3月26日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院如約舉行。

第二屆中國超市周延續(xù)“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數(shù)場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構(gòu)建中國超市周的完整會議系統(tǒng)，打造零售行業(yè)名企領(lǐng)航、專業(yè)護(hù)航、強(qiáng)效互動的線下沉浸式學(xué)習(xí)交流體驗(yàn)，真正做到為零售行業(yè)的真知分享、美美與共做出貢獻(xiàn)。

在3月27日的會議上，天虹股份助理總經(jīng)理兼超市事業(yè)部總經(jīng)理朱艷霞做了主題為《天虹超市供應(yīng)鏈端到端變革》的分享，闡述了天虹關(guān)于供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考和措施。

朱艷霞表示，超市供應(yīng)鏈優(yōu)化及數(shù)字化賦能已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的確定性措施，數(shù)字化生產(chǎn)力正是支撐商品管理體系的基石。通過搭建數(shù)據(jù)指導(dǎo)和驅(qū)動經(jīng)營的管理體系，讓商品管理數(shù)字化，供應(yīng)鏈數(shù)字化和門店用戶數(shù)字化來建立一套數(shù)字化管理手段去支撐端到端的商品管理體系。以中臺能力的建設(shè)來支撐前臺，形成一套完整的支撐體系，正是未來天虹數(shù)字化生產(chǎn)力的主導(dǎo)方向。

天虹股份助理總經(jīng)理兼超市事業(yè)部總經(jīng)理 朱艷霞 

以下是演講內(nèi)容（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

各位嘉賓和各位同行，大家上午好。非常榮幸參加聯(lián)商網(wǎng)一年一度的超市周活動，也非常感謝主辦方的邀請，由我代表天虹超市和大家一起探討超市發(fā)展的機(jī)會和未來，共建美好之路。

三年的疫情增加了超市行業(yè)的消費(fèi)者行為變化，社會與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性。消費(fèi)者多場景、多渠道的購物選擇，已使得超市供應(yīng)鏈優(yōu)化及數(shù)字化賦能成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型的確定性措施。

天虹旗下的超市space品牌聚焦于中高收入，追求品質(zhì)生活的家庭客群，為目標(biāo)客戶打造中高端、數(shù)字化、體驗(yàn)式的品質(zhì)空間。門店布局八省31市115家門店，超過60%分布在廣東省。

2013年。根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略部署，我們啟動了轉(zhuǎn)型，提出建立三個方面的核心競爭能力：數(shù)字化、體驗(yàn)式、供應(yīng)鏈。特別是垂直業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈，提出了為顧客提供商圈內(nèi)最好的商品組合，好貨不貴。

十年的轉(zhuǎn)型，我們建立了一支以顧客為中心，以品類管理為工具的專業(yè)操盤隊(duì)伍以及對接業(yè)務(wù)需求，響應(yīng)消費(fèi)者變化的近600人的數(shù)字化研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

一、四個割裂

三年的疫情，讓消費(fèi)多渠道、多場景的趨勢已經(jīng)成為必然。天虹要演進(jìn)成為全渠道、多業(yè)態(tài)、線上線下，To B To C多業(yè)務(wù)模式的消費(fèi)平臺，如何進(jìn)一步提高效率？如何穿越經(jīng)濟(jì)周期？如何在存量市場活下去？我們提出了堅(jiān)持長期主義，以顧客為中心，回歸零售的商業(yè)本質(zhì)，深度解構(gòu)垂直業(yè)務(wù)的整個鏈條、流程和組織，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能、加持和放大業(yè)務(wù)，深化與顧客、供應(yīng)商和員工的連接，向經(jīng)營過程要效能，要效率。

大家知道，作為超市來講，垂直供應(yīng)鏈一直都要解決端到端的過程。在整個供應(yīng)鏈過程當(dāng)中，我們通常會發(fā)現(xiàn)有四個割裂：

