來源/36氪 

撰文/任彩茹

一家水餃連鎖品牌，在中國能開出多少家店？

袁記云餃的答案是，超過4000家。這個數字在行業(yè)里是當之無愧的第一，與二三名的熊大爺、喜家德拉開了不小差距。袁記云餃創(chuàng)始人袁宏亮的目標，是做到一萬家。

2012年，22歲的袁亮宏在烤鴨創(chuàng)業(yè)項目失利后，出于對傳統(tǒng)美食的喜愛，在廣州菜市場里盤下一家五平米的小店，取名“袁記餃子云吞連鎖店”，為街坊提供現包的廣式餃子云吞。當時的餃子市場里，堂食和零售是主流模式——大娘水餃、喜家德這樣的堂食品牌已經來到數百家店規(guī)模，走上全國化擴張之路；主打零售渠道的速凍水餃格局穩(wěn)固至今。

袁記的第一家店

憑借現包、新鮮、口味上的優(yōu)勢，袁記在起初的五年中以“小而美”的姿態(tài)平穩(wěn)發(fā)展，2016年突破百店。但收獲更多人的關注，是在疫情時期。2020年，全國的線下堂食在相當長一段時間內只能關停，“生鮮外帶+外賣”模式為袁記云餃贏得了不一樣的窗口。

這一年，袁記門店數從500家增長到1000家，并開啟了之后每年平均新增近1000家的“加速度”。CEO鄭伯奇說，“這是時代擺在袁記面前的機會。”而抓住機會的前提，是他們從2017年就起就在門店生鮮業(yè)務基礎上，進行“生熟一體化”的嘗試。“誰也不會預料到疫情的出現，只是在環(huán)境變化時，及時用好自己的長處做調整。”

和同時期的很多品牌不同，袁記云餃沒有在新消費烈火烹油的時期頻繁融資。一直到2023年，他們才接受了黑蟻資本的投資，此時雙方已接觸了五年，期間不乏更高估值的橄欖枝。黑蟻資本之所以投資袁記，看中的是水餃作為中式快餐品類的可標準化，以及袁記“供應鏈和渠道的同時創(chuàng)新”。

2023年，袁記云餃的全國門店數超過3500家，大部分是加盟店，總營收超過47億元。在佛山新總部辦公室的墻上，“首個突破4000家門店中國餃子品牌”、“成為全球餃子行業(yè)龍頭企業(yè)”這樣的標語掛在醒目位置。

站在旁觀者的視角，袁記云餃一路走來的人、時機、模式幾乎都是順利的，但鄭伯奇掛在嘴邊的話是“如臨深淵，如履薄冰”。他們今年主動踩下剎車，開始有意控制規(guī)模增速，希望保證和加快加盟商的投資回收期，同時一些新業(yè)態(tài)的嘗試也逐漸進入大眾視野，包括豬肉鋪子、咖啡等等。

擴張放緩疊加新業(yè)態(tài)新店型，這些舉動被外界解讀為不務正業(yè)或焦慮。鄭伯奇告訴36氪，“很多動作并不是大張旗鼓的戰(zhàn)略轉變，只是在可控范圍里的小嘗試，主干道依然是最核心的命題。”

不過，高速擴張的窗口期不是永久存在，消費大環(huán)境的挑戰(zhàn)客觀存在。對于今天的袁記云餃來說，站在規(guī)模制高點上，攻與守孰輕孰重、如何攻、如何守，或許都是不得不思考的問題。

近日，36氪未來消費與袁記食品集團董事兼副總經理、也是袁亮宏的“新聯(lián)合創(chuàng)始人”鄭伯奇聊了聊他們走過的規(guī)模躍遷之路，今天所面臨的質疑、不解和挑戰(zhàn)，以及應對新環(huán)境的思路與未來的方向。

