來源/深氪新消費(fèi) 

撰文/沐九九

性價(jià)比的戰(zhàn)爭，從2023年初打到年尾。

這其中，以餐飲市場最為激烈，先是品牌降價(jià)促銷不斷，后有工地盒飯、平價(jià)快餐崛起成為香餑餑。在此期間，來自山東的老字號超意興伺機(jī)而動，北上成為北京人的“快餐菩薩”。

作為1993年誕生于山東濟(jì)南的連鎖中式快餐品牌，超意興一直頗為低調(diào)，但正是這個(gè)不起眼的品牌，一度成長為門店數(shù)量超600家，年?duì)I收超過20億元的“地頭蛇”，被外界稱為“山東薩莉亞”。

超意興是怎么做到的？

山東薩莉亞中式平價(jià)快餐奇跡

7元一份的把子肉、2塊錢的海帶卷、免費(fèi)的玉米粥……人均14元能讓你吃到扶墻走，超意興在山東活躍30年主打的就是高性價(jià)比。

1993年，張超在濟(jì)南車站一個(gè)20平米的地方，開出了第一家“超意興”。盡管在名稱上意指實(shí)惠便宜，但超意興在誕生初期走得可不是平價(jià)快餐這條路線。

根據(jù)路遙小說《人生》改編的電視劇《人生之路》中有一個(gè)劇情是，從陜北來到上海的巧珍開了家餐館，剛開始餐館的定位是陜西特色美食，但隨著市場喜好發(fā)生變化，餐館經(jīng)營的種類也逐漸偏離，從賣面條轉(zhuǎn)變?yōu)橘u炸雞、醬香餅，直至后來才調(diào)整過來。

最初的超意興就像是巧珍的那家面館，消費(fèi)者喜好日新月異，超意興的品類也跟著變了又變，其賣過砂鍋和燒烤，也做過企事業(yè)單位的食堂。持續(xù)變化的經(jīng)營模式讓超意興在十年里時(shí)常是“開了一家店的同時(shí)又關(guān)了一家店，一直在掙扎”，直到確定了“百姓的家廚房”才重新回到正軌。

既然是百姓的家廚房，價(jià)格自然不能太高，且要適合大眾口味。

于是，超意興開始大面積精簡SKU，將SKU控制在20種以內(nèi)，并憑借把子肉在濟(jì)南的口碑，將自己定位為聚焦把子肉和相關(guān)熟食的快餐店。與此同時(shí)，還推出了365天免費(fèi)供應(yīng)的玉米糊粥作為引流產(chǎn)品。

在把子肉和玉米糊粥加持下，超意興的平價(jià)快餐生意如日中天。

但作為引流產(chǎn)品，不僅免費(fèi)的玉米糊粥成本高企，低價(jià)的把子肉也賺不到多少錢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，每日僅玉米糊粥就要消耗近3萬元的成本，一年下來累積要多增加近1000萬的支出。

因此，在做好低價(jià)的基礎(chǔ)上，如何協(xié)調(diào)高性價(jià)比與高成本之間的矛盾，維持二者的平衡，這很關(guān)鍵。

超意興給出的答案是，砍掉中間商、深耕供應(yīng)鏈，大肆削減成本。

早在2002年，超意興就成立了專門的配送中心，之后又投入使用了中央廚房。到2020年，超意興的中央廚房已經(jīng)更新到第五代了。另外，大批量采購又讓超意興獲得了議價(jià)權(quán)，得以降低原料成本。最終，從原料采購到配送等各個(gè)環(huán)節(jié)，超意興形成了完備的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，并在此基礎(chǔ)上大幅降低了供應(yīng)鏈成本。

除此之外，以濟(jì)南為中心，不斷向外輻射，密集式開店的策略，又讓超意興在建立區(qū)域品牌知名度優(yōu)勢的同時(shí)，最大程度地減少了運(yùn)營管理成本。到今天，以此為策略，超意興已經(jīng)在濟(jì)南開出了400多家門店，并逐漸覆蓋到淄博、德州、泰安、菏澤等山東其他區(qū)域，而后進(jìn)一步向河北、北京進(jìn)行擴(kuò)張。

到現(xiàn)在，即使超意興每份10元的快餐只能賺0.7元，但靠著成本優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)，其年?duì)I收也能超過20億。

也正因如此，超意興被譽(yù)為“山東薩莉亞”。

超意興難成薩莉亞

之所以被稱為“山東薩莉亞”，核心在于超意興和薩莉亞一樣便宜，也一樣賺錢。

作為低端意式西餐的代表，薩莉亞目前已擁有1500多家門店。在其店內(nèi)，一杯葡萄酒僅需6元，一碗意大利面只需要9元，還有7元無限暢飲的軟飲……價(jià)格均低到離譜�？杉幢銉r(jià)格低廉，薩莉亞依然能做到年收100億。