1、戰(zhàn)略跟執(zhí)行的割裂

當(dāng)我們在做商品管理，建立一套品類策略和商品角色的時候，我們通常會討論價格如何合作，陳列怎么安排以及促銷策略是什么樣的，但是這些措施往往都停留在PPT和Excel表格里面。所有的要素和衡量指標(biāo)如何進(jìn)入到系統(tǒng)，并通過系統(tǒng)科學(xué)地判斷對錯，目前應(yīng)該是所有行業(yè)都還沒有解決的問題，這就是戰(zhàn)略跟執(zhí)行的割裂。

2、商品跟陳列的割裂

雖然現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都有了各種陳列軟件，但是如何判斷軟件背后商品的陳列以及數(shù)據(jù)的連接是合理的？所有數(shù)據(jù)反映的PSD是不是正確、科學(xué)的？所以說從商品組合到陳列管控，到陳列組合策略的執(zhí)行依然是割裂的。

3、采購跟庫存的割裂

當(dāng)我們遇到大型節(jié)假日的時候業(yè)務(wù)會非常復(fù)雜。線下我們有全倉分揀，線上有極速達(dá)、次日達(dá)，全國配和商家直發(fā)，所有庫存以及顧客的需求如何傳輸?shù)胶笈_，由后臺的商品管理計劃系統(tǒng)傳輸?shù)焦��?yīng)鏈的前端，整個鏈條也會經(jīng)常碰到問題，比如當(dāng)我們的B端客戶有需求時通常會把C端庫存給賣掉了，這是采購跟庫存的割裂，當(dāng)前的狀況也是非常突出的。

4、計劃與評估的割裂

從商品計劃起到供應(yīng)鏈績效管理，包括供應(yīng)商結(jié)果的評估，這一套管理體系并沒有形成PDCA正確的循環(huán)。

基于以上的四個割裂，對于天虹來講，現(xiàn)在正在做的就是一體化商品供應(yīng)鏈模式的打造，也就是說，建立一套端到端的商品構(gòu)建體系，從一體化的商品計劃到商品組合，到庫存管理，到供應(yīng)鏈的供應(yīng)商績效管理，采購計劃，陳列計劃，形成一整套PDCA循環(huán)。這個策略目前是通過我們的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)正在搭建供應(yīng)鏈中臺。

二、供應(yīng)鏈中臺的搭建

從整個供應(yīng)鏈的商品管理體系來看問題，從商品的主數(shù)據(jù)管理到商品的規(guī)劃與調(diào)配、倉配管理以及門店的運(yùn)營庫存管理，到補(bǔ)貨計劃和物流配送安排，需求預(yù)測及DC庫存的安排，采購端供應(yīng)商管理的安排，整個鏈條里面有很多模塊并沒有進(jìn)行數(shù)字化改造。

這次天虹建立的供應(yīng)鏈中臺是打造了九大中心，包括需求計劃中心、商品中心、補(bǔ)調(diào)中心、庫存中心、營銷中心、履約中心、運(yùn)營中心和供應(yīng)商信息反映中心。九大中心最后支撐我們來做端到端高效的供應(yīng)鏈體系。

這是國際上比較先進(jìn)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的五大階段。目前國際上優(yōu)秀的供應(yīng)鏈同行們基本上處于階段三和階段四。天虹則處在第一階段，目前我們前端場景的數(shù)字化基本上構(gòu)建完成，也就是，會員數(shù)字化、商品數(shù)字化和營銷數(shù)字化。

但是這些數(shù)字化目前依然處在各自為戰(zhàn)的局面，怎么能夠解決局部數(shù)字化連接到整體的問題？我們目前搭建的供應(yīng)鏈中臺就是要解決整個鏈條里面各個部門，各個團(tuán)隊(duì)，包括各項(xiàng)數(shù)據(jù)之間的連接問題。

目前階段，我們是從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的在線，到一體化供應(yīng)鏈管理的在線，逐漸建立可視化、在線化的供應(yīng)鏈控制塔。通過控制云，運(yùn)用智能補(bǔ)貨和庫存管理，包括門店運(yùn)營管理來支撐我們建立一套供應(yīng)鏈管理模式，有效支撐門店DC和供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)體系。

