出品/聯商專欄

撰文/沈追

跨年，停頓反思一下一般都是最好的時間窗口。從人分泌多巴胺的需求看，我們總是希望總結些特別的，似乎只有新，才能刺激我們的神經。商業始終是個連續性夾雜著階梯或斷點的存在，我們往下挖、再往下挖，會發現很多事本質很相似，大形勢不好，新聞多，新鮮事不多。 

零售是個多業態、多市場、多手法和多段位的集合，并非所有的業態、所有的企業都一個局面，甚至單個問題的癥結，也不盡相同，沒有一個標準，可以定義過去全部的復雜。所以，我們很難找到“一個”總結，讓閱者覺得與我有關，我們只能用觀察者的角度，進行些碎片化的整理，來呈現盡可能多的特征，所以，它一定是多維的；與此對應，2024也一定是老維度延續、分化和新維度的展開。 

一、宏觀面：經濟動能換擋蓄力，儲蓄高消費低局面短期難以變化，零售總動能仍然不足。 

2023年，宏觀經濟是波折中實現了增長目標，基于此，專家們對2024年的研判，總體上都是跟定中央“穩中求進，以進促穩，先立后破”的方向，羅列事實，表達希望，然后以此來預測總體積極的政策走向，但沒有人敢把話說滿。 

我們相信新能源、儲能、氫能源、生物制藥、智駕、國潮等經濟動能的存在，但當前，這些還是無法彌補房地產、出口方面的減損，并支撐起經濟的新增量，中國宏觀經濟的動能，當前在換擋蓄力的周期中。 

而消費的動力源直接來自于居民收入預期及收入水平。當前，我國消費對GDP的貢獻在40%左右，總體偏低，另一方面，儲蓄又很高，我們會明顯地感受到GDP的增長與經營體感的脫節。按照經濟學家徐高的觀點，消費和儲蓄的問題，這與中國再分配的經濟模式有關：

A、在西方私有制經濟體系中，資產增值無論流向企業還是居民，其本質都是刺穿企業帷幕，最終轉化為需求側的動力。然而，在中國，由于國有制經濟占據主導地位（2022年GDP比重為51.5%），居民持有企業股權較少，導致企業利潤及儲蓄變化與個人財富之間的關聯效應缺失。這種所有制結構及所有權關系，使居民無法直觀地看到企業部門的儲蓄額度，也無法充分享受這部分增值帶來的財富效應。因此，基于安全需要，居民傾向于增加個人儲蓄，而非將其用于消費。這導致中國的總儲蓄率居高不下，消費動能明顯不足。 

B、由于消費是最終需求，投資是派生需求，加上企業的投資相對缺乏消費部門的約束機制，不斷地投資，供給側進一步過剩，其邊際回報率必然會相應的下降，這樣投資信心又會受到影響，收入預期會進一步降低。 

總體來說，宏觀上國民收入未能充分流向消費部門，居民消費因而偏低；微觀層面由于居民沒有企業所有權，企業財富與居民財富割裂，兩者一起影響經濟的動能。所以，2024乃至以后，如果調節消費與投資的機制沒有大的變化，企業部門向居民部門財富轉移的格局沒有變化，宏觀經濟與零售發展的體感分裂問題就不會有大的變化。零售的動力源，就難有質的變化！ 

另一方面，中國市場會有更強的“政策市”表現。美國及西方盟友打壓中國的大勢不會變，中國博大的市場基礎、有足夠騰挪空間的優勢不會變，國家治理的能力也會升級，但求諸己，這應該是宏觀可以給我們最大的動力源。 

