3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院如約舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月27日的會議上，天虹股份助理總經理兼超市事業部總經理朱艷霞做了主題為《天虹超市供應鏈端到端變革》的分享，闡述了天虹關于供應鏈數字化轉型的思考和措施。

朱艷霞表示，超市供應鏈優化及數字化賦能已經成為企業轉型的確定性措施，數字化生產力正是支撐商品管理體系的基石。通過搭建數據指導和驅動經營的管理體系，讓商品管理數字化，供應鏈數字化和門店用戶數字化來建立一套數字化管理手段去支撐端到端的商品管理體系。以中臺能力的建設來支撐前臺，形成一套完整的支撐體系，正是未來天虹數字化生產力的主導方向。

天虹股份助理總經理兼超市事業部總經理 朱艷霞 

以下是演講內容（經聯商網編輯）：

各位嘉賓和各位同行，大家上午好。非常榮幸參加聯商網一年一度的超市周活動，也非常感謝主辦方的邀請，由我代表天虹超市和大家一起探討超市發展的機會和未來，共建美好之路。

三年的疫情增加了超市行業的消費者行為變化，社會與經濟環境的不確定性。消費者多場景、多渠道的購物選擇，已使得超市供應鏈優化及數字化賦能成為了企業轉型的確定性措施。

天虹旗下的超市space品牌聚焦于中高收入，追求品質生活的家庭客群，為目標客戶打造中高端、數字化、體驗式的品質空間。門店布局八省31市115家門店，超過60%分布在廣東省。

2013年。根據集團的戰略部署，我們啟動了轉型，提出建立三個方面的核心競爭能力：數字化、體驗式、供應鏈。特別是垂直業務的供應鏈，提出了為顧客提供商圈內最好的商品組合，好貨不貴。

十年的轉型，我們建立了一支以顧客為中心，以品類管理為工具的專業操盤隊伍以及對接業務需求，響應消費者變化的近600人的數字化研發團隊。

一、四個割裂

三年的疫情，讓消費多渠道、多場景的趨勢已經成為必然。天虹要演進成為全渠道、多業態、線上線下，To B To C多業務模式的消費平臺，如何進一步提高效率？如何穿越經濟周期？如何在存量市場活下去？我們提出了堅持長期主義，以顧客為中心，回歸零售的商業本質，深度解構垂直業務的整個鏈條、流程和組織，通過數字化轉型賦能、加持和放大業務，深化與顧客、供應商和員工的連接，向經營過程要效能，要效率。

大家知道，作為超市來講，垂直供應鏈一直都要解決端到端的過程。在整個供應鏈過程當中，我們通常會發現有四個割裂：

1、戰略跟執行的割裂

當我們在做商品管理，建立一套品類策略和商品角色的時候，我們通常會討論價格如何合作，陳列怎么安排以及促銷策略是什么樣的，但是這些措施往往都停留在PPT和Excel表格里面。所有的要素和衡量指標如何進入到系統，并通過系統科學地判斷對錯，目前應該是所有行業都還沒有解決的問題，這就是戰略跟執行的割裂。

2、商品跟陳列的割裂

雖然現在大多數企業都有了各種陳列軟件，但是如何判斷軟件背后商品的陳列以及數據的連接是合理的？所有數據反映的PSD是不是正確、科學的？所以說從商品組合到陳列管控，到陳列組合策略的執行依然是割裂的。

3、采購跟庫存的割裂

當我們遇到大型節假日的時候業務會非常復雜。線下我們有全倉分揀，線上有極速達、次日達，全國配和商家直發，所有庫存以及顧客的需求如何傳輸到后臺，由后臺的商品管理計劃系統傳輸到供應鏈的前端，整個鏈條也會經常碰到問題，比如當我們的B端客戶有需求時通常會把C端庫存給賣掉了，這是采購跟庫存的割裂，當前的狀況也是非常突出的。

4、計劃與評估的割裂

從商品計劃起到供應鏈績效管理，包括供應商結果的評估，這一套管理體系并沒有形成PDCA正確的循環。

基于以上的四個割裂，對于天虹來講，現在正在做的就是一體化商品供應鏈模式的打造，也就是說，建立一套端到端的商品構建體系，從一體化的商品計劃到商品組合，到庫存管理，到供應鏈的供應商績效管理，采購計劃，陳列計劃，形成一整套PDCA循環。這個策略目前是通過我們的數字化團隊正在搭建供應鏈中臺。

