出品/有數(shù)DataVision

作者/黃茜琳 胡??琪

2003年，薩莉亞從日本遠(yuǎn)渡重洋，躊躇滿志來到上海準(zhǔn)備大干一場。開店首日，創(chuàng)始人傻眼了：

“顧客根本就不來。”

薩莉亞的這家門店選址在徐匯區(qū)的南丹路上，隔壁幾百米就有一家必勝客。同樣是做洋快餐，必勝客一個(gè)披薩60元，要花當(dāng)時(shí)上海職工一整天的工資，還有無數(shù)人上趕著送錢，薩莉亞卻經(jīng)常一天連半數(shù)座位都沒坐滿。

彼時(shí)，薩莉亞的日本老鄉(xiāng)們正在成為滬上白領(lǐng)們的最愛，味千拉面日日大排長龍，吉野家一天狂賣2000碗牛肉飯。而薩莉亞卻陷在無人光顧的憂愁里，左右為難。

但20年后，薩莉亞卻仿佛跟彼時(shí)的“弄潮兒”們互換了劇本：增速放緩、開不動店的必勝客逐漸活成了百勝中國的拖累；吉野家、味千拉面連年虧損、接連閉店，淪落為時(shí)代的眼淚。

一片慘淡中，反倒是薩莉亞一躍站上當(dāng)今餐飲市場的C位。

不僅受消費(fèi)者追捧，貴為“麥門”并駕齊驅(qū)的新流派“薩門”，還賺得盆滿缽滿。2023財(cái)年，薩莉亞營收同比增長27%至89億人民幣，3.6億的營業(yè)利潤是前一年的17倍；其中，幾乎8成都是中國貢獻(xiàn)的。

而2023年的中國餐飲市場，堪稱地獄級生存難度，注吊銷的餐飲企業(yè)數(shù)量是2022年的2倍，創(chuàng)下2020年來的新高[4]。老牌的太平洋咖啡、克莉絲汀倒下了，新晉資本寵兒虎頭局們也難逃破產(chǎn)的結(jié)局。

內(nèi)卷中的餐飲市場遍地殘骸，一直都是配角的薩莉亞，怎么忽然就成了最大贏家？

01

制造“便宜”幻覺

在所有“薩門”教徒關(guān)于薩莉亞的贊譽(yù)里，不外乎這幾點(diǎn)：“它不嫌我窮”，“不看菜單隨便點(diǎn)”；說來說去，不過是圖它便宜還能吃飽。

但如果只看價(jià)格，其實(shí)薩莉亞算不上多便宜。2023年，薩莉亞的客單價(jià)是41元，比麥當(dāng)勞的28元貴上不少。即使拎出2019年時(shí)的34元看，也有大米先生、華萊士等一眾品牌比它便宜。

與其說薩莉亞是“便宜”，不如說它是讓顧客感到“值得”。

首先，薩莉亞定位是意式家庭餐廳，不是吃完即走的快餐。相較于定位相似的同行，必勝客客單價(jià)75元，西貝莜面村更在百元以上，薩莉亞的價(jià)格可謂良心。

“家庭餐廳”暗含的潛臺詞是，一家老少都能在這里吃好喝好。但囿于節(jié)節(jié)攀升的成本，餐飲界內(nèi)盛行的做法是努力削減SKU，最好是一個(gè)大單品就能撐起營收主力。太二酸菜魚只賣一個(gè)口味的酸菜魚，菜品加起來也不過20多款，卻狂開了500多家店，年?duì)I收40多億。

同樣做西餐的必勝客、棒！約翰們，只留下“披薩”和意面等主要選項(xiàng)。而薩莉亞的菜單卻涵蓋了100個(gè)sku、11個(gè)品類，其中，除了意面、焗飯、披薩這些“放著就能賣出去的暢銷單品”之外，還保留了占比約10%的菜品用來提升餐廳形象，例如烤蝸牛、墨魚汁意面、餐后甜酒等等，主打一個(gè)要啥都有。