2022年：線上業(yè)務的10倍增長背后

36氪：你第一次跟創(chuàng)始人袁亮宏見面，是什么場景？

鄭伯奇：當時袁記的辦公室還是在酒店里租的一層。那個酒店很有意思，一樓餐廳，二樓KTV，四樓是足浴按摩，然后袁記在三樓。

36氪：對這家公司的印象會有點奇怪嗎？

鄭伯奇：一開始覺得不太靠譜，但去了三樓之后發(fā)現完全是不一樣的天地，整個視覺呈現和工區(qū)排布都挺規(guī)范的。有朋友跟我介紹過袁記的情況，形容是“公司規(guī)模已經很高，但老板很年輕”。但見到他的第一眼還是蠻驚訝的，比想象中更年輕。他是挺低調、內斂的性格，思維卻很跳躍。

36氪：你最初加入袁記是負責外賣業(yè)務，當時內心給自己設置的目標是什么？

鄭伯奇：蠻有意思的。我問袁總“希望外賣做到多少”，他說“去年8000萬，今年能不能沖一下2億”。我跟他說這個目標至少可以翻倍，其實內心有很強的信心能做到6個億。

36氪：后來實現的成績是從8000萬到將近8個億，內部慶功了嗎？

鄭伯奇：好像沒有什么特別強調目標的大規(guī)模慶祝。2022年的年會上，袁總給外賣事業(yè)部頒了個特殊的現金獎。

36氪：你加入前，外賣業(yè)務的狀態(tài)是怎樣的？

鄭伯奇：團隊分散在幾個區(qū)域，策略也比較零散，大部分門店沒有上線外賣，還有一些加盟商自己運營。那時候很尷尬，我們甚至抓不到完整的數據，只能去預估。

36氪：把外賣業(yè)務拉起來的要點是什么？為什么之前一直沒做好？

鄭伯奇：在我的理解里，當時袁記的核心不是需要多強的運營能力，而是你對于整個公司的運轉管理模式是否足夠了解。1000多家門店要怎么才愿意配合、肯花錢把自己的業(yè)務交給公司來做。

這也是為什么當時我選擇加入袁記、成立一個獨立事業(yè)部，而不是以乙方公司的形式去做，要保證想做的事情能推行下去。最終我們不斷去打樣做標桿、啃難啃的加盟商，用半年時間收回了95%的門店外賣，由我們統(tǒng)管，大約1400多家。這是我加入袁記后，自己覺得最值得驕傲的成績，而不是GMV數字。

36氪：現在外賣的占比有多少？

鄭伯奇：全國大盤大概35%，不同區(qū)域會不太一樣。另外六成左右是生鮮外帶和堂食。

36氪：今天要在線上渠道做增量，跟三年前的區(qū)別在哪里？

鄭伯奇：當時外賣市場發(fā)展已經很成熟，我們是落后于市場的狀態(tài)，可以很快追上。但現在要去做到更高的水平，要回答60分到80分乃至到100分的問題，比0分到60分要更難。平臺對本地生活的參與越來越深，意味著流量的結構、算法、邏輯變得更復雜，我們也需要有更專業(yè)的團隊來快速響應。

規(guī)模躍遷不是因為做對了某一件事

36氪：外界來看，2020到2021年是一個關鍵節(jié)點。這一年是疫情頻發(fā)的一年，但袁記云餃門店數破1000家，同時開啟了每年新增1000家的擴張速度，被更多人關注到。

鄭伯奇：當時我們推“生鮮外帶”的模式，疫情期間甚至比之前賣得更好。那個時期很多品牌只賣堂食，沒辦法做生意。這是社會也好、時代也好，擺在袁記面前的一個機會，我們抓住了。但并沒有說提前設定好未來的增長之道，而是在環(huán)境變化的時候，去用好自己的長處。

36氪：當時能做到“生鮮外帶+熟食外賣”，其實是因為在更早之前做了從生鮮到生熟一體的轉型，這個決策怎么做的？

鄭伯奇：當時不算是創(chuàng)新，只是在看到市場機會的時候，去做了這樣的嘗試。其實“生熟一體化”也摔過跟頭，2017年開出的前兩家店表現并不好，但我們沒有用“幸存者偏差”的心理去否定它，后來經過改進調整后被驗證了成功。我一直覺得，袁記現在的成績不是因為做對了某一件事情，就迎來飛躍式增長，它是很多小嘗試累加的結果。

