來源/窄播

作者/肖超

低價的風從電商吹到了超市。

在電商平臺這一整年都把低價當關鍵詞之后，在零食折扣店成為僅剩的零售創業風口又飽受質疑之后，在「用折扣化思維」甚至已經榮膺「所有生意都值得重做一遍」的新定語之后，綜合型零售商對于低價和折扣化的提及其實不足為奇。

盒馬在10月宣布全面轉型折扣化經營模式、又在11月的新零供大會上把折扣化描述為中國零售必須要經歷的變革之路；ALDI的中國業務奧樂齊近日也推出了「好品質，夠低價」的新口號，重申其為消費者帶來足夠有競爭力價格的目標；加上本就盤踞上海市場多年、近幾年又在加速擴張的山姆會員店，上海零售市場作為一個先進樣本，率先呈現出針對中產的全面折扣化競爭。

實際上，如果說線下零售商從何時開始強調低價，那大概可以追溯到線上電商平臺剛剛興起、雙方激烈競爭的時候，再往近點說，會員店、倉儲店的業態嘗試，也無一不是想在低價上做文章。

只是從結果上看，無疑是線下超市在部分品類和部分價格帶上被線上電商和線下距離消費者更近或更垂直的零售業態打的節節敗退，傳統零售無奈掙扎。

我們曾經在《為什么說「低價」是一項系統能力》中提出過電商平臺做低價的四個核心要素：供給、算法、生態協調和心智。

相較于線上電商，線下零售的有限貨架決定了它的有限供給，也相對不太需要顧及生態協調問題；基于線下的LBS屬性也使得它面向有限客群和天然的高復購可能，對于算法的精準程度和心智建設的難度系數會有數量級的降低，這些是線下零售的優勢。

但優勢同時也是劣勢，有限貨架和有限客群決定了線下零售永遠無法獲得如線上般由海量用戶規模效益帶來的成本攤薄，以及用絕對低價賽馬供應商的靈活快捷，尤其是在電商優勢品類中無法獲得大而全的低價競爭優勢。

因此在線下業態中，即便部分品類可以以品類殺手的垂直形態出現，但對于綜合性零售商來說，只能牢牢守住以生鮮、熟食、烘焙為代表的線下優勢，以圖將自己的客流損失降到最低。

在這個意義上，在線上與線下各品類滲透率早已基本固定的當下，在各家投入有限不會再有大規模燒錢補貼的當下，線下零售再提重視低價，更多面向的是同為線下的零售行業競爭。

于是，垂類店與綜合店也形成了兩種分野：一類以零食折扣為代表，作為前最近被資本重注的風口，以要做線下拼多多的絕對低價為指引，面向下沉市場，業態擴張之勢十分迅猛，在兩年內行業增加兩萬家門店，從無到有再到迅速同質化，目前也已進入行業調整期。包括鹽津鋪子聚焦發展大品類子品牌，三只松鼠、良品鋪子轉向性價比，都是對零食專營店折扣化趨勢的一種回應。

我們此前在《零食的結構性變化》提及，零食專營店之所以能夠以品類殺手的形態，找到效率迭代的切口，以及折扣化連鎖的機會，也與其品類分散、線上化率低、毛利高、標品程度高等特點有關。

以此為參照，擁有類似特征的垂直品類，例如主攻預制菜的鍋圈，都想抓住類似的折扣化機會做連鎖擴張。

第二類則以綜合性零售商為代表，作為已經在多輪線品類分化與業態創新中屢遭重創的超市，如今還能折騰得動的，也只剩下線下零售語境中的先進生產力——中產超市而已。

也因此，以消費分層為基礎、面向中產人群的這部分代表，所強調的折扣化，并非是絕對低價，而是在保證品質基礎上的性價比，也即行業流行通用的詞匯「質價比」。

從消費者端外化體現為絕對低價與性價比兩種形式，在供應鏈端則以硬折扣為核心思路，盡量降低全鏈路成本。如啟承資本即認為，折扣化本質是做消費者的代理機制，新一代的零售商需要從全鏈條在不同程度的向上游走，逐漸替代品牌主導的角色，完成選品、促銷、履約等工作。