此外，薩莉亞自2003年在上海開出首店以來，其門店選址策略基本可以概括為大城市、大商圈，光是北上廣的門店就占了中國總門店的82%。直到2017年前后，薩莉亞才小心翼翼地走出北上廣，來到了天津、杭州、南京等地開店。

這種選址策略正是薩莉亞營造“便宜”的關(guān)鍵一步。在北上廣的購物中心，用一碗拉面的價(jià)格，就可以在薩莉亞點(diǎn)一份意面和沙拉，還能無限暢飲，難怪網(wǎng)友們都擔(dān)心薩莉亞付不起房租。

因?yàn)樽銐虮阋耍_莉亞得到了一塊免死金牌：即便口味難言美味，還明目張膽地用上了預(yù)制菜，但這都不妨礙它每逢晚上和周末大排長龍。

好在愿意為了薩莉亞買單的人足夠多，這讓薩莉亞不僅付得起房租，賺錢能力還相當(dāng)可觀。2022年，薩莉亞凈利率3.9%，凈賺2.83億。

相比之下，和府撈面賣著35元一碗的骨湯面，屢屢被罵，結(jié)果卻是三年凈虧7個(gè)億[6]；做打工人午餐的鄉(xiāng)村基也不好過，它在2022年的凈利率只有0.66%，最賺的那一年凈利率也不過2.5%。

眾所周知，在中國做快餐并不是一門好生意，只有麥當(dāng)勞能靠收房租大賺特賺，余下的連鎖快餐品牌們的實(shí)際凈利率只有4%左右，遠(yuǎn)低于餐飲業(yè)平均的8~12%。

而薩莉亞不僅賺錢，還大有越來越賺的勢頭：2019財(cái)年，以中國為主的海外市場貢獻(xiàn)了46%營業(yè)利潤，到了2023財(cái)年，已經(jīng)占到8成。當(dāng)隔壁店鋪的門頭換了一波又一波，薩莉亞卻不乏十年老店，直活成了商場地標(biāo)。

上一個(gè)既便宜又賺錢的，蜜雪冰城算是尖子生。2023年光前九個(gè)月，蜜雪冰城營收就有154億，門店數(shù)量36153家，其加盟占比高達(dá)99.8%，原材料的自產(chǎn)比例占60%。

與其說蜜雪冰城是賣奶茶的，不如說是把奶茶原材料賣給加盟商。靠著1.6萬個(gè)加盟商兄弟，蜜雪冰城成功地把to C 的奶茶生意變成了旱澇保收的toB生意。

然而，薩莉亞不光低客單價(jià)，其門店還全部都是直營。這就意味著它必須從18元一份的意面里摳出足夠多的利潤，既要讓消費(fèi)者占到便宜，也要保證每家門店都能賺到錢。

幾乎是集齊了所有“難賺錢”的bug，薩莉亞到底是怎么賺到的錢？

02

將摳門進(jìn)行到底

便宜還能賺錢的薩莉亞，首先要感謝自己選了個(gè)好品類：

1970年代，牛丼飯貴為日本國民食物，遍布大街小巷。薩莉亞的創(chuàng)始人正垣泰彥另辟蹊徑從歐洲帶回意大利菜[1]，既繞開紅海，又讓吃膩了牛丼飯的日本大感新鮮。

而且，意菜講究原汁原味，做法簡單，適合標(biāo)準(zhǔn)化。后來隨著連鎖化浪潮席卷，中央廚房+冷鏈開始成為日本餐飲企業(yè)標(biāo)配，薩莉亞便迅速做起了預(yù)制菜，為門店擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。

更為重要的是，面對原材料、房租、人力這三座大山，薩莉亞真正地將摳門做到了極致。

首先在原材料端，薩莉亞身體力行地驗(yàn)證了一個(gè)樸素的道理：既然有些苦是早晚要吃的，那就越早吃苦越好。

2020年前后，當(dāng)中國的餐飲品牌紛紛高喊著“供應(yīng)鏈建設(shè)”的口號，在上游卷地?zé)峄鸪鞎r(shí)，薩莉亞早已在原材料端默默耕耘了幾十年。

