來源/新眸 

撰文/鹿堯

去年一整年，互聯網圈里討論度最高的是阿里，年初拆分之后，各業務線幾經調整，分分合合。但事實上，中國科技互聯網公司的子業務拆分熱潮，多年前就有了：2012年，支付寶分家，2016年騰訊音樂在納斯達克掛牌，2020年百度拆分小度科技，網易云音樂尋求港股IPO。

不過在拆分這件事上，最積極的還得是京東，先是達達在港交所掛牌，此后在政策利好下，集團以平均每年一家子公司的速度推進IPO，從京東健康、京東物流，再到去年的京東產發和京東工業，結合劉強東的說法，每個拆分出來的子公司，似乎都要肩負起“再造一個京東”的宏大使命。

那么問題來了，拆分后的京東有沒有如愿以償？

仍以京東物流為例，目前它的市值在500億港元左右，比最高點跌超80%，橫向對比發現，極兔、順豐、中通都在千億行列，原本行業第二的京東物流落后許多。去年拼多多市值超越阿里的同時，很多人忽略了一點，京東近一年市值縮水近50%，總市值僅剩拼多多的五分之一。

按理說，京東的轉型力度不比阿里小，但在很多人看來，情況并沒有得到明顯改善。過去馬老師評價京東物流，說這個戰略做得太重，一開始就錯了，很容易被反噬，現在京東的“重”已經滲透到了各個方面。

從物流、團購、養車，到云計算、金融服務、大健康，和多數互聯網巨頭一樣，京東一個風口都沒落下，不過相比電商和物流，其他業務的存在感都并不強。劉強東顯然比馬云更急，全面回歸后，他說京東必須改變，否則沒有出路，類似的話過去其實也說過。

不過顯而易見的是，京東的問題已經不僅是業務層面，多年前，劉強東直言，如果有一天京東失敗了，那么不是市場、對手和投資人的原因，一定是團隊出了問題，要么是戰略、方向錯了，要么是管理出錯。這樣的判斷在今天或許已經有了驗證。

01 

從京東物流談起：優勢、戰略和拐點

京東物流的出現是一次因勢利導，京東商城也是第一家投資物流的電商公司。

在二十年前的中國，社會化物流的成本極高，對比美國、日本的5%-8%，國內高達17%，也就是說，大量企業的利潤被物流吞噬了。京東想做的事情和阿里不一樣，阿里做平臺賺廣告費和傭金，京東更像一家零售公司，學亞馬遜，以供應鏈為基礎，奉行“甘蔗理論”，強調自營和降低成本。在線銷售額就是它的收入。

劉強東在一次演講中提到，他們曾做過調查，國內每一件商品從工廠到消費者手里，中間要搬運5-7次，耗費大量的人力和時間成本。于是2008年以來，物流在京東商城業務構架中的位置逐漸提高，他們投入重金大規模擴建物流和倉儲體系，2012年，京東才對外宣布物流開放計劃，60%的倉儲物流能力將開放給合作伙伴。至此，業界認為京東物流路線圖逐漸清晰。

“以同樣的3C和家電作為衡量標準的話，國美和蘇寧的綜合運營費用率超過15%，而我們成本只相當于他們的一半�！焙途�下零售實體相比，京東有著低于行業的銷售成本，以及遠高行業的庫存周轉，除此以外，傳統零售商庫房的sku有限，京東倉庫里的sku是前者的成百上千倍，更容易實現規模效益。

這些buff的疊加，讓京東擁有了充足的現金流，憑借正品心智、更快的物流和更好的服務，京東不僅對線下零售行業實現了降維，在那樣一個電商尚處草莽的階段，對比當年的蘇寧易購、一號店、當當，它的優勢也非常明顯。

多年以后，劉強東在總結京東優勢的時候，認為最核心的點是把“倉、配和采購”這三者合為一體，從而大幅降低了物流成本，給用戶更好的體驗。這也構成了京東的核心競爭力。

“京東對物流體系的訴求是，減少物流的流通和搬運次數，縮短流動的距離，從這個角度來講，淘寶天貓沒有解決社會化物流成本問題”劉強東對自己的規劃深信不疑，物流是最大的籌碼，重資產的布局也的確讓京東進入了上升期。

針對阿里的短板，冷鏈物流和商超領域，2015年起，京東先后入股永輝超市、合并國內最大的眾包物流達達、收購一號店。2016年，內部積極布局生鮮業務，成立生鮮事業部，建立全國冷藏冷凍一體化B2C物流設施，彼時京東商超已成為國內最大的線上商超，并聲稱將在三年內結束商超之戰。

此時京東的戰略重點，已經從早期的擴大規模轉向了利潤率的增長，它需要通過更多的第三方業務合作來提高利潤。彼時京東的核心3C家電業務增速下滑明顯，權威數據報告公司GFK甚至給出2017年手機市場負增長的預測。

隨著電商的戰場由線上轉移到線下，阿里提出新零售概念，為了尋找新的增量，京東寄希望于下沉市場。同時成立新通路事業部，意圖將線下中小門店納入品牌商的終端體系里，通過開放物流，給品牌商提供倉儲物流等一站式的解決方案。