但這并不代表微觀面，所有的市場，所有的企業一個表現： 

A、民營經濟占比較高、投資空間大、新產業活躍的城市和市場，會因為財富轉移效應效率更高，而呈現更大的活力；

B、從人口結構的角度，新世代的消費意愿會更高，圈層消費及品質消費還有巨量的空間； 

C、智駕、國潮、娛樂、體育等新供給、市場下沉和產能轉移，會有一定的消費擴展效應。 

這些，體現的是一些結構性的利好。 

認知這個長期大勢，掌控消費的動力因，知其所以然非常重要。 

二、零售進入存量局：低增長、競爭加劇、價值鏈定價權爭奪是大概率事件 

用預期與增長現實來判斷，零售事實進入了中年局，瓶頸期！ 

（1）宏觀預期達標。2023年，中國經濟總體是接近年初預定的5%的增長目標。前三季度，國內生產總值同比增長5.2%，前11個月，居民消費價格指數同比上漲0.3%，消費對經濟增長的貢獻率達到83.2%，宏觀上是達成了目標，2024年，增幅同樣也不會放得太大，經濟達成預期也是大概率事件。 

（2）零售行業的微觀體感是困難重重。按照國家統計局數據，2023年1-11月，商品零售增長5.9%；限額零售業單位中，便利店、專業店、品牌專賣店、百貨分別增長7.4%、5.1%、4.5%、7.7%，超市下降0.5%；而到具體企業，永輝超市2023前三季度營收同比下降12.44%、高鑫零售截止2023年6月當期收入同比減少11.9%、蘇寧易購前三季度營收下降12.39%..... 

現實是：宏觀增長與微觀體感出現分裂，行業總盤與企業個體變現出現分化。如果總量有增長，但大多數業績下降嚴重，那說明總盤中有超級品類或超級板塊拉動，但我們目測，當前零售鮮有這樣的板塊，可能線上直播、平臺拉動算。那這樣也就說明，存量零售在宏觀結構中可能已是負量要素，或者大部分業態在宏觀結構中是拐點存量。 

從人類社會歷史長周期看，穩定和低迷是基本態，高速增長是少數和短期態，如同每個人的一生，瘋狂成長的少青年可能只是1/3，大部分是要面對成年期。所以，存量局，這是一個非常重要的定位，它至少會體現下面幾個特征： 

（1）總量有邊界性：比如業態總數量、銷售總規�；虻赜蛉萘匡柡�； 

（2）結果反饋有一定的穩定態：不同于早前數倍甚至數十倍的成長，存量態下，經營上的基本表現可能是增幅小甚至是負增長，邊際效益走低，經營策略經常失效； （3）結構出現擠出效應：企業間競爭加劇，在能力相似的情況下，數量與單體規模成反比；增量大部分來自于結構調整或競爭者退出后的有限份額； 

（4）中心坍塌及邊緣創新加劇：存量商業的主次品牌相對穩定，市場格局緩慢變化，風險等級程度提高，一有變化就是巨變；但新小品牌一身輕，會不斷進行探索創新，從而為行業整體新增量蓄力，如會員店、折扣店新勢力。 

（5）價值鏈上下游博弈劇烈：因為橫向擴張機會少，行業企業大多會考慮向上下游爭奪定價權，相互搶山頭，你干我的，我干你的，相互施壓。如自有品牌、源頭合作等。 

當然，對任何有機體來說，生存和發展都是第一法則，而希望，可能就在于打破存量局的努力中。凡事都有個量變到質變的過程，2023或者2024，可能還是會在量變積累的過程中。 

這是我們的基本判斷，而這個判斷，定義了預期，可能也會定義我們后續的行動標準。 

三、業態結構性換擋：平臺巨頭、超級個體、新零售勢力壯大，存量、低效零售企業處境繼續惡化。 

如果2012年是線下零售業的拐點年份，2023年可能更像整體零售業的拐點年份，疫情三年相對延緩了這一節點的到來，但疫后疤痕效應也讓2023年體現了暴力換擋的態勢。 