自1988年開始，薩莉亞在福島自建了4200畝農(nóng)場，專門種植生菜、番茄、大米，一公斤番茄能比市面上便宜100多日元[7]。至于奶油、牛奶、肉類，則長期從澳洲進(jìn)行大量采購，其成本遠(yuǎn)低于日本自產(chǎn)。

圖：薩莉亞自研番茄種子

2009年，薩莉亞的原材料成本占收入35.5%，在通貨膨脹、原材料價(jià)格連年攀升的十年后，它的原材料成本占比仍然控制在了36%，比行業(yè)平均的40%更低。

事實(shí)上，原材料只是餐飲品牌頭疼的那一小座山頭，畢竟比起動輒五年翻倍的房租和人力來說，原材料成本的漲幅并不顯著，其降本的幅度也很有限。

相較于其它同行，薩莉亞降本增效的秘訣正在于此：房租上能省則省，選址“核心商圈的非核心位置”；人力上能用臨時(shí)工的，就絕對不簽正式合同。

憑借著和海底撈類似的開店策略，薩莉亞將房租成本占比降到了13%[8]，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的20%。

據(jù)窄門餐眼，薩莉亞76%的中國門店都開在北上廣的商場里，但絕大多數(shù)都藏在商場的犄角旮旯，不開導(dǎo)航都找不到的那種。

海底撈也是如此，它將門店開在核心商圈的非核心位置，靠著其品牌影響力，不光做到了“酒香不怕巷子深”，還將租金成本占比常年維持在8%的極低水平。

于海底撈而言，它可以不靠自然流量，而靠服務(wù)+品牌引流；于薩莉亞而言，便宜，就是它最好的引流利器。

而薩莉亞制造“便宜”的最后一環(huán)，是它在節(jié)省人力成本上的無所不用其極。

2019年，薩莉亞的人力成本僅占收入的24%[8]，大量的臨時(shí)工和大學(xué)生撐起了薩莉亞的半壁江山。以廣州薩莉亞為例，它的正式員工有1300人，小時(shí)工則達(dá)到了2000人，全職兼職比例接近1:2。

薩莉亞對外號稱“廚房里沒有一把菜刀”，這一方面是說它的中央廚房強(qiáng)大，預(yù)制菜比例極高。

另一方面也意味著它的用工門檻極低，后廚的工作“有手就行”，以確保員工能夠同時(shí)勝任前臺和后廚的工作，單個(gè)勞動力的價(jià)值能發(fā)揮到最大化。

為了提高工作效率，薩莉亞要求出餐時(shí)間的底線是8分鐘，料理包都會提前分裝好一人份的；薩莉亞甚至做過統(tǒng)計(jì)，不使用托盤上菜，能快8.6秒。

結(jié)果就是，在一家300平米的門店里，薩莉亞可以做到只有4名店員，面積相近的太二酸菜魚則要27名。

這套極致的摳門方法論在日本和中國市場屢試不爽，薩莉亞也因此一路長虹了數(shù)十年。但問題是，怎么薩莉亞偏偏現(xiàn)在才火？

03

時(shí)代里的薩莉亞

薩莉亞火出圈之前，在中國當(dāng)了長達(dá)20年的小透明。

2003年，初來上海的薩莉亞將一份沙拉賣到22元，慘遭消費(fèi)者用腳投票，紛紛轉(zhuǎn)向了門店更新更漂亮、更有“面子”的味千拉面和必勝客。

眼看著高價(jià)之路行不通，薩莉亞便委身當(dāng)起了必勝客平替。做法也很簡單：瘋狂降價(jià)。必勝客賣28元的意面，薩莉亞只要18元，還要一再地打3折降至9元，客流量也因此從一天250多人飆至1000多人。

不過，由于員工都從日本外派、食材也靠進(jìn)口，前五年薩莉亞都是賠本賺吆喝。多虧日本總部上市不久，手握融資款，有足夠的底氣通知中國“每家店做好先虧6年的準(zhǔn)備”。

