出品/Mall先生

撰文/楊帆

近年來，隨著國內存量資產規模持續擴大與資本化進程加速，資產管理的重要性日益凸顯。

以消費基礎設施REITs為例，其擴募與發行規模的快速增長，不僅為市場注入流動性，更揭示了專業化資產管理的核心價值。

但奇怪的是，一方面購物中心資本化路徑已經打通，行業與資本化的對接將越發頻繁；另一方面，各家地產商或商管公司的資產管理崗位卻逐漸被邊緣化甚至名存實亡。

基于目前的資產管理困境，我們希望闡述清楚資產管理的真實價值到底是什么。

我們將從四個核心問題展開：

資管部門應當發揮哪些作用？

資產管理經理的核心價值體現在哪里？

其他如財務、運營、人力等崗位是否能代替資產管理崗？

資產管理崗位需不需要考核？

資管部門的角色：

戰略落地到價值提升

資產管理部門的核心價值體現在對戰略目標的分解執行、風險的系統性管控以及資本的全周期優化三大維度。

這三個層面共同構成了資產管理從戰略規劃到資本對接落地的完整閉環。但困擾國內購物中心資產管理的一個重要癥結，是“前提性”的缺失。

1、資本化是資產管理的前提

眾所周知，雖然目前國內消費類基礎設施REITs已經如火如荼的展開。但國內的很多商業地產運營商仍然是依賴銀行貸款與債權融資。

因此項目更多是通過現金流獲取銀行貸款的“優質”抵押物，而非資本市場上通過經營不斷提升資產價值的優質投資標的。

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更直白的講，由于前者債權的屬性，所以對于項目經營端的關注遠遠小于后者。在貸款和債權融資模式下，項目經營與資本化市場其實并不處在一個緊密鏈接的狀態中。

經營團隊不需要對項目有整個生命周期的布局謀篇（反而會陷入永續增長預期、為解約費用節省改造費用等），反而會掉落總部或者領導下達的各種指標，帶來“唯預算論”和“指標原子化”的陷阱中。

因此只有以資本化退出為目標，才能建立“資產價值”的管理理念，進而使資產管理的價值大前提。

2、戰略解碼是資產管理的起點

在這個前提之下，資產管理部分得以有了發揮的空間。比如，公司管理層的戰略往往以宏觀目標形式呈現，如“提升資產收益率”、“優化資產組合結構”等。資產管理部門的職責就在于將這些抽象目標轉化為可量化的行動計劃。

具體包括將長期戰略分解為年度經營計劃、季度預算及月度節點目標，將不同項目按照戰略目標所匹配的維度進行資產分類，并根據目標優先級分配資金、人力及外部合作資源，確保戰略執行關鍵環節的投入充足。

同時在戰略執行時通過周期性復盤（如月度經營分析會、半年度戰略評估），對比實際進展與目標偏差，及時調整執行路徑。

即通過“目標-資源-反饋”的動態循環調整不斷對戰略落地進行修正，保證管理層的戰略能實施落地。

戰略解碼的意義在于將宏觀戰略布局“解壓縮”，落地到微觀經營動作

正確的戰略解碼，可以避免在執行過程中的戰略目標失焦、執行偏離或從一開始就陷入“目標懸空”的困境。

3、風險管控是資產管理的過程

在戰略落地的過程中，風險管控是不可忽視的底線職能。

過去很多年中，由于各家商管公司處于高速發展狀態，往往更看重整體的增量價值。而對于單個項目經營團隊，其項目業績也隨著市場大環境而穩步提升。進而整個行業實際上，對于經營風險的控制都缺乏關注！