1、平臺巨頭演變

近十年，平臺巨頭是一直是立于聚光燈下，新聞多是豪強內容；但從2023年開始，巨頭們也開始有了焦慮，大廠似乎都缺失了攻擊性。阿里、京東先后爆出的小作文，共同體現了改變的志氣。浮華過后，增量觸頂，巨頭們的業績格局開始分化，拼多多市值超阿里引發的討論，像是中國時代巨頭命運演變的開始�，F實似乎在證明，智慧邏輯>平臺邏輯、服務邏輯>賣貨邏輯、生態邏輯>控制邏輯、用戶邏輯>客戶邏輯，堅持平臺化智慧化定位，在能力圈內做事，似乎比無所不能更能經歷時間考驗。年末，拼多多“僅退款”引發淘寶、京東跟進，一個小事，折射出了一年的光景；未來，天平可能還會傾斜，時代的企業，很少能逃過失速的命運，偶然中帶有必然，一切都看時間的力量。 

大佬之事，零售中人不能只是從旁聽戲，今天，多數零售企業與平臺巨頭都有關系，選擇誰、用何種方式、資源如何傾斜、吸納何種人才，需要我們對平臺有認知，平臺企業的思維方式，始終值得學習。 

2、超級個體及零售新勢力及壯大 

這是多少年來一直存在的現象，但與一年的難相比，2023年少數派更值得提起。 

這一年，直播帶貨全面升級到輿情與人心交流的主旋渦中，圈層爆裂。李佳琦道歉、小楊哥切片分銷、東方甄選小作文事件，直播圈從瘋狂生長逐步向層級分層演化，超級頭部主播、頭部主播、腰部主播與小主播，終于迎來了價值觀正常、專業厚度升級的方向；PGC、團隊運營及專業化會實現一定的去頭部化，腰部力量占比會提升，但可遇不可求的超級個體依然會是皇冠明珠，抖音，會是一個時代的王者。 

與前幾年線上為主不同，2023年，實體領域，硬折扣店成長為中國零售一股硬勢力，零食折扣店似乎以戰略合并的方式，體現了先發品牌的終局，折扣化或低價零售大殺四方。而細究下去，除了這些品牌的價格殺手的特性，我們更相信，他們的發展壯大，除了業態紅利，更是因為這些企業的組織，由于沒有包袱，輕，簡單，所以就容易快，我們預判，2024，他們對傳統低效零售店的改造和替換，還有很大的空間，因而還一定會繼續壯大，但快速擴張帶來問題，同樣需要預警。 

此外，外資會員店、低層級市場大賣場、切合情緒價值的場景集合店、遵循效率和價值原則的體驗式零售店，像胖東來、雅斯、桂林力源、元初、德州扒雞、奧特樂等等，能量還會壯大。 

我們不知道在哪個暗角，會有適應新需求、提供新價值的品牌，他們進行了豐富多彩的邊緣創新，暗自蓄力。對我們大多數人的啟發是，創新，永遠可以在路上；在自己的能力圈，去尋找匹配和超越用戶價值的價值，增量，一定是有的！ 

3、傳統低效零售艱難 

說大賣場不行了，這樣的定義多少有些偏頗。超市業態中，也有相當多改造后新生的，許多四五線的大賣場，生意火爆，以至于有人說不是大賣場不行了，而是你家的大賣場不行了；說他們傳統，像家樂福、沃爾瑪、永輝、大潤發.....近年無論是商品力還是線上、社群、私域其實都做了很多的事情，動作上并不傳統；所以，我們只能說，衰落的，是那些組織老化、商品老化、商業模式腐朽、經營存在系統問題的部分企業不行，這其實是個能力系而不是業態系的問題。 

從居民就業的角度，大店關停總是讓人痛心的，那背后可有幾十個家庭！他們值得給我們啟發的，是對系統失速的警醒。很多品牌一旦進入下降通道，往往也就進入了系統性的失速通道，經常是救無可救。許多地方國資進場，只是從社會價值的角度起到了一定的緩沖作用，最終上岸，還需要能力系統。但這，何其艱難！所以，企業，一定要防范“市場份額下降→現金流下降→系統風險”，產生如欺詐、資金鏈斷裂、違約等大問題，風險肯定不是一天發生的。2024，可能還有更多這樣的悲情案例，只是我們期望來的少一些。 