需要再次明確的是，此輪折扣化改革，發生在供給過剩、渠道過剩以及消費收縮的大背景下。如首都經貿大學陳立平教授所言，消費降級主要發生在更易受到宏觀環境影響的中產消費群體中。越來越多的消費者從早年接受低質高價，再后來對消費升級主導下的高質高價趨之若鶩，到現在受制于消費能力，疊加消費心智的成熟，越來越追求高質低價。

由此帶來的變化和機會，首先是能夠迎合性價比趨勢的品牌，將會借此進一步抬升品牌的市占率，迎合手段包括但不限于聚焦大單品、垂直一體化等等；其次，服務于中產生活方式變化的折扣化零售，也要通過轉型制造型零售、提高自有品牌的占比，來擠掉KA采購模式下的品牌溢價，提供更高性價比、更差異化的商品。在頭部品牌和頭部渠道的共同擠壓之下，二類品牌和二類渠道則需要重新確定自己的市場價值和競爭優勢。

01

折扣化的兩條路徑

在實現折扣化的具體路徑上，簡要歸納來說，商品的售價=供應商的生產成本+供應商的運營成本+供應商利潤+零售商的運營成本+零售商的利潤，由供應商與零售商兩大主體決定。

這其中，運營成本與資金占用、租金、人力、庫存、物流等等因素有關，多與企業自身的選擇分不開，如當年永輝的合伙人制度，也是一種降低運營成本的方式。

就成功經驗而言，我們熟悉的硬折扣模式格外重視極致壓縮零售商的運營成本，會員店則是將零售商在商品上所期望獲得的利潤降到最低，且兩者都強調對供應商的管理和自有品牌的建設，盡最大程度在供應商一方施加影響。

此前，國內零售曾經對標海外先進零售業態，追求自有品牌打造，苦尋多年進展有限，也是因為供需的推動動力都有限。此輪折扣化借助供需的強勁推動，理論上為零售商轉型提供了切口和機會。

在由PSCC采購與供應鏈專家會團隊編寫的《采購管理與運營實戰》一書中提到，通常情況下，與供應商談判降價只能帶來5%-10%的降成本收益、通過精簡流程和交易信息化降低管理成本預計能帶來10%-20%的成本優化空間，70%-85%的成本優化空間則產生于技術研發、市場營銷、消費者服務等領域。

其認為，商品設計需要兼顧市場競爭態勢、消費者需求、工廠生產能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，其60%-75%的成本就被鎖定，具體運作上就只能通過提升效率和投入產出比來降低成本，效果有限。

沿著這個思路，如果將商品設計/組貨邏輯視為實現低價的最重要因素，也就不難看出渠道方走向低價的兩條關鍵路徑：在現有供應商可采購商品中選擇低價商品，或者與供應商合作、盡可能推出全新的低價商品。

前者渠道方與供應商是單邊采購關系，意味著渠道方需要盡可能多的拓展供應關系獲取低價供給、并且此處的低價往往強調的是絕對低價。拼多多即是這類典型平臺，想做所謂線下拼多多的零食折扣店，也是這種模式的忠實擁躉。陳立平就曾在近期的盒馬供應商大會上提及，今年的農貿市場批發市場以及白牌市場，擠滿了前來尋找低價供給的超市采購。

需要注意的是，如果在這種模式下更強調性價比，則很容易出現用力過猛的情況：渠道方憑借自己的優勢地位，強行要求供應商降價提供低價商品。雙十一時京東與海氏之間的紛爭，和盒馬日前也曾面臨的斷供聲音，也即是這類緊張零供關系的體現。

后者渠道方與供應商是雙邊合作關系，通常外化表現為垂直供應鏈上的ODM或自有品牌，雖然也存在實現絕對低價的可能，但能做到如ALDI或者名創優品程度的畢竟是少數，且需要時間積累，更側重體現性價比才是更為可行的落地方案。這也是在這輪對零售折扣化的提及中，各家零售商實現折扣化的主要倚仗。