然而，事情進展并不容易。按劉強東的說法，中國大量的中小企業，特別是民營企業想貸款很難，在這種情況下，京東陸續推出供應鏈金融產品“京保貝”和“京小貸”，再到到京東白條，京東金融逐漸走到臺前。

從財報來看，2014-2016年，京東全年GMV增速逐年遞減到跌破 50% ，作為對比，市值接近京東6倍的阿里仍維持50%以上的增速。有意思的是，2016年京東首次盈利，不過據華爾街分析師稱，京東第三方平臺毛利增長，很大程度上是源于向商家貸款的利息收入，這段時間京東也因“涉嫌違法經營“頗受爭議。

此時，物流之重帶來的反噬初顯。一方面，下沉不僅進展緩慢，還拉高了京東營銷、物流等費用，虧損壓力直接導致線下開店規�？s水；另一方面，盡管2016年物流投入超過209億元，但京東的倉庫數量、配送站和自提點增加有限，環比增長僅為2%。賴以安身的物流從此陷入了“規模不效應”的境地。

回過頭來看，其實很長一段時間，京東的優勢是建立在國內物流發展不成熟的階段，目光所及是國美、蘇寧這類傳統線下零售。隨著物流差異逐漸被填平，淘寶天貓憑借品牌資源和品類優勢主導市場，在龐大的供應鏈體系下，京東反而顯得轉身乏力。

02 

至暗時刻

2018年，天貓雙十一再次刷新GMV記錄，作為對手，京東用戶卻增長停滯，全年虧損超過 23 個億，被推到臺前的京東商城CEO徐雷曾這樣定義：“京東商城現在是一個大變革時代”。

彼時京東美股市值也一路下跌，幾度逼近破發，但比股價更觸目驚心的是內部大刀闊斧的改革，除了落實末位淘汰制、高管洗牌，有報道稱京東裁員8%，十幾萬配送員的公積金系數從12%降至7%，劉強東苦心經營的兄弟情出現了裂痕。

一時間，唱衰京東成了市場里的政治正確。

很多人將京東的問題歸結在模式上，如果要走亞馬遜的路，就要有能力繼續承受長期虧損，但亞馬遜也是后來靠云計算擺脫的虧損局面。在國內，隨著阿里云占據主導位置，百度、騰訊、華為等也提供不同形式的云服務，京東的云卻還處在口號階段。

不僅如此，“京東缺乏技術基因”的說法持續很久，CTO的職位長時間空著。有媒體曾報道，由于技術上的先天缺陷，京東對人效的利用接近極限，其自動補貨技術內部始終未跑通，一個普通采銷每天最多負責數百個SKU，每逢大促揀貨員在倉內相當于跑馬拉松。

劉強東顯然是意識到這點的，2017年，京東開年大會主題是“科技引領未來”，他在演講結尾重復多遍“未來12年京東只有技術”，要讓技術支撐所有業務，一是自動化，二是人工智能，既要發展智慧物流和供應鏈，又要擴展金融業務到產業數字化領域，但最直觀的成果僅是后面出現的無人機和無人車物流。

如果你熟悉國內BAT的發展，十年前，他們就已經處在移動互聯網熱潮下的搶人大戰中了，云計算、數字化、AI已經列陣備戰，但這個時候京東是缺席的。直到2017年后，周伯文、申元慶、薄列峰這些名字才出現在京東的員工列表里。

但這些從IBM、微軟、亞馬遜等頭部科技公司空降過來的技術大牛，甚至是后面在硅谷構建的200人科學家團隊，既沒有給京東帶來更高的知名度，也沒有指出一個明確的新方向。此前擔任過京東CTO的張晨，結束了CTO一職長達七年的空窗期，他也曾在內部大搞技術改革，不過和上一任CTO王亞卿一樣，最終不了了之。

至于原因，有人認為是國內電商行業發展節奏過快，導致技術更新跟不上；也有人舉例，像阿里的核心技術人員基本是內部提拔，京東只能靠空降，很容易造成水土不服。

另一邊，在劉強東那封《致全體配送兄弟的一封信》里，他說京東物流來到了最困難的時刻。自建物流讓京東不堪重負，降本增效提上日程，京東開始宣布擴大業務范圍至個人和同城速遞。但從本質上講，京東做的是一體化供應鏈物流，是前置倉，這和個人快遞服務是不相符的。

當時有媒體透露，京東也找過一些快運公司收購談判，但他們既低估了自建網絡的難度，也低估了現成物流網絡的實際價值。在京東物流獨立出來的時候，它曾揚言要在5年內將物流中心面積擴大到5000萬平方米。不過在業內人士看來，連續多年的高舉高打，京東物流的土地資源和倉儲面積已經見頂，很難再講出新故事。

“它能做的增量是大票快遞，但市場太小了。”有分析師曾這么說到。京東不想讓物流成為內部的附庸，于是推進社會化，增加營收跟利潤，那么內部就要盡可能剝離掉物流和主營業務的心智綁定，京東物流的單獨上市也是為了更自由廣闊的發展空間。

