出品/聯商翻譯中心

來源/Forbes、Seeking Alpha、Retail Dive等

頭圖/SAM KAPLAN

編譯/松柏

美國人口普查局報告稱，全美共有19500個城鎮，其中15000個城鎮的人口不到5000人。這些城鎮構成了像達樂(Dollar General)、美元樹(Dollar Tree)和TJX等折扣零售商的核心客戶群體。這些公司的關鍵優勢之一：在低收入地區擁有廣泛的零售業務存在，從而構筑了一個許多其他零售商既不渴望也無法建立的強大壁壘。

目前，這個行業在美國的現狀如何？尼爾森IQ的最新調查顯示，截至上個月，約有30%的美國消費者選擇購買促銷產品，而在一月份時只有17%。在經濟衰退或下滑期間，個人的可支配收入往往會減少，導致他們傾向于購買折扣店的庫存，這些店在這種階段通常表現良好。

盡管截至2023年7月，美國擁有看似有利的3.5%的失業率，以及2022年的8.0%的通貨膨脹率，但更詳細的分析顯示，名義工資增長遠遠不及預期。小時工資難以跟上生產力的步伐，累積生產力在1948年至2023年間增長了超過240%，而同期累積的小時工資只增長了108%。收入差距顯著，低收入人群沒有太多選擇，只好以折扣價格購買產品。

新冠疫情期間，零售閉店浪潮注入全美大街小巷，但過去兩年有所緩解。據睿視研究數據顯示，2022年美國折扣店開店數量領跑，達1858家，并預計2023年將繼續霸榜。其中，有一家表現十分亮眼的企業值得關注，即服裝與家居折扣品牌TJX。

截至2023財年末，TJX在三大洲九個國家運營著4835家實體店，擁有五個電子商務網站，其中四個面向美國客戶開放、1個服務于歐洲和澳大利亞市場。然而，從2020財年至2022財年，該公司電子商務的凈銷售額占總銷售額的比重不到3%，實體店始終占據大頭。

TJX品牌組合。圖源：TJX官網

TJX已然躋身全球第四大服裝公司、第九大零售公司（按市值計算），并在過去十年內實現銷售額翻了近一番，在2023財年達到512億美元。門店數量也從十年前的3219家連年增長至4835家，期間僅在2020財年出現略微波動，隨后迅速恢復上漲。過去五年里，投資者回報率更是高達100.68%。

數據來源：TJX企業年報。制圖：聯商翻譯中心

在近40年的發展進程中，該零售商幾乎是一路向上，但也有少許波動，包括2020財年新冠疫情的沖擊，高度依賴實體店導致業績首度出現同比下滑。然而，下滑的跡象剛顯現，迅速就被消費者的熱情給頂了回來，甚至反超疫情前的表現。

在各零售巨頭紛紛轉向線上，消費者無法剝離線上的格局中，TJX是如何靠實體店站穩腳跟？

一、做折扣生意？TJX是老行家了

先簡單聊一下該品牌的前世今生。

20世紀60年代至70年代，前身公司Zayre定位連鎖折扣百貨，迅速擴張，銷售額每兩到三年翻一番，到70年代初就已經營超過200家店。期間，在1969年收購了高檔時裝折扣店Hit or Miss，幾年后恰逢經濟衰退期，業績迅速攀升，銷售“高檔折扣時裝”理念得以延續。

接下來幾年，Zayre聘請到從事采購工作的伯納德·卡馬拉塔(Bernard Cammarata)，后來成為公司總裁兼首席執行官，主攻高檔折扣時裝，并在1977年推出T.J. Maxx品牌首店。

進入20世紀80年代中期，折扣業務在Zayre變得舉足輕重。1980年，Hit or Miss 和T.J. Maxx還只占公司總營收的14%，但到了1983年，這一數值猛增至45% 。與此同時，該公司開始翻新百貨商店，試圖玩些新花樣，并在1984年推出了B.J.’s Wholesale Club（如今全美倉儲會員超市三巨頭之一）。

到1986年，Hit or Miss商店數量達到420家，銷售額為3億美元。產品組合模式為“7+3”，其中70％為國內知名品牌，剩下30％為自有品牌，如熱門商品高領衫和燈芯絨褲。受益于此類商品組合，該品牌能夠以比大多數專賣店低20%到50%的價格銷售時尚商品，大額折扣模式基本成型。

到1987年，迎來T.J. Maxx品牌的第一個十年，TJX公司順勢誕生，成為Zayre的子公司。之后一年，Zayre遭遇多重挑戰，技術缺陷、定價不合理以及庫存積壓，經營虧損6900萬美元，一時間公司被推上風口浪尖，甚至流出被收購的傳聞。盡管如此，子公司TJX繼續盈利。同年，公司將旗下400多家Zayre商店全部出售，還有次年將B.J.’s（倉儲會員店）和Home Club（家居店）剝離出去。

