為什么中國零售業(yè)沒有像沃爾瑪的全國性企業(yè)？聯(lián)商網顧問厲玲認為零售企業(yè)想在中國做大有四點因素：消費者、同行、本地的政府關系、團隊實力。但與其做全國老大，不如做地區(qū)老大。

以下為文字實錄：

很多的零售界創(chuàng)始人都有一個做全國老大的夢想，最早誰都這么想，每個業(yè)態(tài)都這么想。

你為什么做不了全國統(tǒng)一的最大？也就是為什么沒有中國沃爾瑪？沃爾瑪是全美國最大，遙遙領先二三十年，海外發(fā)展雖然有進進退退，但是還是他第一。

我們回到零售，在中國零售要想做大有三點是非常重要的。第一當然是消費者，消費者買賬消費者認同，你才可以在本地做大。那么在中國由于地域很廣，消費的需求其實差異很大，每個地方的消費者有不同的消費習慣、消費文化，所以你要以原先打造的去適應所有城市地區(qū)的消費者，是有難度的。對消費者的研究，本地化消費的研究是不夠的。

第二個是同行，來自同行的壓力也很大的，在不同的城市、不同的省份，你碰到的同行是不一樣的，有的城市同行很弱，有的城市同行很強的，你怎么來和這個同行競爭，你準備過了嗎？

記得我在杭州做杭州大廈和銀泰的時候，有多少人想進杭州，都是當?shù)乩洗螅數(shù)刈隼洗笠院笙雭砗贾菔袌觥Ｎ液軐嵤虑笫侵v，來你可以，我花2000萬的廣告費，你都掙不到2,000萬，那個時候我銀泰已經6000萬利潤了，我花2000萬你就打不過我。本地的對手是很重要的參考因素，你沒有辦法競爭，你怎么可能做本地老大。

第三點就是本地的政府關系，這比任何國家都要強，比任何因素都要重要。本地政府對本地的龍頭企業(yè)給予的關照關愛、政策輔助是很強的。

所以消費者、同行、政府關系，你是沒法突破的。

當然還有團隊，團隊要強，這個區(qū)域總經理要有相當?shù)莫毩⒆鲬?zhàn)能力。如果沒有這些你怎么可能做到全國最大呢？

所以與其做全國老大，不如做地區(qū)老大，一個地區(qū)可以做的，本地區(qū)到附近地區(qū)，到競爭對手比較弱的地區(qū)，到能夠維護好政府關系的地區(qū)。不要企盼去做全國老大，先把地區(qū)老大做過來，你這個還沒做出全國老大，區(qū)域的底下就被人家給端掉了。

不是那么容易做的，老大不是那么容易稱，何必呢？做老二其實也挺好的。

那么沃爾瑪為什么能夠做美國老大，乃至世界老大？

美國市場是非常特殊的，美國的標準化程度，哪怕生活標準化程度也比中國高得多。沃爾瑪在全世界其他的國家為什么相對就沒有發(fā)展那么好呢，在中國其實也不好，為什么？

一樣的問題，消費者不同，競爭對手不同，政府關系不同。我在美國打不過你，我在杭州可以打過你，所以沃爾瑪可能悟到這個道理了，所以沃爾瑪現(xiàn)在全面撤退。

沃爾瑪非常干脆，以店為單位，只要虧本我就不干，或者合同到期了，未來要虧本了不干，關店。反過來做什么？做會員店。為什么？中國目前會員店的消費者成熟了，對于會員店的經營模式、經營方法，甚至對會員卡的價格都非常接受。

第二個就是沒有競爭對手，而且他判斷未來10年20年沒有競爭對手，你們成不了氣，因為靠強大的物流鏈。

第三個相對來講，對選點的要求沒那么高，對物業(yè)的要求沒有那么高，對政府關系維護和社區(qū)關系維護的要求也沒那么高，因為點少、點大。

會員店一般來說，不會依賴于某個shopping mall，因為這樣就存在著第二道租賃的關系了，shopping mall再怎么長也有個租賃期限，第二個租賃期你會跨不過去。這些我覺得是沃爾瑪進了中國以后，得到的一些零售和本地方面的經驗。所以他現(xiàn)在就把沃爾瑪關掉，把山姆店開出來。

那么面對這樣的競爭，我們的超市是學會員店，還是堅持自己的大超市的方向？這是值得斟酌的，因為你的對手不一樣，你的基礎不一樣。所以我想至少你現(xiàn)在應該放下這種欲望、一種夢想，去做那所謂的全國的No.1，沒必要。人家全世界No.1到我們這里還放低身段，好好的調整，好好的做。只要把自己的核心競爭力做強，任何的風吹草動對你沒有干擾。