出品/零售商業(yè)評論

4月7日下午，永輝超市微信公眾號發(fā)布了《致中國優(yōu)質供應鏈的一封信》，其中那句“讓中國制造的星光匯聚成照亮內需市場的銀河”，被業(yè)內視為傳統(tǒng)商超轉型的“破局宣言”。

背后也映射著永輝超市以“去中間商”為核心的供應鏈重構野心，以及對中國品質零售未來十年的戰(zhàn)略押注。這場始于供應鏈端的變革，或將對零售業(yè)產生更深遠影響。

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堅定走“品質零售”路線的永輝超市

永輝在公開信中提出，若因出口受阻而庫存積壓，永輝將開通“綠色通道”完成15天極速上架；針對苦惱于國內市場認知度的外貿商品，永輝將提供推廣扶持；對于渴望產品升級的供應鏈企業(yè)，永輝將作為“市場助手”共同開發(fā)新產品。

這也是永輝供應鏈改革與品質零售戰(zhàn)略的率先鳴槍。

葉國富在此前的永輝超市2025年度全球供應商大會上強調：“未來零售行業(yè)就是兩大趨勢，品質零售和興趣消費。名創(chuàng)優(yōu)品代表興趣消費，而我們希望通過永輝把握住品質零售的機會。品質零售最核心的就是產品。只有好產品才有好品牌，只有好產品才有好渠道，只有好產品才有好業(yè)績。”

這一觀點與永輝的“三大聚焦一個反對”戰(zhàn)略（聚焦核心供應商、核心大單品、長期主義；反對頻繁更換供應商）形成呼應，將供應鏈從博弈轉向共生。

2024年永輝虧損14億元，而2025年一季度調改門店近50家，鄭州信萬廣場店調改后首月銷售額達5600萬元，員工收入提升30%。一些數(shù)據(jù)表明，永輝的“調改路線”已初見成效，但扭虧壓力依然巨大。

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從供應鏈端變革，聚焦大單品

葉國富還提出，永輝要走品質零售，要成為滿足中國主流家庭的國民超市，第一件事要做供應鏈變革，要與核心供應商共筑品質基石。

首先體現(xiàn)在供應鏈的“斷舍離”。2025年3月，永輝宣布將2300家供應商砍至800家核心戰(zhàn)略伙伴，通過“直采模式”，繞過中間商直接采購，降低15%的采購成本，并將進口商品占比提升至20%。

這一改革在鄭州龍湖錦藝城店率先落地，8243個低效SKU被淘汰，13936個新商品進駐，其中90%為胖東來DL系列爆品。調改后，該店首月銷售額突破5600萬元，利潤超200萬元，員工收入提升30%。

永輝拋棄了傳統(tǒng)KA（關鍵客戶）模式下“進場費、堆頭費、節(jié)慶費”的苛捐雜稅，轉向CA（用戶）思維的合作模式。據(jù)統(tǒng)計，永輝2024年供應商結算周期縮短至35天，賬期透明度排名躍居行業(yè)前三。

供應鏈精簡的另一目標是聚焦“超級大單品”。葉國富提出三年內與供應商共同打造100個億元級單品，對標茅臺、可口可樂的“單品神話”。據(jù)透露，接下來，葉國富將親自篩選永輝超市首批200家核心供應商，并與供應商董事長建立年度對話機制。

我們也洞察到，商超對自有品牌關注度越來越高。自有品牌的核心是高質價比和差異化商品，它對零售商是從市場預測、產品設計、供應鏈支撐到終端動銷能力的全盤考驗。對于頭部零售商而言，自有品牌的上升跨越了商業(yè)周期，也具有很強的市場競爭力。

永輝也計劃將自有品牌占比從當前的5%-15%提升至40%。目前“永輝農場”系列生鮮已實現(xiàn)48小時從田間到貨架，正逐步減少對傳統(tǒng)經(jīng)銷差價的依賴。

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永輝超市的“品質零售”突圍

供應鏈改革只是手段，以胖東來模式為標桿的品質零售才是永輝的戰(zhàn)略終點。

“永輝超市將堅持走胖東來模式的品質零售路線，成為更適合中國主流家庭的國民超市。”葉國富表示。

自2024年5月啟動“學習胖東來”調改項目以來，截至2025年3月，永輝在全國已完成近50家門店改造，預計全年調改門店達200家，2026年完成所有存量門店升級。

調改后的永輝也確實實現(xiàn)了零售額高增長和利潤回升。今年1月份，作為全國調改旗艦店的福州奧體店重新開業(yè)，和胖東來SKU重復率達65%以上，自有品牌銷售占比10%。

而從調改細節(jié)來看。首先是商品端的進化，從“大而全”到“少而精”。數(shù)據(jù)顯示，2024年永輝SKU數(shù)量高達3.5萬，但動銷率不足60%，大量長尾商品淪為“貨架僵尸”。而調改后的鄭州信萬廣場店，通過精簡SKU至1.1萬、聚焦高頻剛需品，實現(xiàn)日均銷售額大漲，驗證了“少而精”策略的有效性。

其次是場景端的重塑，當菜市場美學遇上社區(qū)溫度。

永輝將主力店型從萬平米大賣場壓縮至2000-3000㎡的社區(qū)店，SKU從3萬+銳減至8000個。走進改造后的永輝綠標店，曾經(jīng)的“倉儲式迷宮”已蛻變?yōu)?000平米的社區(qū)生活中心。

更值得關注的是社區(qū)鏈接，永輝在成都試點“店長承包制”，允許店長用5%的營收自主策劃親子烘焙、營養(yǎng)搭配課堂等活動，員工流失率也大大下降。這種“人的溫度”或許比硬件升級更具穿透力。

而在員工端的變革，是從“打工者”到“事業(yè)合伙人”。2025年2月，永輝向調改門店超過8000名員工發(fā)放1139萬元分紅，更讓每個參與改革的員工真切感受到“合伙人制”的溫度。

最后站在整個行業(yè)角度來看。當前中國零售業(yè)，正經(jīng)歷著前所未有的挑戰(zhàn)，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）的摸底調查數(shù)據(jù)，2024年有57.4%連鎖超市企業(yè)銷售額負增；53.2%企業(yè)凈利潤下滑，且下降的超市中近半比例降幅大于10%。

「零售商業(yè)評論」認為，永輝的轉型折射出中國零售業(yè)的集體焦慮。傳統(tǒng)大賣場在各類平臺沖擊下節(jié)節(jié)敗退，而山姆、胖東來等商超卻憑借差異化、品質化逆勢增長。永輝的“品質零售”革命，正試圖通過供應鏈重構、商品力提升與員工激勵，再造一個永輝。而成敗的關鍵，在于能否將“葉國富式激進改革”轉化為可持續(xù)的商業(yè)模式。