這和超意興有著共通性，至于年?duì)I收的差距，或許可以用門店數(shù)量的規(guī)模來解釋。

最為關(guān)鍵的是，在降低成本上，超意興和薩莉亞的策略也如出一轍，比如同樣是選擇一二線城市的非核心位置，降低租金成本；同樣是建立中央廚房，打通上下游，減少中間商費(fèi)用；同樣是精簡菜品來保證規(guī)模效應(yīng)等。

從這個(gè)角度來看，超意興被稱為山東薩莉亞似乎無可厚非。

但細(xì)究薩莉亞的經(jīng)營策略會發(fā)現(xiàn)，其高營收的關(guān)鍵不只是在于降本而在于增效。

比如在門店管理上，為了節(jié)省出專門打水拖地的時(shí)間，薩莉亞使用的是會出水的拖把；為了保證上餐速度，薩莉亞的服務(wù)員上餐會用手而不是托盤；即使在擠沙拉醬上，為了減少搖勻沙拉醬這個(gè)多余動作浪費(fèi)的時(shí)間，薩莉亞也是特地開發(fā)了特質(zhì)沙拉醬。

即使在時(shí)間運(yùn)營上亦是如此，雖然薩莉亞在有意識地控制SKU，但其核心仍然是保證有限的品類能夠滿足多樣化的選擇。這種多樣化，既是消費(fèi)者選擇的多樣化，也是運(yùn)營時(shí)間的多樣性。比如其酒類產(chǎn)品，其主要銷售時(shí)間是在晚上。如此一來，自然也就延長了運(yùn)營時(shí)間，提高了坪效。

正是將運(yùn)營中所有的東西都做到了極致高效，薩莉亞才真正實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)，并促成了增收。

反觀超意興，雖然在降低成本上建立了優(yōu)勢，但在銷售終端上卻有明顯不足，未做到高效、規(guī)�；\(yùn)轉(zhuǎn)。

比如此前就有學(xué)者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，由于超意興的服務(wù)人員多為年齡偏高，學(xué)歷偏低的中年打工者，加之企業(yè)又缺乏系統(tǒng)有效的服務(wù)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工服務(wù)意識淡漠，服務(wù)能力不足。而在某點(diǎn)評平臺上，亦可看見“服務(wù)態(tài)度差”等相關(guān)評論。

除服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一外，超意興各大門店還存在菜品不統(tǒng)一的問題，比如有的門店有油餅、燒餅、雞蛋糕，還有各種口味的包子、餡餅等，但對于部分門店，可能就只有白米飯和饅頭了。

最為重要的是，雖然超意興主打的是三餐，但整體而言，由于店內(nèi)菜品過于油膩，導(dǎo)致其高峰期主要在午餐，這和薩莉亞亦有所區(qū)別。畢竟，提供低價(jià)酒精的薩莉亞，早已成為不少打工人下班團(tuán)建買醉的地方了。

此外，超意興產(chǎn)品更新少，難以給顧客帶來新鮮感也是部分顧客轉(zhuǎn)投他處的原因。

最后，對比薩莉亞在全國多個(gè)城市設(shè)有店鋪來看，超意興還存在地域擴(kuò)張難的問題。超意興之所以能向北京、河北擴(kuò)張，原因在于其代表的魯味口味能夠被后者所接受，但在西南、南方一帶則未必奏效。從這點(diǎn)看，超意興或許也難以打造出薩莉亞的知名度。

結(jié)語

近年來，伴隨著消費(fèi)降級的趨勢，大批中式快餐得以進(jìn)一步擴(kuò)張。在此基礎(chǔ)上，包括超意興、米村拌飯和東北特色形式餐飲“老盒飯”等不少中式平價(jià)快餐紛紛走出根據(jù)地，向外界發(fā)起進(jìn)攻。

以發(fā)源于吉林延吉的米村拌飯為例，繼4年前進(jìn)入北京市場后，于去年正式進(jìn)入上海，在上海凱德晶萃廣場開出首店。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，目前米村拌飯已經(jīng)在全國110多個(gè)城市開出了上千家門店。

而從超意興在北京門店的營業(yè)情況來看，其“快餐菩薩”的營銷顯然賺足了熱度，北京店內(nèi)熱鬧非凡。

但這并非終局，當(dāng)這場爭奪打工人的快餐大戰(zhàn)愈演愈烈，當(dāng)加入的競爭對手越來越多，企業(yè)之間的較量勢必從價(jià)格轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈。屆時(shí)，品牌的供應(yīng)鏈能力、管理能力將超越價(jià)格成為新的命題。

等到那時(shí)，超意興所標(biāo)舉的7毛利潤能否抵住一線城市的經(jīng)營壓力，這顯然還是未知數(shù)。

但可以肯定的一點(diǎn)是，從目前品類和市場競爭格局來看，超意興想要成為下一個(gè)薩莉亞還明顯有些距離。

參考資料： 

《人均 14元“快餐黑馬”殺進(jìn)京，老鄉(xiāng)雞也瑟瑟發(fā)抖？ 》

 《年入 20億！ 肯德基山東失寵，都怪這個(gè)中餐“地頭蛇”》 

《廉價(jià)西餐薩莉亞，為何在一線城市屹立不倒？ 》