出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 周勇

昨天看到在聯商網發表的《中國為什么出不了世界級的零售企業？》一文，感覺作者所說的三個原因（商業理念、管理水平、競爭意識）以及由此形成的中外零售企業的差異，是客觀存在的。

（一）網友評論

早上我把這篇文章發在朋友圈，廣東網友“煙火”說：建議題目把不能改為未能。我覺得“未能”更客觀，過去“未能”，并不代表今后“不能”。

海棠未雨，梨花先雪，一半春休說：“關鍵看怎么定義世界級的零售企業。如果電商也算零售企業，如果世界級的是指營收金額世界前10，我們應該已經有了吧？所以問題可能不在我們有什么樣的企業，而是作者為了表達他的觀點，強行選擇了他的論據。”我覺得作者主要還是指實體店。他又說：“實體零售，中國最大的問題是地方保護主義，以及企業來不及積累，實體擴張成本已經過高了。”

這一點我也十分認可。市場分割是個大問題，連北京市場都是多家超市公司各占一塊地盤而相對分割，更何況全國。

（二）文化視角的三個問題

如果換一個視角，從微觀文化層面來看這個問題，也有三個基本原因。通俗地說是三句話：皇帝情結，想做行業老大，越想做，就越做不成；盲目自信，缺乏對自身局限性的認知，被自己坑了；吃著碗里的，看著鍋里的，吃撐了就不得不回吐，吃吃吐吐，傷胃傷身。

上世紀80年代，我國零售尚未脫胎換骨，依然以傳統百貨、主副食品、食品雜貨等零售業態為主導。從90年代起引進以連鎖超市為主導的零售業態后，經過20年發展，連鎖化、品牌化、規模化的現代零售初見成效。由于市場需求巨大，新生業態獲得了空前的繁榮發展。那時候，只要膽子夠大，就能發展壯大，真所謂是“人有多大膽，地有多大產”。這種成功，極大地激發了零售人爭做行業霸主的“皇帝情結”，動不動就與沃爾瑪比，說什么有幾個財務指標超越了沃爾瑪。

在暫時成功的催化下，企業當家人的自信心不斷膨脹，到最后甚至把成功歸之于命運的安排，由盲目自信開始形成了全國甚至全球發展的目標，經營范圍擴展到多業態與多元化，連鎖門店迅速撒向全國。結果發現：東啃西啃，到處都是啃不下來的硬骨頭，油水與肉都不知道到哪里去了。多業態、跨地區、規模化的連鎖經營，反而斗不過街邊小店，規模越大，效益越差，真是“反連鎖”。

我國輝煌一時的零售商之所以日趨沒落，也許有很多原因，但有一個主導的文化原因是：因為成功，所以失敗，成功是失敗之母。

接下來的10年，從表面看，新零售因手機而興，老零售因手機而衰。但實質是零售舊時代的結束與零售新時代開始。零售舊時代以老板為中心，零售新時代以用戶為中心。

我國零售在最近30年的發展中，有三個本領一直沒有受到高度重視。一是培育獨特優勢的能力。如果有拿手絕活，有特色產品，有良好服務，哪怕只是一家小店，也可做成百年老店。二是系統化能力。這好比造房子，基與礎不扎實，就想蓋高樓大廈，結果非倒塌不可。三是單車獨進的專業化能力。我們總是害怕單車獨進會翻車，所以就變成“雜食動物”。不把所有雞蛋放在同一個籃子里，分散投資，看似穩妥，實際上由此形成的規模，不壯實，而是浮腫與虛胖。

網友泓說：“我覺得這不光是零售的問題，把問題里‘零售’兩個字去掉，可以看到很多別的問題。”

（三）從宏觀視角看問題

我國歷來具有“人窮志高”的攀比趕超心態。那是因為從前曾經做過世界的老大，后來不知道為什么卻只有挨打的份。反敗為勝的感覺很好，由贏變輸就特別不是滋味。所以，總想著有朝一日趕超別人，再做老大。從宏觀視角來看，能否培育出國際級零售企業，與國運、國態、國勢緊密相關。

1949年前被外邦欺凌，哪有可能走向世界。

1949年后，外受封鎖，內搞政治，哪有可能走向世界。

1978年后改革開放初期，打開國門，時來運轉，經濟起飛，外部來錢來技術來人才來企業，全國向外學習模仿拷貝，自然不可能走向世界。

但以后的發展就不一樣了，制造業與日用工業品生產，在學習中突飛猛進，走出國門，義烏就是最典型的代表。

零售則有所不同，中國天然具有超級巨大的市場，國內市場就有無限的想象空間，向外開拓的重要性就明顯降低。如歐洲國家，國內市場無法容納更多的供應，就不得不早早地向外拓展，尋求新的市場與資源。美國國內就是一個超級巨大的國際化市場，所以，直到上世紀80年代，沃爾瑪等零售企業才實施向外拓展戰略。

盡管中國市場很大，但區位分割，競爭激烈，因而，有些零售商，如名創優品等，成立不久便實施了海外拓展戰略。

我以為，先別想中國零售為啥成不了世界級企業。先想想我們是否已經服務好周邊的顧客，《中庸》曰： “仁者，人也，親親為大。義者，宜也，尊賢為大。”可見，“親親為大”是我國的仁之大愛。如胖東來，先提高自己員工的幸福度，讓他們過上美好生活，讓本地顧客享受到購物的愉悅與超越期望的滿足。這才是大愛！你的商品與服務，如果連你自己企業的員工都不信任，都避而遠之，那是走不遠的。