而再向下挖，存量業態出現結構性變化，主要是企業創始人格局和組織效率的影響，線上（巨頭分化）、線下（業態分化），無不是組織的力量。 

別看戲，他人，歷史，永遠可以是一面鏡子！ 

四、行業內技術和組織創新拓寬商業內涵

商業，一直在“多、快、好、省”幾個維度拓展，但這幾個詞，有自己的時代含義和階段性表征。 

1、多：精準的多是一種能力

改革開放初期，短缺經濟時代，你商品多、服務多，必須是戰略；但在當前商品和服務極大豐富的階段，我們又在強調少，強調減品，有“度”更有效率。2023年的會員店和折扣店，總體上都有這樣的要求；但可能一條街上折扣店開多了，誰的品項多，誰可能就會有優勢！2024，精準的“多”，應該是一種能力。 

2、快：依賴數實結合

次日達、半日達、小時達、30分鐘達，最終到即時交付，考慮物理時空限制，即時零售更有現實性，它需要強大的“數實”結合能力，也是未來零售持續可破的方向。當前，各種智能應用、無人設備、智慧終端不斷升級，“快”戰略上在不斷突破，但2024，“快”戰略難有大作為。 

3、好：有豐富的層級和內涵

這是空間最大的、層次最豐富、時代性最強的價值點；改革開放后追求質量，追求品牌，而后講究顏值，然后延伸為有意義、有情緒、有圈層價值.....“好”的內涵和維度一直在豐富。2024，精神世界的豐富依然是重點方向。 

（1）“新”是“好”的重要表現

A、運用新技術。如直播店播，我們看起來與電視購物相似，但從整個價值鏈上說，直播是商業形態的大幅躍遷。小楊哥直播間“一年狂攬150億”、“網絡主播李佳琦年凈收入超過93%的上市公司”、“東方甄選2023業績爆，營收狂飆651%”......這些火爆新聞的背后，更值得解剖的是背后的選品邏輯、傳播效率、成本邏輯和數據效率，這種組織能量，不會輕易滅失，2024，一切繼續。 

B、實現新組合。2023的硬折扣店，事實是在用新的組貨方式躍升效率，從壓縮供應鏈水分、向上爭奪價格權、提升運營鏈效率，當然，業態必須優化自己的系統能力才能長久。2023年硬折扣店還像處在資本年，企業品牌在快跑的過程中生長，2024可能還是會延續這樣的過程。 

C、在原來的經營維度中，增加了新的維度。直播在賣貨中增加的是即時反饋價值，雅斯在購物中增加的是場景體驗價值，即時零售在交付環節增加了時間效率價值。2024年，實體零售業增加店播、強化社群運營、優化服務，弄清本質點在哪里很重要。 

D、“好”還有個程度的問題。在原來的經營維度中，實現了質量和效率的十倍好。2023年聯商東來商業研究院學員企業，核心是在好這一維度有了全面進步，這是值得全行業學習的價值觀，2024，蒲公英的種子會更多散播，美好會繼續。 

4、�。荷仙秊闀r代主題

追求性價比，這是2023年的主題，也是零售行業不變的主題。2024年，這個話題會繼續，但一定會疊加新的維度，比如好，比如多，比如快。 

這四個要素之間，也會有邏輯上的互沖。很多時候，“多”會影響“好”，“快”或影響“省”，“好”與“省”也會有些現實悖論。商業的進步，其實很多是在單維度或解決悖論上躍升，如拼多多，“多”“省”，不斷攻克“好”；京東“好”“快”，也想“省”，但凡品牌企業，或多或少總歸會有2個或3個維度，但占全的企業，2024應該不會有！ 

上面純理論的探討，聯接人貨場數，是我們判斷行業的通用維度，也即行業或企業，是從哪些維度，大幅躍遷了“多快好省”的效率水平，有，則代表增長，沒有，可能就代表下降。 

商業進化到當前階段，行業已經提高了多快好省的基本門檻，再想在單點上突破，需要更大幅度的細致，這是現實的難點。所以，什么是我這個業態、我的市場、我這個店的“新”“多”“好”，決定我們看待2024年的尺度，也是丈量2024年未來的尺度。 