36氪：你們好像不太喜歡去強調某個關鍵決策和關鍵時刻。

鄭伯奇：這個很有意思，袁總每一年都會說“今年是袁記最重要的一年。”我們感覺也是這樣的，每年袁記都會有重要的改變發(fā)生。

就像《人類群星閃耀時》里說的，很多事情在當時可能是個小小的決定，最后反而產生重大影響。大家都喜歡英雄主義的故事，但成功一定是無數正確選擇累加的結果。我們沒辦法預測未來，只能是保持不斷的嘗試，爭取做對。

36氪：最初創(chuàng)立的4年，完成1家店到10家店到100家店，靠的是什么？

鄭伯奇：當時無論是內部團隊還是加盟商，都凝聚了一批特別熱血、有干勁的人，“兄弟情懷”很重。這對民營企業(yè)來說其實是很加分的東西，在很多成功的餐飲、茶飲品牌的發(fā)展史上都不罕見。我們現在也經常會提，“一個人可以跑得更快，一群人可以走得更遠。”

36氪：現包餃子品牌中，袁記后來的全國化擴張看起來是最順利的，在你看來原因是什么？

鄭伯奇：可能是每一步都走得相對都保守一些，把一個區(qū)域打透，再去開辟下一個區(qū)域。這跟當時7-11在日本的發(fā)展有點類似。因為中國很大，區(qū)域性很強，來到一個新市場，我們不是在用幾千家店去對當地的百店品牌，而是“0對100”。

36氪：怎么才叫“打透一個區(qū)域”？

鄭伯奇：更簡單的理解還是門店數吧。我們會在當地找一些區(qū)域性連鎖的餐飲品牌對標，紫燕百味雞也好，如意餛飩、吉祥餛飩也好，甚至會去看星巴克、肯德基能在當地開到多少家店，這些都可以作為參考點。

袁記云餃門店

36氪：現包水餃連鎖化，這件事本身的核心難點在于什么？

鄭伯奇：供應鏈。現有的水餃云吞連鎖品牌里，具備自主工廠的其實非常少。很多人問袁記為什么跑得這么快，其實背后就是生產制造、物流這些能力。

36氪：對消費者來說，供應鏈能力在產品上有什么可感知的東西？

鄭伯奇：面皮是一個很重要的點。它看起來價值感可能不高，但中國的干面行業(yè)相對比較發(fā)達，濕面生產工藝其實還有落后的地方。我們之前去了趟日本，那邊的濕面工藝還挺值得學習的，所以袁記一直在改良這個板塊。餡料也是一樣的道理，我們現在盡可能還原鮮肉的口感。

36氪：接下來開店，在店型、選址上會以什么為重心？

鄭伯奇：不同區(qū)位要匹配不同店型。總的來說，社區(qū)店型一定還是相對核心的點，如果想開萬店，社區(qū)能支撐的門店規(guī)模最大，是跳不過去的。

對手是所有快餐

36氪：有一種廣泛的聲音說，袁記云餃門店的現包是表演性質。

鄭伯奇：如果只是表演性質，那我們大可以賣100斤、只表演10斤，但并不是這樣。尤其遇到特殊的節(jié)假日，員工甚至凌晨三四點就要到門店備料。為什么這么干？就是因為所有的交付都是這樣一個個包出來的。

36氪：袁記怎么定義現包員工的角色？

鄭伯奇：他們交付的是一種情緒安心感，一方面向消費者展示，另一方面也主動被監(jiān)督。

36氪：除了用鮮蔬外，你們有探索讓“新鮮”更進一步的其他可能嗎？

鄭伯奇：這個問題我們一直在討論。我們嘗試過在電商板塊做21天短保的產品，這個概念在傳統(tǒng)電商其實挺難的，庫存管理壓力很大。另外也在一些區(qū)域供應鏈允許的情況下，做肉的“鮮配”，盡量縮短物流和庫存周轉時間。但不得不承認，考慮到屠宰的規(guī)模化、工藝標準化、品質管理這些方面，普及“鮮配”還有比較大的挑戰(zhàn)。

