出品/Mall先生

撰文/楊帆

隨著國內消費類基礎設施公募REITs的加速擴容，存量商業地產的資本化退出路徑逐步清晰，為老舊項目煥新注入了強心劑。

近期凱德集團提交的兩個項目——長沙雨花亭項目（開業超20年）與廣州項目（開業近10年），通過資產證券化探索存量價值的再釋放，標志著成熟項目在資本賦能下邁入全生命周期管理的新階段。

回溯行業規律，購物中心的生命周期通常分為四個階段：培育期、成長期、成熟期及穩定期（10年以上）。

業內普遍避免使用“衰退期”這一表述，因為部分運營得當的項目即便開業超過10年，仍能通過精準定位與業態迭代實現價值增長。

例如往期我們寫過的深圳萬象城，開業逾20年，憑借持續的硬件煥新與品牌升級，始終維持客流與銷售額的穩中有升。

然而，并非所有項目都能依托資本工具或運營能力跨越周期挑戰。

部分項目仍會因城市格局變遷、客群結構老化或管理僵化等內外部因素，提前陷入經營困境（我們不探討“開業即救場”的特殊案例）。

本文旨在系統性解析購物中心衰退的核心誘因，梳理其典型表現，并探討應對策略，為行業提供破局參考。

購物中心衰退的誘因與表現

購物中心的衰退往往由宏觀、中觀及微觀三層因素疊加導致。

這些因素并非孤立存在，而是在城市發展進程、社區客群演變及內部管理能力的相互作用下形成“連鎖反應”，最終引發項目競爭力持續弱化。

但為了更聚焦重點，我們可以將其歸納為以下三類典型模式：

1. 城市宏觀：城市重心與商圈位移

在城市多中心化進程中，新興商圈憑借交通便利性、業態創新性與場景體驗感快速崛起，逐步稀釋傳統核心商圈的輻射能力。

因此，那些早期落位于老城核心地段的購物中心，因建筑結構固化、周邊人口減少，陷入“區位優勢減弱”、“產品功能滯后”、“資產價值減值”的多重困境。

濟南城市級商圈的變遷與發展歷程

這些項目運營年限普遍超過15年，早期以大眾化消費定位吸引全城客群，也是許多城市商業的啟蒙者。但卻因缺乏高端品牌矩陣的差異化壁壘，逐漸喪失競爭力。

其硬件條件亦成為掣肘：建筑老舊、動線設計僵化，物理空間難以兼容擴充更多的餐飲與體驗業態（需要面臨突破消防規范、增加樓面荷載或機電設備擴容等高成本改造投入），即便通過局部改造或產權交易嘗試激活，空置率仍長期高于行業均值，陷入“改而不活”的窘境。

典型案例包括第一、二代萬達廣場項目，如濟南泉城路萬達廣場（由個人業主接手改造）、哈爾濱萬達廣場、上海四川北路的巴黎春天等。

都是典型的由于城市商圈位移，項目產品老舊進而進入衰退期的項目。

濟南泉城路萬達廣場，在商圈位移后逐漸衰敗，后數次易手更名

上海四川北路巴黎春天，還在等待它的“白衣騎士”

而與之相反的，同樣是早期萬達廣場的南寧印象城），因為城市商圈未發生位移，至今仍然經營穩定向好，甚至一度進入萬科集團年報中的商業項目收入TOP10。

2. 區域中觀：客群老齡化與消費力萎縮

對于有些不在城市最核心地段的社區型購物中心而言，也會面臨著產業布局調整與人口流動，帶來的客群結構“劣化”。

尤其是老齡化比例上升和年輕家庭流失帶來的消費力增長停滯，形成“需求端收縮”的長期趨勢。

典型代表如近年來大量閉店的獨棟家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等大型超市，它們往往在二十多年前扎根于成熟的居民社區，但隨著客群老化與輻射范圍的收縮，最終無力回天。