描述這些理論，對照實體的現實表現，有時我們多少有些羞愧。許多衰敗的大賣場，我們看到更多是現場的坍塌，生鮮不鮮、經營不活、員工無力，經營躺平狀態，整體陷入惡性循環；即便是有些火爆的折扣品牌，發展太快，缺貨、缺價、缺品、服務不足等問題也很突出，根基仍然不牢。背后，顯然是組織力問題，大勢越是不好，可能越需要簡單，需要少一些內耗。許多零售組織，文山會海，24小時在線，大家做得都很辛苦，員工幸福感很差，組織缺乏能動性，說再多能力、再多技術都是空談。 

當然，每個企業有每個企業的現實，但生存進化，沒有維度的升級，就不會有結果的成長。后浪推前，新人輩出，2024，技術新勢力、新業態、新品牌會持續輩出，我們還會在這個熙熙攘攘的通道中。 

五、運營邏輯向簡單化和效率化聚集

2023年，國際及國內政治格局影響，零售業獲得的資本投資也在極劇下降，沒有資本的輸血，企業也就缺乏了肆意揮霍的后盾，效率成為必然選擇。 

人效、坪效、費效、周轉率、ROI、CVR......零售有各種具體指標，是分子分母兩個要素對撞的結果，所以，零售回歸效率的方式，是同向量還是負向量，必然延伸出很多維度，如人效： 

不同維度的動作，效果及后續影響是不同的，企業資源稟賦不同，價值觀不同，適合的策略也不盡相同。 

2023年，多數企業選擇了內部優化，裁員、并崗、關停，內部基本梳理了一輪；2024年，很大空間要在提升業績上做文章了。 

而在現實經營的作業維度中，很多財務指標結果是有邊界的，特別在實體零售業態中，比如費效，我們無法讓成本歸零。2023年，許多企業有矯枉過正的現象，有些賣場，員工幾乎減半，留下的員工是否不抱怨、能否承接工作任務很重要；看起來是效率優化，但員工幸福感、顧客體驗、終端產能下降了，長線看是進一步拉低了效率。這其中，效率有個最優拐點需要企業探尋；同時，理論模型與現實操作中還有損耗的問題需要評估，比如我們設定員工可以一身多崗、一崗多能，但要求太高，大部分員工做不到或做不好，效率就是假的。這點，不同企業因文化勢能的不同而不同。 

2024，如果沒有大的技術革命，效率的態勢可能就是如此，掌控了效率拐點的企業，會帶來真正的效率提升；而踏入惡性循環的企業，效率可能會進一步下降！我們期待企業通過新的認識、新的技術、新的組合提升效率，2023年已經鋪墊的效率基礎，2024年只是在相對簡單的維度上，專注、極致，向深水區去。 

簡單化，是要在維度上減少或擺正，要回到事情本來的樣子上去，少一些噱頭，多一些真誠。如營銷少一些套路、低價到底、極致單品、專注服務、交流經營..... 

六、能力邏輯超越趨勢邏輯主導市場地位：對企業來說，一切都到了靠真本事的時候！ 

從做事邏輯上，跨過技術早期、剃去時代的紅利、失去資本的推手，企業到了真正憑本事吃飯的時候。 

回到商業的本質，真正的能力，到底是什么呢？是利他，提供價值，那么商業都在做利他的事情；是利他+效率，大家好像效率也都在邊界內；是更全面更系統，好像大家都差不多；是細節更到位，是商品力...... 