二、供應鏈中臺的搭建

從整個供應鏈的商品管理體系來看問題，從商品的主數據管理到商品的規劃與調配、倉配管理以及門店的運營庫存管理，到補貨計劃和物流配送安排，需求預測及DC庫存的安排，采購端供應商管理的安排，整個鏈條里面有很多模塊并沒有進行數字化改造。

這次天虹建立的供應鏈中臺是打造了九大中心，包括需求計劃中心、商品中心、補調中心、庫存中心、營銷中心、履約中心、運營中心和供應商信息反映中心。九大中心最后支撐我們來做端到端高效的供應鏈體系。

這是國際上比較先進的供應鏈轉型的五大階段。目前國際上優秀的供應鏈同行們基本上處于階段三和階段四。天虹則處在第一階段，目前我們前端場景的數字化基本上構建完成，也就是，會員數字化、商品數字化和營銷數字化。

但是這些數字化目前依然處在各自為戰的局面，怎么能夠解決局部數字化連接到整體的問題？我們目前搭建的供應鏈中臺就是要解決整個鏈條里面各個部門，各個團隊，包括各項數據之間的連接問題。

目前階段，我們是從基礎業務的在線，到一體化供應鏈管理的在線，逐漸建立可視化、在線化的供應鏈控制塔。通過控制云，運用智能補貨和庫存管理，包括門店運營管理來支撐我們建立一套供應鏈管理模式，有效支撐門店DC和供應商核心業務體系。

針對我們供應鏈變革的思路，在組織上面，我們希望輕前臺，強中臺，通過搭建數據指導和驅動經營的管理體系，讓商品管理數字化，供應鏈數字化和門店用戶數字化來建立一套數字化管理手段去支撐端到端的商品管理體系。通過以上支撐來搭建三個需要不斷去創建的能力（商品力、銷售力、服務力）。

三、數字化加強品類管理

對于天虹來講，我們一直用堅持用品類管理的思維模式。每一個同事血液里都融入了如何用品類管理的工具做好商品業務的本能。對于采購同事來講，一年最重要的一次大考，就是每年過完年后，要對所有自己負責的商品品類進行全盤梳理和重新定位以及價值評估。

站在消費者洞察以及計劃需求的角度去判斷，我們對商品品類的定義以及決策是否正確，評估的指標是否達成。同時基于顧客消費者決策樹，按照消費者、市場、供應商和零售商的角度去評估我們的指標是否已經確認，最后形成一套管理策略。

基于以上的結果情況，我們會形成一套完整的年度商品操盤表，包括了戰略商品以及跟廠牌共創的大單品。解釋一下什么是天虹的戰略商品？就是我們的自有品牌和國際直采，目前為止，我們自有品牌商品將近1000個。同時，國際直采商品將近有400多個，基本上都是來源于原產地和大型頭部供應商進行的共創。

按照品類梳理的策略，我們會去討論戰略商品在品類里應該扮演的角色，以及解決品類需要跟供應商和廠牌之間建立的價值關系。

對于戰略商品來講，最重要的角色就是如何為顧客創造差異化的價值。除了提供差異化商品，最重要的就是重新擬定我們的價格策略。到目前為止，我們大概有四套價格策略的方式。對照系統用數字化的手段，用RPA技術去做好價格指數的監控。

眾所周知，這兩年，各種大型促銷層出不窮。到目前為止，我們仍在不斷地管控價格上的無效促銷，杜絕一些促銷游戲。促銷的有效性如何衡量？最后我們是用數字化的系統在商品管理體系里去體現。

圖：天虹數字“531”藍圖

對于天虹來講，從員工，外部的公域，顧客，門店到商家，基本上用各種各樣的觸點，在前端形成了五大布局。

當下，我們正在建立三大中臺引擎。對于垂直業務來講，做的就是供應鏈中臺的搭建，通過中臺能力的建設來支撐前臺，形成一套完整的支撐體系，這接下來就是天虹數字化生產力的主導方向。

當然，所有技術的背后都來源于天虹強大的數字化團隊——靈智數科。它不僅支撐我們通過打開業務流程去構建數字化的能力，目前也形成了一套完整的對外輸出產品。

對于天虹來說，數字化賦能正是接下來打造零售基本功最重要的工具和手段。此外，站在顧客的立場去思考，為顧客創造差異化的價值，則是我們一直秉承的理念。