在薩莉亞的構(gòu)想里，前期苦點(diǎn)累點(diǎn)沒事，當(dāng)未來規(guī)模擴(kuò)大成本削減，總會迎來好日子。

但現(xiàn)實(shí)卻是硬撐著過了十多年的苦日子。2008年，必勝客門店從5年前100家拓至300家、味千拉面已是“拉面第一股”；此時(shí)，通過招聘本土員工、更換供應(yīng)商等降本措施，薩莉亞剛走出虧損泥淖，門店區(qū)區(qū)30多家。

之后的十年里，中國餐飲市場以始料未及的速度拔地而起，規(guī)模從1.5萬億狂飆至5萬億，異域料理、地方菜系、小吃快餐等品類不斷涌現(xiàn)、細(xì)分。

餐飲業(yè)投融資也在2020年后突飛猛進(jìn)，一時(shí)間，做拉面的、炸串的、賣麻辣燙的，都在爭當(dāng)“第一股”。

在中國餐飲市場水大魚大的十余年間，薩莉亞卻在悶不做聲地猥瑣發(fā)育。它堅(jiān)持以年均40余家的速度緩慢拓店，逐步覆蓋完北上廣的核心商圈之后，才考慮進(jìn)軍周邊的二線城市。

當(dāng)同行們紛紛吹起了單店估值過億的泡泡，不惜燒錢補(bǔ)貼也要換取更大GMV的同時(shí)，薩莉亞卻活成了一個(gè)異類：既不追逐規(guī)模，也不一味地做高營收。

不同于“餐廳數(shù)量x平均翻臺率x人均客單價(jià)=單日營收”的這套業(yè)內(nèi)普遍算法，薩莉亞看重的卻是人均創(chuàng)收和實(shí)際到手的利潤。

在薩莉亞，衡量門店運(yùn)營的核心指標(biāo)是“工時(shí)效率”，即每個(gè)員工每小時(shí)所創(chuàng)造的營業(yè)額。

舉例來說，薩莉亞在日本的一家300平米門店，平均每日營收1.5萬元，運(yùn)營需要30~35個(gè)小時(shí)，是4個(gè)員工的工作量，每人的工時(shí)效率就是400~500元。

在工時(shí)效率的指引下，薩莉亞中國門店的單店月營收達(dá)到了62.5萬元，含淚凈賺10萬辛苦錢。如果換成是大廠打工996的工時(shí)來算，那么按薩莉亞的工時(shí)效率水平，也約等于是人均年創(chuàng)收200萬了。

為了確保門店利潤，薩莉亞不惜舍棄掉許多看似誘人的選項(xiàng)，比如它堅(jiān)持不做外賣，甚至在官網(wǎng)聲明“產(chǎn)品全部由店鋪內(nèi)售賣”。

種種不合時(shí)宜的老套做法，恰恰成就了薩莉亞這個(gè)“意面只賣18塊，但離倒閉還很遠(yuǎn)”的奇跡本身。

說到底，今時(shí)不同往日，當(dāng)初味千們玩的那一套，擱到現(xiàn)在的內(nèi)卷時(shí)代都活不過一集。現(xiàn)如今，消費(fèi)者捂緊口袋，任憑直播、聯(lián)名炒得再火再熱，也遠(yuǎn)不如便宜三五塊錢的團(tuán)購來的實(shí)際。

《繁花》里有這樣一段臺詞，“不是所有人都像你寶總做數(shù)學(xué)題一樣的賺錢，大部分是像我一樣，吭哧吭哧，一個(gè)硬幣一個(gè)硬幣地存起來的，哪一天你數(shù)學(xué)題做錯了你就知道像我這樣一個(gè)硬幣一個(gè)硬幣存錢的重要性”。

對薩莉亞來說，只不過是一個(gè)習(xí)慣了在泥地里賺硬幣的品牌，恰逢其時(shí)地遇到了一個(gè)沒有數(shù)學(xué)題可以做的版本環(huán)境罷了。