商流決定物流，這時候我們發現，京東的物流、電商正在形成一個不利循環。雖然京東物流給電商賺足了口碑，但它和京東商城的綁定太深了，就怕主營業務出現頹勢，市占率下滑，京東的商流增長不濟；與此同時，對比四通一達，第三方和個人使用京東物流的成本更高，這也會抑制它的進一步增長。

“可以預測的是，京東物流上市之后，至少幾年內會呈現明顯下降的趨勢，它太依賴京東商城的交易了。”如今，隨著京東商城的零售業務陷入被動，京東物流的確成了承受余震最大的那一個。

03 

劉強東的管理學

劉強東是文科生，學的是社會學，在一次采訪中他也說過，相比研究阿里和馬云，他更多的時間是研究員工和客戶。

多年的創業經歷讓他發現一個規律，決定一個商業模式是否有價值，人永遠是最重要的，大部分企業死掉，是因為團隊跟不上發展的節奏。劉強東曾有一套“鐵銹員工”的理論，一個人的能力再強，如果價值觀與京東不符，這樣的人就是鐵銹，必須馬上清除掉。

在京東，劉強東的價值觀就是京東的價值觀，即使對外不斷傳出放權信號，他的話語權始終是第一的位置。有京東前員工透露：公司從戰略到執行層面的大政方針都是由劉強東親自決定，雖然有戰路部門，但事實上更多是起到在上層的決策下達后進行合理化論證的作用。

鐵打的營盤流水的兵，這句話用在京東身上再恰當不過。有媒體統計，從2010-2019年這段時間，京東至少有40名高管離職，其中最長在職時間不超過8年，離職原因不明的占比接近60%。而京東的企業文件顯示，除了劉強東之外，京東高管任期普遍在三年左右。

就像前面說的那樣，一直以來，京東的高管大多是空降得來，這些外來者或多或少有著更加個性化的色彩，外界猜測，按劉強東的強勢做風，內部動蕩的直接原因可能就在于此，畢竟如果不能控制這家企業，他放言寧愿把京東賣掉。但毫無疑問，這么做必然是以犧牲組織穩定性為代價。

很多人發現，隨著空降高管陸續離開，劉強東的視線除了放在管培生身上，還有一些集團老人。比如，已經離職的“京東最年輕副總裁”余睿回流，擔任1號店CEO；徐雷、王振輝這些老臣也都回到劉強東身邊擔任副總裁。

在2018-2019年期間，京東的“接班人選”有3位，分別是彼時執掌京東三駕馬車（京東零售、京東數科、京東物流）的負責人:徐雷、陳生強、王振輝，一度被認為是京東下一代權力核心。但這種局面僅持續一年，陳生強、王振輝便先后離開。王振輝離開半年后，京東物流上市，他也因此錯過了這樣的關鍵時刻。

過去劉強東說過，對于京東來講，每個產品和服務如果對社會有價值，那他就會做。事實上互聯網每次的風口它也沒有缺席。然而，內部人員的頻繁動蕩很容易讓項目有始無終。

典型的例子是侯毅，在創立盒馬加盟阿里之前，他是京東的工程師，負責京東到家業務。怒懟過京東運費漲價的侯毅，還曾想把自己的重零售模式和京東的模式相結合，但被劉強東一票否決。

之后京東把生鮮業務分為線上的生鮮電商和線下瞄準盒馬的7FRESH，由主導過3C業務的王笑松負責，不過業務發展并不好，王笑松也因此降職調離。侯毅后來在朋友圈寫到“笑松總也真厲害，拿了3C的玩法來玩新零售，如此燒錢，不知道如何來附能商家？”

“京東多見守成型人才、少見創造型人才，多見帶兵型人才、少見領軍型人才�！庇腥诉@么評價，去年徐雷卸任集團CEO時，面對媒體采訪，他也直言自己的每一步都是被集團推著走，“老劉是集團董事局主席，把控整體集團的戰略和大方向，我還是以具體執行為主�！�

去年同樣是京東變陣頻繁的一年，市值蒸發、營收增長不濟，擅長營銷的徐雷離開后，CEO的職位由更會降本的許冉接手，剛為雙十一站完臺的辛利軍離開京東零售，余睿也因個人身體原因再次離職，由京東產發CEO胡偉接任京東物流CEO職務。

2023年第三季度，京東集團利潤水平達到歷史新高。但許冉沒有提及的是，京東集團的收入增長接近停滯，幾乎創歷史新低。在過往的數次調整中，京東模仿拼多多的打法推進百億補貼，但外界看來，一直以質量和服務著稱的京東，在低價上已經沒有優勢，如果沒有持續的補貼輸血，很難延續下去。

與其說京東是最受市場關注的一家企業，不如說是最受市場爭議的一家企業。在鼎盛時期，劉強東回顧以往遭受的質疑，直言不管有多少這樣的聲音，京東從來沒有改變過自己的想法和戰略，但他也表示，深知自己的能力有天花板，但比起退出運營層，他更愿意逼迫自己學習提升。

“ 每家企業走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路�！边^去一句話，如今成了京東的真實寫照。