圖源：TJ Maxx

就這樣，在1989年6月，Zayre的時代結束，正式迎來TJX的時代。

改朝換代后，公司向折扣時尚業務的轉型相對順利。盡管幾經波折，但TJX的運營始終穩健，尤其是旗下T.J. Maxx品牌，到1991年實現連續15年的增收。彼時，該品牌的商品組合得以擴充，陸續試水珠寶、鞋履和禮品等非服裝品類。門店規模也得到擴大，平均在2700㎡至3700㎡之間（一直延續至今）。

快進到1995年，TJX做出史上最為重大的戰略決策之一：收購主要競爭對手Marshalls，也是全美第二大折扣零售商。當時，美國零售市場疲軟，該零售商當機立斷，關閉了部分業績不佳的門店，并且大刀闊斧地對Marshalls進行改革，整合品牌，重新聚焦業務，拉回到折扣業務上來。

重回正軌，T.J. Maxx和Marshalls堅決執行折扣概念，逐漸有了起色。快速的庫存周轉、針對性采購、接近客戶需求等標準在這一時期初現雛形。借以先進的配送和庫存跟蹤系統，當時共約10000個SKU被迅速分配至1000多家門店，并且每一家店都收到兩批商品。

盡管運營方式相似，但TJX決心讓T.J. Maxx和Marshalls各自獨立運行，并且一直延續至今。總的來說，此番收購顯著提升了TJX的零售規模和經營效率，幫助其成功抵御了當時不景氣的經濟環境。

TJX史上另一重大戰略決策：2008年大幅拓寬進貨渠道。彼時，金融危機席卷全球，產品囤積成為“老大難”問題，供應商四處奔波，最后發現并抓住了TJX這根救命稻草，傾銷大量存貨。TJX當然也沒有錯失良機，開始與大量供應商建立合作伙伴關系，邀請對方為其定制商品。由此，TJX從一家專門處理尾貨的公司變成也銷售當季商品的折扣百貨店。

二、業績持續增長的關鍵因素

公司董事會主席卡羅爾·梅羅維茲(Carol Meyrowitz)這樣定義公司的價值觀：為顧客提供一段“尋寶式”的購物體驗，商品兼具時尚、品牌和高品質的特征，同時價格驚人。

以下從幾個不同維度分析：

1. TJX的目標客群畫像

與百貨商店顧客類似，TJX的顧客畫像集中于25歲至44歲的女性顧客，具有中等及以上收入水平，對時尚和價格非常敏感，會在高端百貨商店和專業店之間交叉購物。時尚、品牌、質量和價格，這些是客戶關注的多重因素。

在上個月的投資者電話會議上，現任CEO厄尼·赫爾曼(Ernie Herrman)說道：“我們的關鍵戰略優勢之一是，我們的組織設置能夠提供好、更好、最好的選擇，而如果你看看我們的同行，很少有這樣做的，”“他們往往瞄準特定的細分人群。”

以該品牌主打網站為例，截至2023年8月，女性顧客占比高達74.49%，男性為25.21%；按年齡段來看，介于25歲至44歲之間的顧客占比45.09%，幾乎占據半壁江山。具體如圖所示：

數據來源：similarweb。制圖：聯商翻譯中心

美國市場里，與TJX定位相似的服飾折扣品牌有Ross和Burlington，但通過分析他們覆蓋的家庭收入客群比例，并且以沃爾瑪和塔吉特為基準參考，會發現TJX旗下的主打品牌T.J. Maxx和Marshalls的客群更接近塔吉特，而其競爭對手的客群分布則更貼近沃爾瑪。這意味著，同為折扣品牌，TJX吸引的客群范圍更“高階”，所延展出來的價格可能性也更加豐富。他們的目標客群消費能力也更勝一籌。

調查起止時間：2020年12月至2021年12月。數據來源：Placer.ai。制圖：聯商翻譯中心

同樣的，再對比下TJX旗下主打的家居品牌HomeGoods。對比另外六家業內知名的家居零售商可知，HomeGoods在家庭收入低于10萬美元的客群中占比最低，但卻在家庭收入高于10萬美元的區間占比最高。這也說明，該品牌成功將自己打造為吸引高收入消費者的價值零售商。

調查起止時間：2020年12月至2021年12月。數據來源：Placer.ai。制圖：聯商翻譯中心

2. “機會性采購”帶來好貨

為了找到合適的產品，TJX從全球約21000家供應商處采購，所以幾乎沒有相同商品反復銷售，尺碼或款式不全則是常態，且商品種類翻新非常快，一不留神可能就沒了。TJX將此描述為“驚艷”效應，一旦顧客找到了，就會立即購買，否則就會痛失好物。

