶德（上）

啟承View|日本折扣業(yè)態(tài)的最優(yōu)解——解析唐吉訶德（中）

賣打折商品上市的日本唐吉訶德，如何持續(xù)33年業(yè)績增長？

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