針對我們供應(yīng)鏈變革的思路，在組織上面，我們希望輕前臺，強(qiáng)中臺，通過搭建數(shù)據(jù)指導(dǎo)和驅(qū)動經(jīng)營的管理體系，讓商品管理數(shù)字化，供應(yīng)鏈數(shù)字化和門店用戶數(shù)字化來建立一套數(shù)字化管理手段去支撐端到端的商品管理體系。通過以上支撐來搭建三個需要不斷去創(chuàng)建的能力（商品力、銷售力、服務(wù)力）。

三、數(shù)字化加強(qiáng)品類管理

對于天虹來講，我們一直用堅(jiān)持用品類管理的思維模式。每一個同事血液里都融入了如何用品類管理的工具做好商品業(yè)務(wù)的本能。對于采購?fù)�事來講，一年最重要的一次大考，就是每年過完年后，要對所有自己負(fù)責(zé)的商品品類進(jìn)行全盤梳理和重新定位以及價值評估。

站在消費(fèi)者洞察以及計劃需求的角度去判斷，我們對商品品類的定義以及決策是否正確，評估的指標(biāo)是否達(dá)成。同時基于顧客消費(fèi)者決策樹，按照消費(fèi)者、市場、供應(yīng)商和零售商的角度去評估我們的指標(biāo)是否已經(jīng)確認(rèn)，最后形成一套管理策略。

基于以上的結(jié)果情況，我們會形成一套完整的年度商品操盤表，包括了戰(zhàn)略商品以及跟廠牌共創(chuàng)的大單品。解釋一下什么是天虹的戰(zhàn)略商品？就是我們的自有品牌和國際直采，目前為止，我們自有品牌商品將近1000個。同時，國際直采商品將近有400多個，基本上都是來源于原產(chǎn)地和大型頭部供應(yīng)商進(jìn)行的共創(chuàng)。

按照品類梳理的策略，我們會去討論戰(zhàn)略商品在品類里應(yīng)該扮演的角色，以及解決品類需要跟供應(yīng)商和廠牌之間建立的價值關(guān)系。

對于戰(zhàn)略商品來講，最重要的角色就是如何為顧客創(chuàng)造差異化的價值。除了提供差異化商品，最重要的就是重新擬定我們的價格策略。到目前為止，我們大概有四套價格策略的方式。對照系統(tǒng)用數(shù)字化的手段，用RPA技術(shù)去做好價格指數(shù)的監(jiān)控。

眾所周知，這兩年，各種大型促銷層出不窮。到目前為止，我們?nèi)栽诓粩嗟毓芸貎r格上的無效促銷，杜絕一些促銷游戲。促銷的有效性如何衡量？最后我們是用數(shù)字化的系統(tǒng)在商品管理體系里去體現(xiàn)。

圖：天虹數(shù)字“531”藍(lán)圖

對于天虹來講，從員工，外部的公域，顧客，門店到商家，基本上用各種各樣的觸點(diǎn)，在前端形成了五大布局。

當(dāng)下，我們正在建立三大中臺引擎。對于垂直業(yè)務(wù)來講，做的就是供應(yīng)鏈中臺的搭建，通過中臺能力的建設(shè)來支撐前臺，形成一套完整的支撐體系，這接下來就是天虹數(shù)字化生產(chǎn)力的主導(dǎo)方向。

當(dāng)然，所有技術(shù)的背后都來源于天虹強(qiáng)大的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)——靈智數(shù)科。它不僅支撐我們通過打開業(yè)務(wù)流程去構(gòu)建數(shù)字化的能力，目前也形成了一套完整的對外輸出產(chǎn)品。

對于天虹來說，數(shù)字化賦能正是接下來打造零售基本功最重要的工具和手段。此外，站在顧客的立場去思考，為顧客創(chuàng)造差異化的價值，則是我們一直秉承的理念。