這些都要，但放到2024的時局上看，在既定的困難、既定的系統、既定的資源稟賦下，可能破局能力很重要！ 

環境是外部的，但應對環境的舉措，大部分是內部的。我們說大部分的難，是企業已經建立的系統出現熵增淤積，甚至是過去成功“所知障”造成的。2024要有信心，光喊口號沒用，企業需要一個新的能人、一個破局點，從而拉動企業進入正向循環，這個彎要轉過來，就像董宇輝之于東方甄選。 

而具體怎么轉，依賴每個企業的具體行動給出答案。 

（1）有的要完善系統：這是對那些2023年前瘋狂擴張企業而言的。這些企業當下的大部分難題，可能是企業基因里本就缺失的；企業在發展過程中的成長、獲得過部分彌補，但因為快而沉淀不足，所以經營要素出現明顯短板，需要系統能力升級。 

（2）有的要改變系統：這是對那些傳統體系而言的，他們需要破局，需要繼續甩掉歷史包袱，核心是優化當前的效率系統。 

（3）有的是需要提升技能。特別是對商超生鮮經營、社群運營、加工技術、自有品牌品控、物流鏈路等。 

（4）有的要增加技術。技術已經成為行業革命的基石；無AI，不應用，營銷數字化、智能化，但很多零售企業基本的數字化都還未能實現，需要補足。 

（5）有的要加強運營。這是和管理不一樣的話題，相當多的企業，組織、技術和能力都沒有問題，可能零售基因中管理思維過重，以至于效率出不來，這樣的組織，需要用運營思維代替管理思維。 

...... 

而能力依賴組織基因，也依賴創始人的認知基因，判斷2024的企業走向，一是看企業的連續性，看企業的格局基因、反思基因和行動基因；二是看創始人的改變及其團隊模型，在生意邏輯已經升級的當下，創始人或企業主愿意放低身段、虛心學習、迭代進化，并在企業內轉化為務實的行動效率，企業就還有希望，自閉、自負、躺平則沒有希望！學習、打造學習型組織，所有人都知道概念，但并不是所有人都有這個覺悟，知道、做到、悟到，還有好多層次差異。 

對很多公司來說，如果過去已經做得比較充分但結果失效，最大的可能不是繼續鉆牛角尖，而是向相反的方向。這里，需要我們做出的判斷是，我們的能力是否真的接近本質？納德拉在帶領微軟破局期說：我們所有人注意力需要從“酷”轉移到“使命”上來，新的技術不酷，新的價值創造很酷！ 

破局點，核心是新價值點。 

換到資本角度，無論是投資機構還是創業者，2024，大家等待的都是估值的變化。其根本就是大家對“價值”要求提高了，如今很多投資人所關注的不是企業的未來成長，而是目前有沒有利潤率，這是一個本質上的變化。 

2024，那些商品力、服務力、營銷力、供應鏈能力強的企業將躍出，市場將進一步分化。

七、情緒化消費、結構換擋及高端化仍有獨特性機會

有能力，才有機會，才有增長的空間。 

拋去所有的模式、技術和系統，零售服務最終要落實到商品和服務上，深度耕耘用戶一直是主力方向。從用戶的眼光看自己，應該是所有零售企業必須持續堅持的、最重要的思維方式，但卻是最容易丟失的、淡化和被擱置的思維方式。 

每一年，都有流行，有人預見流行、有人追上流行、有人背棄流行，流行，很多時候代表著新增量，而流行的底層，是新生量。 

從商品力角度，數字消費、綠色消費、健康消費、智能家居、文娛旅游、體育賽事、國貨潮品等新的消費增長點，80%以上來自于商業新勢力；沉浸式、共享、共建、動態、可交互、體驗等新需求，80%以上切中年輕人；這一切，給零供雙方以啟發，年輕一點！難，其實逼迫著企業勇于創新、緊跟潮流、也逼迫企業踐行工匠精神。 

零售本來做的是中介的生意，選擇、組合然后搬運交付，這是2022年以前的主流，而2023像是個轉折點，零售方與供應商更大面積的相互滲透，開始進行價值點和價格帶的爭奪。零售商更大面積切入自有品牌、打造垂直供應鏈，殺入供應商的價值領地；而供應商自己做直播、在平臺電商擴大運營、甚至開直營店，價值總鏈博弈泛化，大家似乎都在做難而正確的事情。 