凱德·雙井項目，已于2023年交易，后續將作為京東MALL重開

這樣的情況同樣發生在那些體量介于5-8萬平米，以超市、兒童教育等剛需品類為主力的老一代社區型購物中心上。

他們受限于規模和硬件條件，既難以布局標準影院、運動社交等引流型體驗業態，也無法通過全業態覆蓋提升消費黏性。

加之經營層面，首層大面積的黃金鋪位被早期入駐的快時尚品牌占據，多年無新品牌進駐，形成“老面孔失靈難引熟客，新流量入口持續萎縮”的惡性循環。

即使通過改造可以扭轉頹勢，也難以復刻當年的輝煌。

3.運營微觀： 管理僵化讓競爭力持續弱化

這類項目因早期搶占市場站位空白，長期處于“無競品”的經營舒適區，導致管理團隊陷入思維惰性。

這種惰性不僅體現為對硬件維護的忽視（如電梯故障頻發、空調效能低下等問題長期未解決），更體現在對于品牌迭代與商戶關系的處理上。

比如很多項目的品牌調整迭代比例偏少，遠落后于市場平均節奏；團隊由于缺乏競品，其對品牌的態度和意識停留在“甲方主導”模式，與商戶缺乏共贏協作機制，甚至大量存在權錢交易的灰色操作。

此類項目多分布于非核心商圈，曾憑借區域壟斷優勢收割消費紅利，卻因疏于挖掘周邊潛力客群，最終形成“溫水煮青蛙”式的衰退。

從經營結果看，一旦同質化競品開業，客群迅速分流，銷售額、客流等經營指標會在競品開業的第三年出現大幅下滑。

典型的項目案例包括雙井富力購物中心（在合生匯開業后經營情況迅速惡化）、北京豐聯廣場（在悠唐購物中心開業后一蹶不振）。

朝陽門豐聯廣場，在悠唐購物中心開業后逐漸衰落

這些項目曾經以區域“拓荒者”姿態搶占先機，卻在市場成熟后未能自我迭代，最終被交通條件跟便利、區位更優質、產品更新穎的競品打壓，淪為“被替代者”。

如何系統性應對衰退期

過往二十年，行業更關注增量市場擴張，對存量項目衰退普遍缺乏預案，部分管理者甚至陷入“業績至上”的誤區——通過盲目加碼指標、過度壓縮成本等短視行為，非但未能扭轉頹勢，反而加速項目惡化。

如何能夠及早介入，盡可能地延緩，甚至避免項目進入無力挽回的衰退期？

我們試圖從資產管理的角度，結合部分“常青樹”項目的案例，探討一套科學的系統性應對機制——

預算管控層面，需從“粗放增長”轉向“精準優化”。

首先是要從思想上正視：項目已經面臨收入增長停滯或下降的客觀事實。

因此，不再盲目追求不現實的增長需求，而是要對場內租戶和租金進行分級策略。

對承租能力強、客流貢獻高的優質品牌維持租金穩定，而對空置率較高區域則降低門檻，引入快閃店、初創品牌等新興勢力，以靈活招商填補缺口。

另一方面，費用端強調“精細化配置”而非一味縮減，尤其是在推廣領域。

削減“一次性”的大型活動預算，轉而深耕商戶聯動和會員運營。

例如朝陽大悅城在面對長楹天街、合生匯等后起之秀的沖擊下，通過付費會員體系、品牌聯動沙龍及私域社群互動，將沉睡會員轉化為高黏性忠實客群。在2024年逆勢實現了客流突破2,500萬人次，銷售額突破50億元，核心會員消費占比超80%的優秀答卷。

朝陽大悅城精準且高效的會員沙龍活動

此外，運維投入必須強調落地性。優先保障燈光、電梯、空調等基礎設施的維護費用，杜絕“拆東補西”式節流，確保消費體驗不因硬件老化而折損。

其次，在業態調整層面，關鍵在于緊扣客群需求變遷，避免盲目追逐潮流。

對于老齡化社區周邊的項目，需定位“適老”而非“求新”：在3公里常住人口畫像分析基礎上，增加便民服務、健康醫療、社區食堂等低頻剛需業態。

即使面對瘋狂拓店的網紅品牌，也要甄別他們能帶來經營內容，是否有真正價值。

我們此前寫過日本永旺ggmall的轉型思路，在一定程度上可以提供借鑒。《日本第一的適老商業，是如何打造的？》

而這方面如果要深入探索，其實就需要跳脫出純商業招商的思維，而是更多去與項目周邊的政府部門或者外部資源對接——嫁接社區服務功能、落地政府配套設施，或是與更多社群組織共創。