02

垂直供應鏈的再探索

作為折扣店的重要代表，奧樂齊在強調自身的低價來自于選址上貼近社區生活之余，也包括基于消費者日常需求來精簡SKU，和大力發展自有品牌。

思路相近的，在近期的盒馬新零供大會上，重點強調的也是SKU的精簡、以及與供應商深度合作開發商品這類垂直供應鏈式的探索。

盒馬成品部總監張宇表示，盒馬在折扣化調整中將淘汰多達64%的SKU，采購模式也從看品采購變為計劃性采購，并以寬品類、窄深度作為品類規劃的核心思路。

這意味著一方面要縮減同品類SKU，我們近期就在不同場合見到了多個因盒馬折扣化改革被擠出渠道的非頭部消費品牌，另一方面盒馬也明確提及要加大對于母嬰、寵物等機會品類的布局力度。

在垂直供應鏈方面，張宇提出，垂直供應鏈能預計減少30%-40%的產品費用，盒馬的垂直供應鏈將以定制ODM、代工OEM、和聯合投資建廠為主要形式，圍繞工廠產能，做垂直供應鏈整合與戰略合作。

與烘焙品牌爸爸糖合資成立的昆山糖盒工廠即是盒馬推出的典型案例。作為盒馬羊角包、白吐司、北海道吐司和麻薯這四款單品的供應商，糖盒工廠位于昆山益海嘉里面粉廠的隔壁，因此工廠所需的面粉原料直接來源于此；烘焙所用的另一大原料牛奶，則來自盒馬的另一戰略合作伙伴新希望。

也基于這種設計，糖盒工廠在供應鏈端即自帶了10%-20%的成本優勢，再加上SKU的聚焦、產品的口味升級等等因素，反饋到終端銷售端，盒馬烘焙整體在今年低行業景氣度的情況下仍然保持了高雙位數的持續增長，且最高單店的日均單產已經超過大部分的烘焙垂類店。

如前所說，烘焙已經是線下超市業態難得的優勢品類，在移山價下以榴蓮千層為代表的烘焙產品獲得出色的銷售業績也是盒馬擅長營銷端造勢的一貫表現。

但整體而言，不管是稱之為垂直供應鏈或是自有品牌、又或是制造型零售，這條路徑仍然需要克服重重阻力。

一般而言，它需要零售商具備四項核心能力：對產品的深度研究、對供應鏈品質管理的深厚經驗、適配的組織體系和人才體系、以及與消費者的長期溝通與信任構建。

首先，垂直供應鏈要求采購更多的承擔專業買手的角色，從選擇商品、選擇價格帶、選擇工廠，甚至是選擇生產原料、生產工藝與配方，都需要大量專業知識的沉淀。

ALDI資深供應商出身的零售專家楊小華曾在分享中提到，ALDI創始人兄弟之一的西奧·阿爾布雷希特，80多歲的高齡時還每天待在辦公室，研究諸如這個從中國來的產品能不能在先小范圍內推廣、然后銷售擴大到10個國家；從印度來的某個產品是不是適合當下的的某一個市場此類問題。

其次，在供應鏈品質管理方面，由于需要深入工廠生廠環節，零售商在確認產品樣品后，接下去從試產質量確認、量產質量確認、第三方抽樣檢驗、出貨前批量檢驗，到上架后抽檢，各個環節的品質管理都需要牢牢把控。通常情況下，零售商既需要組織專門的驗廠團隊，也得委托權威的第三方檢驗機構如SGS、BV等企業來進行部分監管。

如國內自有品牌占比高達60%的社區零售超市元初，每款自有品牌商品都必備其十幾頁的產品手冊，詳細記載了配料表、工藝流程、保質期、運輸方式、儲存方式、感官指標、質量指標、包裝指標等要素。

此外，由于此前收取通道費的躺賺模式，國內零售商對前述兩項能力的人才儲備嚴重不足，轉向自有品牌建設還會導致原有采購鏈條灰色利益既得者的抵觸與反對。

因此，要從頭做起實屬不易。即便是從誕生起就堅持不收通道費的盒馬，它的很多員工也來自于傳統零售商，在沖刺上市壓力最大的時期也出現過一定的猶疑和反復，也可見舊體系的慣性很難根除。

最后，零售是跟人打交道的行業，消費者既需要連接，也需要經營。ALDI的自有品牌占比從0到90%花了五六十年，其間過程也是不斷試錯和不斷調整的過程。甚至由于國內飲食習慣的地域性差異之大，不同地區和城市的零售商品組成也存在差異，如何找到普適性與差異性的最佳平衡點設計產品，并且在消費者端建立心智認知，也是擺在零售商面前的難題。