此外，中國的數字化一定會繼續向下沉，企業端的運營與整體運維都需要被數字化，我們會看到更多的投資聚焦在供應鏈端。數字化從C端滲透到企業端，先是軟件，然后是算法進階到人工智能，再往后人工智能將被應用在機器上，企業的作業方式、工作方式巨變，更多的軟件被云化，供給側效率更高。 

所以，著力點，零供都會向對方最大的價值點去，意義化、情緒化、平替、高端化，仍有獨特的機會。這是供應鏈端的機會，自然也是延溢給零售商機會。但情緒、意義、高端化具體是什么，我們不得而知，我們只是判斷，2024，這仍是挺猛的風力。 

八、零售企業破局點要投入、核心力還要夯實，要繼續堅持現金流至上

零售經營，要素眾多，是一個復雜的系統，但接近本質，往往也是一件簡單的事情。而所有的趨勢，都是行業內企業匯總而來的，洶涌大勢，與我何干呢，我要何為呢？ 

企業最終是有自己的活法，企業必須承認自己的連續性，也必須依賴這個連續性。而應對2024，我們還是想抽離三點進行強調： 

（1）加大破局點投入

2024年，都沒錢了、這么難，還要投入？一定要！像步步高這樣的企業，國有資本進入是一種投入，而于東來先生的指導可能是一種更具戰略意義的投入。越是困難的時候，可能越需要價值投入；越是影響長遠，就越需要長期投入；對于時代性的要素，就需要跟進時代進行投入。 

是認知？是人才？是文化？是商品力？是供應鏈...... 

2024，什么是我們自己的破局點呢？ 

（2）堅持核心力創新，夯實動能 

能破局，但并不一定代表有長期競爭力，商超的核心，一是組織，二是商品和服務。企業，一定需要找準自己的商業基因，有所核心，夯實動能： 

A、堅持組織力自我進化：2024年，相當多的企業家都值得重新學習，過去再大的成功，都意味著階梯，當前面臨的新挑戰和新問題，就需要新的進化和學習。要么讓位，要么學習！ 

B、堅持在商業內容里自我升級：系統績效如果進入失速點，進入不可逆的連續性下降通道，很可能意味著品牌企業商業內容需要升級，因為以現有的結構，如果有空間，它應該早就轉化出來了。

C、堅持通過技術實現效率進階：包括組織設計、運營技術、互聯網技術、AI智能技術等等。 

商業競爭是一場牌局，特別是線下，往往對手不死，競爭就一直存在，線上贏家通吃，更是如此。競爭格局，往往是品牌的組織行為形成用戶心智，企業如人，2024，我們需要改變！需要進化！需要堅持！ 

（3）堅守現金流至上

這，只能是一條原則，是企業經營的愿望，有時候，可能必須有些非常手段。年底比宜德資金鏈斷裂，給很多企業主們警醒，而現實，只能靠老板們自己去盤。2024會難，它仍是企業生存和發展的基線。 

九、零售人堅持個人成長，拒絕內耗，擁抱松弛感

對行業中人來說，大部分零售業都是微利、層級式的管理，企業難，層層傳導，個人壓力往往非常大。稍有規模的零售公司，都會有自己的系統，個人只是系統的一環，不管職位高低，總有力所不能及的地方；不躺平，盡全力，但也不代表不能妥協。王碩說：生活不能改變，我就改變，誰也別想影響我的心情！這點，可以作為過活2024年的指引。干得不開心，壓力過大，如果有機會就跳吧；如果沒機會，就選擇讀書，培養積極情緒，放松自己，找尋意義。 

難的時候，對企業是修煉，對個人更是修煉，過好2024，要拒絕內耗，擁抱松弛感。 

總結來說，經濟動能換擋蓄力，儲蓄高消費低局面短期難以變化，零售總動能仍然不足。零售進入存量局，在這樣的格局下，業態分化，邊緣創新，效率要求提高，能力主導，然后才有獲得增量和新生的機會。 

當然，可能我們說的一切都是錯的，每個人自己腳下的，才是最對的。