實現這個目標的關鍵之一是靈活的采購策略，即著名的“機會性采購”。對此，公司專門成立了全球采購部，收入專業買手1200余人，在全球12個國家的4大洲設有辦事處，以各種方式從100多個國家購買商品。

TJX非常善于“鉆空子”，時刻緊盯生產和庫存流動中的大幅折扣，包括來自品牌、制造商和其他零售商的清倉、品牌和工廠的特殊生產、訂單取消和制造商超產等。通過此類方式采買商品，價格往往低于傳統全價零售商，如百貨公司、專業店和主要在線零售商。

同時，“機會性采購”模式十分靈活。傳統零售商備貨的流程較為復雜，可能分為設計、生產、采購、物流和分銷等多個步驟，在商品上架前數月可能就已經生產好放在倉庫。但TJX不一樣，該公司售賣的都是當前季節或即將到來季節的商品，所以買手全年往返于市場之中，隨時準備采買好物。

TJX還會購入并“存儲”部分貨源，用于在后續季節銷售，滿足商品組合多元化的需求。對于自有品牌部分，雖然公司已經開發了部分產品，但畢竟不是重點投入的板塊，為了填補預期商品的深度或差距，會以自有品牌或授權品牌的形式購入部分商品。

3. 護城河“買手制”

推出好的采購策略后，需要有人來支撐。TJX的“買手制”是其核心。

TJX前任CEO卡羅爾·梅羅維茲曾表達過這樣的觀點，如果借助過多的數據分析，推行高度自動化的采購流程，商品可能就會失去“靈魂”，顧客進店后就可能無法找到讓他們感到興奮和新鮮的產品。

因此，買手培訓體系早早就扎根于TJX。每一位走在時尚前沿，深諳消費者需求的買手，都曾經歷過深度的洗禮，而并非簡單意義上的采購員。

首先，專業培訓，老帶新的機制。在上崗的頭三年里，培訓師會一直隨行，每到一家TJX旗下門店，或競手的門店，前輩就會開始“傳道授業”，幫助新手提升實戰能力。

在TJX大學（公司內部的培訓計劃），TJX培訓買手如何選擇合適的產品，如何掌握高級的談判技巧，以及如何與供應商溝通等。例如，根據既定公式辨別商品價值，結合品牌、時尚、質量和價格幾個因素，在1到4的等級上進行評分，總分16則被視為“完美采購”。

其次，明確職責，專注特定領域。與百貨公司的采購員相比，TJX的買手更加聚焦，專注于某一特定領域，比如只采購女裝、鞋子或床上用品等。這種專業化使他們能成為所在類別的專家。

每年，這群買手會在全球各地轉悠，外出次數高達40次，意味著除了休假以外，平均每1-2周就要出一次遠門，以搜尋當下最合適的商品。通常來說，一旦尋到“寶”，基本上兩周內就可以與消費者見面。結合一般顧客的購物頻率，還有什么理由不去TJX呢？

另外，權力下放，充分信任員工。說起來容易做起來難，眾所周知，對一般的零售企業而言，采購流程相對固定，采購員早早就計劃好接下來要采買的商品，有些甚至會根據提前的預測大批量買入，以期盡快完成銷售額KPI。如此一來，濫采購成為常態，且預算往往沒有“物盡其用”。

TJX則不同，公司充分相信員工，給予每位買手數百萬美元資金的權限，并準許他們在一定范圍內達成即時交易。在大多數的百貨商店，它們可能需要數周來審查和批準同樣的一個采買流程。

4. 在“尋寶”中放入真正的寶藏

在17世紀倫敦熙熙攘攘的街道上，一個獨特的市場開始蓬勃發展，被稱為“小販”的商人匯聚在一起，在手推車和攤位上擺滿低價商品。這是早期“尋寶”體驗的來源，以折扣價向人們提供優質商品。

快進到今天，TJX的“尋寶”活動仍在繼續，如同老倫敦的小販一樣，該公司提供充滿驚喜、興奮和價值的購物體驗。

“這種購物體驗就像在Costco尋寶，”零售業專家兼作家羅賓·李維斯(Robin Lewis)如是評價。與Costco的不同之處在于，TJX旗下品牌的上新頻率更高，前者可能每隔好幾周才提供一次意想不到的商品，后者幾乎每周都有，甚至一周接連好幾天都有。

李維斯還認為，TJX旗下的服飾店T.J. Maxx更像是快時尚零售商，而不是百貨店，“它的商品流程與快時尚巨頭Zara和H&M類似，每周至少推出一次新商品、品牌、款式，而且還不采購全系列產品，”“稀缺性是不變的因素，迫使消費者更頻繁地上門挑選，期待撿到寶。”