由于長期缺乏風控意識，導致很多項目在“市場變奏”下業績閃崩

隨著近兩年整個行業區域飽和，增量價值提升逐漸放緩，資產價值受市場波動、租戶經營、政策調整等多重因素的影響越來越大。

因此在公司戰略執行落地過程中，必須要建立覆蓋資產全生命周期的風險管控體系。

通常，資產管理部門需要通過數據分析工具監控租金收繳率、空置率、租售比等核心指標，構建風險項目的經營預警模型或相關指標相控陣，進而并針對不同等級風險制定預案。

例如，對主力店掉鋪風險的預警機制與處理辦法、對核心租戶租金減免政策的管理辦法、基金項目溝通匯報機制、預算調整適用范圍與具體辦法等等，建立具有可實施性且規范的問題處理機制。

風險管控的價值不僅在于止損，更在于通過主動管理將風險轉化為機會。

例如，基金項目由于市場競爭導致出租率持續走低，資產管理部門通過對項目重新定位規劃，制定新的預算指標，使得項目可以在當期重新整體招調和局部改造，從經營穩場轉為整體升級亮相。

4、資產價值提升是資產管理的目標

資產價值提升涵蓋存量資產提升與增量價值挖掘兩大方向。

存量資產價值提升，指通過硬件改造、業態調整、服務創新等手段，提升資產收益能力與市場吸引力。

而增量價值挖掘，則是通過輕資產輸出模式、資產證券化來拓寬公司的盈利邊界。

此外，優化融資結構、爭取政策補貼降低、資金成本等可以側面提升資產回報率的方式，也需要資產管理部門介入配合落地執行。

項目改造的精髓在于以小博大 | 北京翠微印象城B1層餐飲區改造

總的來說，資產價值提升的核心邏輯在于“用最小投入撬動最大價值”，其成功依賴于對市場趨勢的精準判斷與資源整合能力。

而這就引出了資產管理部門與崗位個人價值之間的關聯與區別——

兩者的核心目標均以實現資產增值為根本使命。部門層面是通過制定戰略目標（如提升收益率、優化資產組合）為崗位提供方向。

具體到資產管理經理，則是通過聚焦微觀執行，解決戰略具體落地的即時問題，如經營預警、招商降租審批、改造方案統籌、投資人問題答疑等。

資管經理

溝通與協調中樞

資產管理經理是戰略落地、風險管控以及資產價值提升的關鍵執行者。其價值不僅體現在部門職能范圍與專業能力上，更在于對復雜信息處理與各方面關系協調。

跨部門協同是資產管理經理的重要職責。

他們需在項目團隊、總部管理層與投資方之間搭建溝通橋梁。面對目標沖突時，通過數據支持與折中方案化解矛盾，確保短期目標與長期利益兼顧。

資產管理的角色定位是介于投資者和商業運營管理之間的橋梁

例如，項目受到競品影響，當年租金指標開始下降，已經影響到預算完成度。資產管理經理需要從項目團隊獲取完整全面的經營情況信息，未來應對舉措，經過整理匯總后。

對內，把控項目團隊的應對方案，提煉重點，對管理層進行回報溝通；對外，則是以實事求是的原則，積極應對的操盤策略來解答投資人對于項目業績下滑的問題。

基于跨部門協同的工作需求，對資產管理經理提出了非常高的跨領域知識儲備需求，包括不限于：

對區域經濟趨勢、競爭格局及客群需求的研判總結，從而為資產定位提供依據；

熟練運用現金流模型、內部收益率等工具評估項目可行性；

熟悉租約結構、產權交易、稅務籌劃等法律框架，規避潛在糾紛；

同時了解改造施工流程、設備運維標準，確保方案落地可行性。

這種復合能力使其能夠穿透部門壁壘，制定系統性解決方案。具體體現在：

通過對外部市場信息的了解給予項目團隊決策支持。

通過對跨領域知識的儲備，在項目改造過程中可以統籌協調各部門合作。

通過對測算評估模型的熟悉程度解答投資人對項目經營穩定性的疑慮等方面。

也正是基于資產管理崗位的綜合性與全局視角，其無法被單一的財務、運營與人力所替代的。

我們試著做個對比分析：

財務部門的核心職能是記錄與核算歷史數據，市場洞察與戰略規劃能力不是他們的專業；

運營部門以日常經營指標檢測與考核為核心，強于短期的業績完成，但缺少對長期風險的關注；

人力部門側重的是針對員工業績行為的考核，可以一定程度上用“合規”來控制風險，但與資產價值創造的直接關聯性較弱。

這些部門的單一視角，都難以應對從資產獲取、改造升級到退出變現的全生命周期的復雜資產管理需求。資產管理崗位的不可替代性，也正是對一名優秀資產管理經理提出的要求：系統性視角與獨立性決策能力。