同時還需要強調的一點是，雖然零售商強調低價、雖然較線上無限貨架而言線下零售商銷售的幾千個SKU數量已經非常之少，但零售商仍然不可能把全部的SKU都做成「最低價」、消費者也不可能記住所有的商品售價并進行比較。按照品類管理的思路，將目的性品類中負責吸引客流和保護地盤的商品，做深做透做低價，其實就已經非常難得。日本折扣超市LOPIA圍繞「和牛」的品類布局就是典型代表。

03

零售轉型下的品牌前景

當盒馬這個曾經最擁抱新品牌的零售商淘汰了如此高比例的SKU，也意味新品牌的前景更加雪上加霜。其實并不只是新品牌，作為零供關系中距離消費者相對較遠的一側，品牌方也必然會在零售商轉型的大背景下面臨新的機遇和挑戰。

如弘章投資創始合伙人翁怡諾就曾在《新零售的未來》中提到，渠道商對自有品牌的流量支持，將幫助消費者對某一高性價比的品類實現品牌認知，使得自有品牌和第一品牌的品類之間形成巨大的認知差異，兩者「合謀」把競爭者趕出去。

也不只一家國外零售商的數據表明，優秀的自有品牌能夠在有限貨架中獲得高銷售占比。如Costco的自有品牌kirkland在SKU中占比不超過7%、但收入貢獻超過25%；西班牙零售的代表Mercadona，35%的自有品牌商品，貢獻了銷售份額的70%。

而這部分遠超自身SKU占比的銷售份額對于合作供應商來說是新機會，對于原本存在于貨架上的其他品牌來說，生存空間將進一步被擠壓。

新希望乳業就是這樣一個看重渠道變革下的新機會、從而與盒馬達成了深度戰略合作的代表品牌。按照盒馬方面的說法，新希望意圖在低溫奶賽道中確立領先地位，而低溫鮮奶也正是盒馬所面向的中產人群所逐漸形成的生活方式。

于是，兩方攜手，盒馬向新希望提供精準的數據驅動、消費者洞察以及新品上新窗口，新希望向盒馬開放在全國各地的分布式工廠和供應鏈資源，零供兩方圍繞低溫鮮奶和低溫酸奶，進一步聚焦供應鏈，形成規模性的戰略合作。

張宇表示，盒馬現今篩選供應商的主要標準包括：戰略發展潛力（如供應商規模、供應商團隊能力、共投意愿等），創新與生產能力（體現在產品創新、代工經驗、生產能力、成本質量等方面），成本優勢（體現在整體報價、原材料采購成本、制造成本、履約運輸成本等方面），和服務質量（如訂單滿足率、履約靈活性等）。

從這一篩選標準中可以得出的結論是，盒馬想找的理想供應商，幾乎都是與盒馬折扣化觀念一致的超級供應鏈企業。對于那些只能做簡單代工的供應商、或者是缺乏供應鏈基礎的品牌商，將很難在盒馬的折扣化轉型中受益。

從另一個角度來說，稀缺的供給和優質的供應商理論上不缺合作方，盒馬對此的誠意在于，首次向它們提供戰略合作框架合同，允諾大額訂單、并且愿意開放共享IP。

按照上市公司國聯水產披露的情況，在從盒馬初創起即合作至今、2023年采購額近9千萬元的背景下，盒馬的戰略合作合同做出了最低三年每年至少采購5億元的承諾，并且細化到分品類確定了銷售數量。

這種計劃性采購相比自建或收購工廠速度更快，也的確立能夠成為短期內快速綁定供應商的定心丸，但也理應建立在零售商對自身發展節奏和銷售規模的自信基礎之上。盒馬能在垂直供應鏈這條道路上與供應商行至何處，將與其未來規模擴張的順暢程度息息相關。

最后，折扣化并非一日之功，EDLP（天天平價）的背后永遠是EDLC（天天低成本）。在消費趨勢切換的過程中，渠道與品牌遭遇陣痛固然焦慮，抬頭望天、低頭看路，才是走出迷霧的最快方式。