36氪：之前你們受到一些有關“新不新鮮”的爭議。今年的擴張速度在放緩，是受到爭議的影響嗎？

鄭伯奇：其實我們最近兩個月的招商已經暫停了，今年一直在有意控制擴張速度。必須坦誠地說，部分新開門店的盈利能力不如最高峰時期那么強，這背后可能是整個消費環(huán)境的變化。我們也在探討怎么讓加盟商的投資回報期更短，最近可能要降加盟費。這個時候，更重要的是去修內功，同時想清楚“攻”和“守”的問題。

36氪：公司墻上“萬店品牌”的目標現在依然很醒目。

鄭伯奇：它是一個概念，我們相信這個品類在國內一定能出萬店規(guī)模的品牌，也希望有一天自己能做到，但它不會是每天喊的口號。我經常跟團隊強調一個概念，叫做“把目標忘掉”，所有的關注點都回歸到過程里去。

36氪：除了“萬店”，還有其他長遠的命題嗎？

鄭伯奇：全球化發(fā)展，北美、東南亞市場都有在籌劃。包括上市也是，它可能是一個階段性的目標，但并不是我們最終在這個事業(yè)里想要完成的事情，所以不太希望總在內部去提。這些事情不是在一條時間軸上漸次走完，也不是大張旗鼓的戰(zhàn)略，它可能是并行的嘗試。最核心的脈絡一定還是最基礎的東西——穩(wěn)住國內這么多門店的盈利能力、產品品質、消費體驗。

36氪：餃子這個賽道，袁記云餃的規(guī)模已經是斷層第一。你們現在的錨點是誰？

鄭伯奇：我們要降加盟費，不是因為別的品牌降了，而是察覺到回本周期在變長，希望加盟商好做一點。豬肉最近一直在漲價，但我們內部從今年初到現在，反倒對一些核心原物料降過幾次價。

一個最簡單的邏輯是，只有加盟商賺了錢，才更愿意開店，才會有我們的規(guī)模、效益和大盤。這個時候需要堅持去做正確的事情，而不是看別人。

36氪：子品牌“袁小餃”也跑得很快，袁記在培養(yǎng)一個跟自己打的對手嗎？

鄭伯奇：其實袁小餃一開始的定位更下沉，但這幾年市場形勢在變化，大家都在往下沉市場走，同時袁小餃不可避免地向上走，所以開始有一點“交鋒”。這在我們看來也不是壞事，實際上能幫品牌找到更適合自己的定位。

袁記旗下子品牌「袁小餃」

36氪：跟同行其他對手還存在激烈競爭嗎？熊大爺、喜家德都在千店規(guī)模的行列。

鄭伯奇：跟喜家德直接對抗的區(qū)域和場景并不多，他們相對更聚焦北方市場。熊大爺的創(chuàng)始人和袁總是高中同學，還是袁記早期的加盟商，他們相識很久，前幾天還一起吃飯。我們理解的競爭不是敵對，而是相互超越、相互迭代地去共建一個行業(yè)。

客觀上，從門店規(guī)模來講，袁記目前跟第二名、第三名拉開很大距離。到現在，我們的對手應該說是所有快餐品類。

36氪：你們內部提及最多的其他公司是誰？

鄭伯奇：不會有一個非常核心的對標對象，會在不同維度上去比較。產品研發(fā)可能會去看茶飲咖啡品牌，瑞幸、喜茶、霸王茶姬等等，他們的研發(fā)確實做得很好。消費者的認知和體驗上，可能會去看老鄉(xiāng)雞、塔斯汀甚至一些正餐品牌。管理和組織力的層面，會去看肯德基、麥當勞、星巴克這種大連鎖品牌。

36氪：比如產品研發(fā)，主要看“喜茶”、“霸王茶姬”的什么？

鄭伯奇：一個是市場導向，另一個是它們有非常完善的產品庫和上新鏈路，這中間涉及到一些核心問題，比如科學的測試流程、跟其他部門的串聯(lián)協(xié)同、如何定義銷售等等。