如何對資產管理

工作成效進行考核

就目前很多設置有資產管理崗位的公司來看，大部分公司認可資產管理的價值，且對資產管理崗位的獨立性和長效經營理念有所認知，所以并不對資產管理崗位采取強效考核機制，其考核一般是走過場的情況。

但這種情況，卻又在評估時模糊和削弱了資產管理的價值體現。加上并非所有公司都天然有著資產管理的理念，因此一旦公司經營理念出現變動，新上任的管理層只看考核與業績評估，無法第一時間了解該部門的真實價值，往往會對資產管理部門“動刀”。

為了避免這種情況，需要一個單獨為資產管理部門設計的考核機制。

首先，需要先明確一個觀點：資產管理的個人價值是否可以量化？

答案是可以的。

一個合格的資產管理經理，通過在流程審批中發揮價值，可以對于鋪位的收益提升與損失減小做出可量化的貢獻：

在年度預算中，資產管理經理對于項目的收入提升更為明顯。

比如通過審核單個鋪位的租金遞增假設來保證項目整體年度租金的合理性、對于月度費用支出的節奏管理來實現合理的費用節降等等，均是幾十萬數量級的價值帶動；諸如改造方案的統籌制定，更是能直接帶來上百萬收益的價值提升。

但是，“可量化”并不代表萬事皆要量化。畢竟，過于針對短期指標的考核，會將資產管理崗位推向只看短期目標的境地。這也是和資產管理的價值觀相背離的。

對短期經營目標（客流銷售等）考核將使資產管理喪失長期主義和中立性

所以，定量考核應能涵蓋短期指標（以預算達成率、招調遞增率、成本控制等方面為評判標準）、項目長期健康度（租金復合增長率、資產估值增幅）、風險控制（低標審批數量、合規事件預警）、創新貢獻（工具包發布、市場行業研究發布等）。

考慮到資產管理經理所肩負的協調職責，還應當引入較高比重的定性考評。

定性考核評判應以其他部門的打分為主，能夠評判資產管理經理的溝通能力、業務參與度、協調能力。也讓資產管理經理與項目團隊之間，不是對抗式的平衡，而是朝著同一目標在不同維度上的賦能式協助。

此外，還應對資產管理經理在推動資產估值提升、模式創新等方面給予額外的認可與獎勵，形成長效激勵機制（如此前地產行業內較為普遍的操盤團隊跟投機制、項目自身REITs的申購配額等）。

結語

由于過去整個行業都處于高速發展狀態，導致公司高層更專注短期增量提升與顯性價值創造。

資管部門和崗位所帶來的存量價值提升則相對“隱性”且需要“長期”積累轉化，這就導致資產管理往往處于一種“善戰者無赫赫之功”狀態。

而這種特性，就導致在行業發展節奏突然轉換的當下，資產管理崗位在各個商管公司普遍處于被邊緣化的境地。

但隨著市場環境日趨復雜、整體行業的存量化趨勢落地、AI技術的應用及資本市場對接的深化，資產管理必將重新受到重視。

屆時，資產管理崗位勢必將面臨更嚴峻的挑戰與更廣闊的機遇，而唯有對資產管理崗位的核心價值有深刻認識，并通過合理的考核，才能發揮其最大效能。進而在激烈競爭中更好的實現資產價值的可持續提升，為打通資本市場奠定更好的基礎。