硬件設施如社區醫院、社區圖書館、社區食堂、街道服務中心、口袋公園等；軟件服務如協調餐飲租戶、美容美發租戶能使用政府發放的養老助殘券、協助落地各類演藝培訓活動等；第三方機構包括社工組織、社群營造機構等等。

位于蘇州湖東鄰里中心的便民服務中心

蘇州師惠鄰里中心引入出版社、文化機構等資源，升級為社區青年友好街區

如何用改造讓項目重現活力

老舊項目步入衰退期，核心問題不僅在于設備設施老化導致體驗下滑，更源于品牌業態陳舊與空間形象固化。

當周邊客群對長期不變的業態組合與裝修風格失去興趣時，項目吸引力將持續減弱。

若疊加主力店撤場、資產轉讓或長期經營低迷等挑戰，改造往往成為必要選擇。而凱德就是其中的一把好手。

位于長沙的雨花亭凱德廣場開業超過20年

2023財政年，凱德先后完成了凱德廣場•雨花亭、樂峰廣場、凱德MALL•大峽谷的三項AEI計劃，為零售運營指標的改善作出了重要貢獻。

同時，也成功完成了對凱德MALL•西直門、凱德廣場•學府和樂峰廣場的三項小型空間改造，并實現了可觀的投資回報率。

然而現實困境在于：多數操盤團隊面臨改造預算有限與投資回報要求的雙重壓力，又不像地產那樣具備開發人才和乙方儲備，導致往往“力不從心”。

如何通過有限資源實現效能最大化，成為破局關鍵。

以筆者層參與的某老城區社區商業改造為例：該項目是位于一線城市老城核心居住區的社區型購物中心，運營超過十年。經歷資產轉讓后，接盤團隊難以維持原有租金策略，后又遭遇外部環境沖擊導致收入與出租率雙雙下滑。

筆者曾參與過的某社區項目，將B1層改造亮相與店慶結合擴大市場聲量

團隊選擇以局部改造為切入點，優先聚焦B1層餐飲區與外廣場。

通過重新規劃餐飲空間布局、優化外廣場功能設計，提升區域吸引力；同時逐步調整首層品牌，引入更具調性的新興品類替代傳統商戶，并通過視覺升級強化消費體驗。

改造過程中的節奏感是這樣設定的：首層品牌煥新作為前期預熱，B1層與外廣場改造則與項目營銷節點聯動，形成階段性爆發亮點。

此類改造的關鍵價值，不僅體現于硬件與品牌的顯性升級，更在于對項目生態的隱性激活。

當改造行動傳遞出團隊破局決心時，商戶從被動觀望轉向主動配合，為后續調改奠定基礎；

消費者因空間煥新重燃探索興趣，帶動自然客流回升；

團隊自身也在改造過程中重建信心，形成正向循環。

近期，上海白玉蘭廣場對于B1層空間的改造也展現出類似活力。

由此可見，衰退期改造的本質并非單純翻新物理空間，而是通過局部變革釋放積極信號，以可見成果凝聚各方共識，最終實現“團隊行動力—商戶協作度—消費者參與感”的協同提升。

切忌把改造成功的核心要點落在“短期數據增長”，那充其量只是用強心針帶來的回光返照。真正的關鍵是在于：將資源投入轉化為激活項目整體活力的支點！

結語

隨著公募REITs對商業地產的開放，存量項目可通過資本化退出緩解現金流壓力，但長期破局仍需回歸運營本質，只有敢于正視衰退，才能穿越周期。

衰退期項目的重生，不僅依賴硬件改造與業態調整，更需團隊建立“全周期管理”思維，從預警機制到執行落地形成閉環。

未來，主動擁抱變革、精準捕捉客群需求的老項目，有望在存量時代打破衰退魔咒，實現價值重塑。