在TJX旗下品牌門店中，陳列物品會頻繁更換，并沒有預先制定的計劃。這意味著，庫存隨時都會發生巨大的變化。從行為角度來看，當顧客知道可能再也找不到某一商品時，他們傾向于沖動購買，從而形成了“趕緊買，否則以后后悔”的心態。

在營銷設計上，TJX也別出心裁，不同于一般百貨店，往往是附上“原價+折扣價”的標簽，TJX則標出“折扣價+市場價”，如此一來，競對的價格一覽無余，而比市場價低20%至60%的魅力無限放大。

圖源：Nexstar

以一件湯美費格Tommy Hilfiger的襯衫為例，品牌方可能會以大約20美元的價格批發給其他零售商，如果加價100%，零售商將以39.99的建議價格出售。不過，TJX并不需要100%的加價才能賺錢，所以可能只是加價50%，售價定在29.99美元。拉夫勞倫的男士Polo衫也是如此，可能就是95美元和30美元的對比。

另外，還有諸如Michael Kors等知名品牌會向TJ Maxx提供“專供產品”，仍然會貼上300美元的建議零售價，但實際售價僅為80至130美元。如果這款包包還是當季流行或最新的款式，消費者就會更加按捺不住購買的沖動。

簡言之，大牌驅動力、高價值產品、享樂式購物，多重因素促成了這段尋寶之旅。

5. 將供應商視作“朋友”

卡羅爾·梅羅維茲曾說：“即使哪個供應商暫時拒絕與我們合作，我們也保持絕對友好。這是我們關系中非常重要的一部分。”俗話說，做人留一線，日后好相見，正是秉持這樣的態度，許多年前從不給TJX供貨的品牌如今也希望進入該公司的門店。

TJX與供應商關系密切，一個重要原因是，供應商與其他百貨公司的關系已經非常糟糕。一位前TJX買手表示：“很多其他公司買手會抬價，志在必得，好像他們在一次性購車，再也不會回頭。”

百貨公司希望供應商針對廣告和降價給予補貼。他們常常延遲付款并且希望返利。零售品牌顧問比爾·達里恩佐(Bill D’Arienzo)表示，因為產品滯銷，有客戶向一家百貨公司支付了100萬美元降價賠償金，“供應商與百貨公司之間常常爭論不休，情況非常嚴重。”許多人將其描述為彼此對抗。

相比之下，多年來TJX與供應商買賣雙方更像是合作伙伴關系。“TJX不斷成長，希望成為優質買家，同時也需要供應商源源不斷供貨。”邁克爾·特斯勒(Michael Tesler)指出，該公司常常教導其買手，要讓供應商感覺到這是雙贏，即使這次不能成交，TJX的大門也永遠向他們敞開。

邁克爾·特斯勒解釋道：“他們也會與并不起眼的供應商達成交易，因為他們知道維持或建立關系非常重要。”眾所周知，TJX按時付款，因為他們知道，如果長期不能及時收到貨款，供應商將紛紛倒閉。加之不設置回購條款，在承擔商品風險之余，TJX也能為自己爭取到更低的價格。

得益于良好的合作關系，TJX能夠迅速調整供應鏈，適應市場趨勢，從而保持與消費者的相關性。具體而言，TJX能夠實現9.0倍的庫存周轉率，顯著高于競爭對手如諾德斯特龍百貨(Nordstrom)和科爾百貨(Kohl’s)，它們的庫存周轉率分別為7.3倍和4.8倍。

更高的庫存周轉率意味著更好的現金流和更少的庫存減值。此外，由于庫存根據當地市場趨勢和消費者偏好的不同數量填充，因此TJX商店的產品選擇有所不同。這一做法有助于降低庫存攜帶成本和潛在的產品過時問題。

最后的思考

TJX的目標是成為一家年銷售額超過600億美元的公司，并通過實體店和在線增長來投資其長期增長。采購能力、庫存周轉能力和靈活性，它的業務模式好理解，可以適應不同的經濟環境，但難以照搬。盡管其在線銷售額還只占冰山一角，但該公司在后疫情時代展現出不俗的“韌性”。

盡管今年TJX無法免于運輸成本、通貨膨脹對離散性支出的影響以及運營成本的增加，但與其他服裝和家居時尚零售企業相比，它表現得更好。其折扣定位業務模式十分清晰，源源不斷地吸引著尋找“物美價廉”商品的客群。

盡管對現金流向下趨勢和過去三年中缺乏電子商務增長持謹慎態度，但從長期來看，該商業模式在不斷增長的市場中仍然非常具吸引力。