36氪：你怎么評價袁記現在的產品研發(fā)能力？

鄭伯奇：我們的研發(fā)還是有些偏零散，整個鏈路還比較薄弱。前段時間上新魔芋燕麥系列，上線三天就賣斷貨，中間卡了幾天供不上貨，這也意味著從下目標到采購、訂貨、鋪貨的過程里還是不完善。我們也在做復盤反思，但這是第一次串聯(lián)幾個部門一起做“上新”，對袁記的產品研發(fā)來說仍然有特別意義。

小步快跑，而不是高舉高打

36氪：除了常規(guī)的袁記云餃門店，你們還做了不少新嘗試，比如“餃子與酒”、“袁記云餃的猜想”等等，公司樓下還有一家“袁咖”。是因為在餃子這個主賽道上已經足夠穩(wěn)了嗎？

鄭伯奇：我們從來沒有一天覺得自己很OK，始終有個心態(tài)是“如臨深淵，如履薄冰”。首先，把袁記云餃做得更大更好，這個核心命題不會改。我印象深刻的是，加入袁記前跟袁總有幾次碰面，他當時就反復提到“餃子+”的概念。他很早就在思考，生鮮以外還可以做什么，小菜、醬料、飲品等等，一直有在嘗試。

36氪：這很容易給人一種“既要又要”的感覺，也是創(chuàng)業(yè)公司容易陷入的經典“危險點”。

鄭伯奇：沒錯，可能集中投入資源去做一件事情，很難說會必成。但回到出發(fā)點來講，我們并不是想轉換賽道，而是在主干道堅固、有條件的前提下，做一些小的關聯(lián)性嘗試。假設“餃子與酒”跑出來了，最后可能會給袁記云餃多一種變形的可能。

36氪：這些新嘗試里，目前跑得比較好的是什么？

鄭伯奇：我們有兩家賣黑豬肉的鋪子，還不錯。還有一個主打電商和B端的子品牌“袁記味享”，目前看也很有希望，畢竟電商、流通渠道的市場就擺在這里，過去有一些大玩家，但你不能因此就說它沒空間了。

36氪：怎么判斷一個新業(yè)務模式是否應該繼續(xù)探索下去？

鄭伯奇：這是一個比較現實的問題，我們大致會考慮兩方面。第一，這個項目到現在為止消耗的資源，是不是在一開始的預設范圍里。第二，后續(xù)如果需要投入更多資源，是不是有逐漸創(chuàng)收的希望。我們中途也關停過一些項目，但袁記味享還一直在做，是因為對它的預期和目前投入的成本都還在理想范圍里。

36氪：目前來看，袁記最終的狀態(tài)可能是一條主干和N條枝干？

鄭伯奇：袁總其實沒有明確提過什么vision。我們能看到的可能是，鞏固好袁記云餃的行業(yè)龍頭位置，在一個新的高度上，用成熟的行業(yè)產業(yè)經驗和運營管理能力，去其它賽道孵化新產品。另外在縱向上走得更深一些，對應國家政策去做養(yǎng)殖等等，都有可能。

36氪：袁記要繼續(xù)向前走的話，你們覺得還需要再建的最重要的能力是什么？

鄭伯奇：健康的組織力，這是很明確的。最近兩個月我們探討最多的話題就兩個，一是未來在新店型升級上、以及在外部還有什么機會點。另一個就是組織力，如果內部的組織效率不提上來，外部的機會點可能都抓不住。

36氪：關于組織力的提升，現在有一些結論或方法嗎？

鄭伯奇：袁記到現在正好12年，早期發(fā)展非常受益于“兄弟情”這樣的凝聚力。來到目前這個規(guī)模，必然會有一個從粗放走向更精細的過程，管理機制需要去迭代。但組織力的改革不是一勞永逸，我們內部一直在說“時時刻刻關注效率”，永遠要讓自己的效率比昨天更高一點。